QC小组活动的推行要点和程序课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,77,08,年,QCC,资料,QCC,活动培训资料,QCC,活动培训流程,当前全球经济一体化，市场竞争越来越激烈，而竞争的焦点和实质是质量。,要把质量搞上去，就必须把有限的资源合理的组织起来，汇集到提高和改进质量的目标上去；而所有的资源中，人是最重要、最活跃、最起作用的因素。,广泛开展,QC,小组活动，正是进行人力资源开发的有效手段，是实现全员参与质量改进的有效方法，也是提高企业竞争力的一个有效途径。市场经济越发展，,QC,小组就越有用武之地。,培训背景,全面掌握,QC,知识，建立系统全局观；,理解工作的主要目的和手段，学习发现问题并分,析其成因；,掌握推行,QC,活动的规则、,QC,式工作方法；,掌握业务改善中资源整合与观念革新；,提高现场管理和现场改善的业绩能力。,培训目的,QC,小组基础知识的讲解及运用,QC,工具的正确使用及案例分析,创新型成果的介绍及案例分析,QC,小组活动推行要点及注意的问题,成果材料的编写、评审及案例分析,QC,小组活动推进实务,QC,小组活动推行实务,系列课程,1,、,QC,小组概述,2,、,QC,小组,组建,3,、,QC,小组,活动,4,、,QC,式工作方法,5,、,QC,小组,活动成果,6,、活动成果的评审和激励,QC,小组活动推行要点,QC,小组活动推行要点,QC,小组概述,QC,小组概述,QC,小组概述,质量的概念,质量：站在顾客立场，,制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,quality,六西格玛兴起,1990S,全面质量管理阶段,1960S,统计质量控制阶段,(,第二次世界大战开始,50,年代末期,),质量检验阶段 前,(,第二次世界大战以前,),质量管理的发展,按照解决质量问题所依据的手段和方式来划分,经历了以下三个阶段,:,质量管理,全面质量管理与传统的质量管理相比较,有以下几个特点,:,以顾客为中心；,全员参加的质量管理；,全过程的质量管理；,运用多种科学方法的质量管理；,强调持续改进。,小,QC,组,概,念,经营战略,方针目标,存在问题,目的：,改进质量,降低消耗,提高人的素质,提高经济效益,质量管理理论和方法,性,特,点,组织原则不同,活动目的不同,活动方式不同,明显的自主性,广泛的群众性,高度的民主性,严密的科学性,QC,小组,质,团队,、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；,、有利于预防质量问题和改进质量；,、有利于实现全员参与管理；,、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；,、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；,、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析,与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；,、有利与提高顾客的满意程度。,1,、提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。,2,、改进质量，降低消耗，提高经济效益。,3,、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,旨,宗,动,活,活,动,作,用,QC,小组活动的目的,一,.,提高职工素质,激发职工的积极性和创造性,二,.,改进质量,降低消耗,提高经济效益,三,.,建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场,（马斯洛的需要层次图）,生理需要：空气、水、食物、住所等,安全与保障,爱与归属,自我尊重,有价值,对他人尊重,自我满足,发展需要,基本需要,活动理念及目的,:,基本理念,最大限度发挥人的能力、创造性,尊重人、创造充满活力的、人人,感到有前途的工作现场,为企业的品质提高、发展壮大作出贡献,QC,小组成员的能力提高、自身价值实现,为企业创造更大的利润价值,提高用户的满意度、为社会作出贡献,开展,QC,小组活动的目的,发挥,创造,贡献,理念、目的明确化,严格遵循,PDCA,循环的程序、步骤,严格遵守现场、现物、现实、原理、原则,实实在在的开展活动,一切用事实、数据说话,熟练运用,QC,工具,思想、思路、方法、行动,成果基础,成果依据,过程,成果,总体,思路,有效方法,日本的小组活动,1949,年：针对“品质管理基础课程”为经营干部、班组长举办,QC,研修班,1951,年,:,各个公司编制教材开始对班组长、主任等现场监督职实行,QC,教育,1956,年：日本短波广播电台为现场监督职举办,QC,讲座,1960,年：通过,NHK,的广播和电视实施,QC,的普及教育。,1962,年：,4,月,现场与,QC,创刊，编辑委员长东京大学石川馨教授呼吁结,成,QC,小组。,5,月、设置,QCC,总部，登录第一个小组（,NTT,松山载 波通信部, “,机 械小组 ”,1963,年：,5,月日本第,1,次,QCC,大会召开（仙台）,1976,年：,QC,小组国际会议第一次在日本召开（日本、韩国、中国台湾）。,历,史,有关国家开展,QC,小组活动情况及历史,中国的小组活动,1975,年以前,:,已开始学习,QC,七工具,1976,年,:,开始,QC,小组活动式活动,(,清河毛纺厂,),。,1978,年：全国推行,TQC,、,9,月北京内燃机总厂诞生中国第一,个,QC,小组、同年,12,月召开了成果发布会。,1978,年,2003,年：中质协联合总工会、团中央、中国科协等已,举办,25,届,QC,小组成果发表会。并且每年派人,参加国际,QC,小组成果发表会。,1997,年：北京成功举办了国际,QC,小组成果发表会。,2003,年：已累计注册,QC,小组,2123,万个、创经济效益,3584,亿元。,历,史,日本,世界性潮流,台港,韩国,中国,东南亚,欧洲,美洲,等,70,多个国家,和地区,历,史,世界的小组活动,创造性,自主性,全社会性,组长的职责：,1,、抓好,QC,小组的质量教育。,2,、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。,3,、做好,QC,小组的日常管理工作。,对组长要求：,1,、是推行全面质量管理的热心人。,2,、业务知识丰富。,3,、具有一定的组织能力。,对组员要求：,1,、根据,QC,小组活动计划安排按时参加活动,并积极发挥自己的聪明才智和特长。,2,、按时完成小组分配的任务。,3,、不满足当好本组的组员，成为企业改进的积极分子。,组建的原则,组 长 及 组 员 职 责,自愿参加、上下结合,实事求是、灵活多样,（一）自下而上的组建程序,（二）自上而下的组建程序,（三）上下结合的组建程序,（四）小组人数：,3 10,人为宜,（一）注册登记表由企业,QC,小组活动主管部门负责发放，,登记编号和统一保管。,（二）期间：每年要进行一次重新登记,（是否存在、有什么变动？）,注意：,QC,小组的注册每年进行一次。而活动课题的注册登记，则应是每选定一个活动课题，在活动前都要进行课题的注册登记，二者不可混淆。,组 建 程 序,注 册 登 记,小组名：,表现小组成员的期待、希望、抱负、理想的名字如,“,挑战,”,表现现场名称或特征的名字：如,“,财务,OA,”,表现小组成员特征的名字如,“,有骨气的男子汉,”,。,（,1,）,可从学习开始，每周活动一次（,QC,知识,QC,七工具,QC,小组活动的意义）,（,2,）在学习的基础上，共同议论身边存在的问题,（,3,）注意争取上司和,QC,事务局的帮助,（,4,）分工明确，人人有事干,QC,小 组 的 命 名,QC,小 组 成 立 注 意 事 项,一、,QC,小组活动的基本条件,领导对,QC,小组活动思想上重视、行动上支持,员工对,QC,小组活动有认识、有要求,培养一批,QC,小组活动的骨干,建立健全,QC,小组活动的规章制度,1,、选择课题,2,、现状调查,3,、设定目标,4,、分析原因,5,、确定主因,7,、实施对策,8,、检查效果,目标未达到,目标达到,9,、巩固措施,10,、总结和下一步打算,P,D,C,A,四,阶,段,十,步,骤,6,、制定对策,QC,小组活动的程序,（,PDCA,循环：美国统计学家戴明博士）,利用甘特表制订有关解决问题各步骤的活动计划书,月,项目,主担当,2,1,3,4,6,5,7,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,选定题目,把握现状,设定目标,解析要因,研讨与实施对策,确认效果,落实标准化管理,反省及今后的课题,松本,田中,铃木,森下,加藤,松本,松本,田中,P,阶段,（,0,）制定计划,大家一起来改善什么？,1,、针对上级方针，目标在本部门落实的关键点来选题,2,、从现场或小组本身存在的问题方面选题,3,、从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题,选题常用什么方法？,调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图,选题注意什么问题？,1,、课题宜小不宜大,2,、课题的名称应一目了然地看出解决什么问题，不可抽象。,3,、选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。,P,阶段,（,1,）选择课题,（,1,）用表决法选定,（,2,）用评议、评价的方法来选定,课题评价表,课题命名,提高,CS,水平,提高电话服务水平,提高成品率,提高对顾客询问的回答率,降低接线员不在时的电话应答率,降低主板焊接不良率,避免“口号式”，最好点明其,CTQ,！,不好,好,课题的命名,选题理由的陈述,1,简明、扼要地说明选题理由：,场部,指示,场部,指示,场部,指示,分场要求碱耗为,75g/mol,1997,年全年碱耗平均值为,79.03g/mol,降低阴床碱耗,例,例：,随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的信赖程度,越来越高，我们,160,信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经,济发展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于,160,台信息,渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询,电话圆满重复率下降，影响到,160,台的社会形象，进而直接降低了,企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是,迫在眉睫。因此，,160,台,QC,小组选定,提高咨询电话重复率,有重要性，但无标准、无现状、无差距、无数据、看不出必要性,选题理由的陈述,2,例,X,选题理由陈述不充分的实例：,选题时可选用的工具及应 用实例：,1,、折线图,2,、饼分图,3,、排列图,4,、直方图和过程能力指数,5,、控制图,选题理由的陈述,3,车间质量指标,小组选题,本部门问题点,( ),产品机加工不合格品率,1%,降低（,）产品机加工不合格品率,月份,平均,1.3%,指标,1%,2000,%,折 线 图,例,选题理由的陈述,3,各项预算减少,15%,公司方针,工场方针,本,部门症结所在,办公费用减少,15%,复印纸消耗,35%,差旅纸消耗,30%,办公费用,22%,其他,13%,上年度办公费用支出情况,评价,评价项目,可选课题,符合上级方针,难易度,预期效果,与,小组成员关系,选定,降低办公用品费用,降低复印纸消耗,降低差旅费用,降低复印纸消耗,表示重要,;,表示一般,饼 分 图矩阵图,例,选题理由的陈述,3,公司要求,线体,存在问题,课题选定,由于市场需求,DVD,光驱下线率必须达到,5%,以下,降低,DVD,光驱误判率,15265,选题理由的陈述,3,排 列 图,例,产品规格要求,客户要求,车杆小头孔,直径,50,加工工序过程能力指数,CPK 1.33,本,部门存在问题,小组课题,提高连杆小头孔加工的过程能力指数,把,2000,年,3,月份每天抽查,8,件,22,天共,176,件的检验记录做出直方图,频数,直径尺寸,计算出,CPK=0.768,不能满足客户要求,X,TL=50,TU=50.013,N=176,X=50.005,S=0.00217,M,选题理由的陈述,3,直 方 图,例,上级方针,消灭生产过程中的失控现象,本,部门 问题点,选题,消除基体精镗缸孔过程的异常,控 制 图,UCL,CL,LCL,UCL,CL,R,X,从,XR,控制图中看出在集中位置及分散程度方面都出现了异常,本月基体精镗缸孔过程的异常,选题理由的陈述,3,例,课题的类型,4,现场型,管理型,攻关型,服务型,QC,小组的课题类型,一、现场型,QC,小组,以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。,二、服务型,QC,小组,工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的,QC,小组，即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的,QC,小组。,三、攻关型,QC,小组,通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。,四、管理型,QC,小组,由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。,改进型,创新型,创新型课题：,就是,QC,小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。,即问题严重到什么程度？,问题,3,现主义,收集事实,利用手法,凸现问题,收集事实用数据说话,收集数据要有客观性,收集数据要有可比性,收集数据的时间要有约束,3,现,主义,现场、现物、现实,P,阶段,（,2,）现状调查,找出问题的症结所在,1,、分层,数据分类,2,、折线图,显示时间变化,3,、饼图、带状图,数据构成比例,4,、检查表,直观、形象地整理数据的方法,5,、直方图,显示分布的形状、中心值、偏,差与规格的关系,6,、排列图,显示重要性顺序,手法,如何分层,:,操作人员,班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等。,机器设备,型号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等,作业方法,工艺、操作参数、操作方法、生产速度等,原材料、零部件,规格、成分、产地、供应商、批次等,时间,班次、日期,测量、检查,计量器具、测量人员、检查方法等,环境,温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等,缺陷,缺陷内容、缺陷部位等,按,以下标志进行分层,工序,产生不合格品数（件）,百分比,(%),累计百分比,(%),第,9,工序,168,53.33,53.33,第,2,工序,105,33.33,86.66,第,1,工序,18,5.71,92.37,第,6,工序,10,3.17,95.54,第,8,工序,5,1.58,97.12,其他,9,2.88,100,总计,315,100,不,合格品数,百分率,件,(%),各,工序产生不合格排列图,例,设定目标的意义和三要素：,明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么（对象特性）、多少（目标值）、何时为止（活动期间）,怎样设定目标？,1,、目标应与课题名称一致,例：,降低,产品（或零件）的加工废品率,，,则目标应该设定为：加工废品率由,3.4%,降到,0.5%,以下,2,、目标要定量不能定性,提高规范化服务的程度,(),单体成本从,65,元降低到,50,元以下,( ),P,阶段,（,3,）设定目标,目标值设定的水平,:,1,、目标要有一定挑战性,2,、目标应该通过小组的努力可以达到的,3,、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标,或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可,以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求,作为小组活动的目标值。,目标值设定的依据：,1,、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到,2,、顾客提出的需求，必须予以满足,3,、,通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方,面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业,进行比较，从而定出也能达到该水平的目标,4,、历史上曾经达到过的最好水平,5,、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出,能达到的水平,关于,目标,目标设定的五原则,1,、明确的；,2,、可度量的；,3,、可达到的；,4,、相关联的；,5,、有监视点的 。,目标与计划的区别与关系,目标：是终极的结果,计划：是为实现结果而采取的行动方案的时间表关系：起点（现状） 计划（途径） 目标（终点）,实施方法,根据五原则设定目标,找准自己的位置,写出切实可行的行动方案,交给你可信赖的人或上司。,实施方案,接受检查,接受反馈意见,纠正,达成目标,总结 。,目标管理步骤：,目标,差距,原因,责任,对策,检查,例,目标,现状,00,年,05,11,月,达成期限：,2001,年,8,月前,设定理由：,目前平均寿命,22423,台,/,套，且最大值与最小值差异大；,工场要求将膨胀夹具寿命提高一倍。,必要性论证：,1,、膨胀夹具寿命低，导致间材,消耗居高为下。,2,、膨胀夹具寿命低，导致生产,效率低下。,可行性论证：,1,、我们拥有先进的生产设备及完善的管理制度。,2,、同行业先进水平为,43500,台,/,套。,3,、,00,年,6,月份曾达到,35168,台,/,套，与,45000,台,/,套的目标相接近。,单位：台,/,套,分析原因时，注意以下四个问题：,1,、要针对所存在的问题分析原因。,2,、分析原因要展示问题的全貌,5M1E,人（,Man,）、,设备（,Machine,）、,材料（,Material,）,方法（,Method,）、,测量（,Measure,）、,环境（,Environment,）,3,、,分析原因要彻底,直到可直接采取对策为止。,4,、要正确、恰当地应用工具：,方法名称,适用场合,原因之间的关系,展开层次,因果图,针对单一问题进行分析,原因之间没有交叉影响,一般不超过四层,树图系统图,针对单一问题进行分析,原因之间没有交叉影响,没有限制,关联图,针对单一问题 对两个以上的问题一起 进行原因分析,原因之间没有交叉影响部分原因把两个以上的问题纠缠在一起,没有限制,P,阶段,（,4,）分析原因,一个因果图只能对一个问题进行分析,基座缸孔,直径超差,机器,人,方法,材料,测量,未按,操作程序执行,执行 工艺差,未按,间隔时间换刀,夹具,刀具,油压低,压不紧,工件,刀片硬度低,直径小,磨损快,回转工作台,回转精度差,锁不紧,主轴,窜动大,未用,标准环校验,量具不准,缸孔余量大,余量大,转速低,黏度大,切削,进给快,切削用量,精锪留量大,例,特性要因型系统图例：按因果关系展开,膏,面,色,泽,不,均,匀,搅拌不均匀,溶质析出,胶浆,含水,操作不熟练,主题,主要类别,组成要素,子要素,辅料,3,黏结于打胶机内壁,打胶,时间不够,打胶机,温度高,辅料,3,颗粒过大,辅料,3,投入时间不当,可以转化成特性要因图、但无密度要求。,例,A,、,结 构 简 介,B,、,损 坏 部 位,拉杆连接头,胀 套,定位套,胀 芯,膨胀夹具损坏部位调查：,N=52,结论,膨胀夹具损坏的主要,项目是：,破损、胀裂、变形,膨胀夹具损坏项目分析：,例,1,、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来， 因为末端,因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。,2,、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小组或企业都无,法采取对策的因素）,3,、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认,常用的方法：,A,：,现场确认。,B,：,现场测试、测量。,C,：,调查、分析。,4,、确定主要原因常用的方法有调查表、简易,图表、散布图、正交试验设计表。,P,阶段,（,5,）确定要因,找 到 七 个 末 端 原 因,膨胀夹具寿命低,破损,胀裂,变形,撞刀致夹具破损,功放失灵,功放室温高,操作技术差,技能欠缺,技能培训不足,胀芯压力大,液压压力高,操作技术差,技能欠缺,技能培训不足,夹具胀裂,无工件按夹紧键,工件尺寸超差,内径锥度大,夹具质量较差,夹具不符合图纸要求,环境差,车间温度高,例,例,为了找出要因，利用现场验证的方法对末端原因逐一验证：,原因,：功放室温高,00,年,12,月,19,日，黄海洪将温,度计放在功放室内测量温度,发现温度在,40,上下波动。,室温超过,40,时，功放失灵，影响,XZ,轴准确复位，导致刀架移动错位撞坏膨胀夹具,原因,：夹具不符合图纸要求,00,年,12,月,20,22,日，杨国祥对,膨胀夹具取样送品管部门检验,膨胀夹具尺寸精度、材质,及硬度均符合图纸要求,原因,：技能培训不足,00,年,12,月,23,日，梁丹宇对全,线员工进行技能考核。,非要因,非要因,全部都达到了良好,（,80,分以上）水平,要因,要因验证,P,阶段,（,6,）制定对策,例,针对要因，制定对策表,（作成：邓昌红制定日期：,2000,年,12,月,29,日）：,D,阶段,（,7,）对策实施,单位：台,/,套,00年5,11月,改善前,01年1,2月,改善后,实施一：驱动功放散热装置改善,增加一台排气扇,改善前：,改善后：,膨胀夹具寿命提高,34.4%,增加的排气扇,担当：,谭井金,日期：,01,年,1,2,月,功放室温控制在低于,35,驱动功放室温高,40,上下波动,一台排气扇,对策效果,例,C,阶段,（,8,）效果的确认,对策一,对策二,对策三,再对策,01,年,1,5,月膨胀夹具寿命状况推移：,台,/,套,寿 命 提 高,108%,寿命呈,上升趋势,对策前,1,2,月,/01,年,3,月,/01,年,4,月,/01,年,5,月,/01,年,00年5,11月,对策前,对策后,01年5月,目标,预期目标,达成！,例,有形效果：,无形效果：,1,、活动后膨胀夹具使用寿命大幅度上升,（,46700,台,/,套,22423,台,/,套）,22423,台,/,套,100% =,108%,2,、减少膨胀夹具消耗费用,788.5,元,/,套,（,52,套*,5/730,套）,=,5632,元,实施费用,=,人件费,（,480,元）,+,材料费,（,1170,元）,=,1650,元,合计减少费用,：,56321650,=,3982,元,评价者：梁 丹 宇,日期：,2001,年,6,月,15,日,例,进行标准书的制必改定,关于问题得到了解决的内容，为了防止再发，进行标准化,标准化时，要作成作业标准文件，基于上由第一线监督职作成，由所属科长批准,作业标准文件以,一目了然,简明易懂,能够得到遵守,为基本条件,确定管理的方法,全工序依据品质管理工程图（,QC,工程表）实施,个别的作业依据作业标准文件（标准作业书、作业指导书）实施,作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应,落实管理，效果跟踪,管理、作业的方法以组长对成员“做给他看，说给听，让他做做看”为基本思想进行,让有关人员众所周知,对担当者进行教育,运用,QC,手法每天确认是否处于受控状态（检查表、折线图、管理图、工程能力指数,管理工程图和作业指导书的内容必须能够让担当者理解、接受,A,阶段,（,9,）巩固措施,例,措施巩固,例,数据来源：间材消耗登记表 制表：杨玉斌 日期：,01,年,9,月,29,日,寿命稳步提高,效果跟踪,01,年,1,9,月膨胀夹具使用寿命状况：,活动前,活动中,效果跟踪阶段,目标：,45000,台,/,套,目标：,45000,台,/,套,例,A,阶段,（,10,）总结和下步计划,活动体会,今后,课题,刀片消耗最大！,01,年,8,9,月份间材消耗状况调查,数据收集较充分,能活用图示说明,全员参与率较高,QC,新工具仍不熟练,机械制图知识欠缺,新组员主动性不足,定期组织组员培训,定期开展技能培训,新组员主动性加强,优点,缺点,今后方向,创新型,改进型,追求优良度,排除恶劣度,寻找恋人,追踪犯人,策略追求型,原因追求型,HOW(,怎样,),WHY(,为什么,),追求思路,追求为什么,系统图,特性因果图,创造性研究,分析性研究,QC,小组的分类,创新型课题与改进型课题的区别,：,创新型课题与原来的四种,QC,课题的不同之处在于原来的四种类型课题的现状存在着问题，与标准或上级下达的指标比有差距，为此要找出问题的症结所在，分析造成问题的原因，并找出主要原因，然后制定对策加以实施，把问题解决，从而达到目标。,而,“,创新型,”,课题要解决的问题及达到的目标是从未发生过的，因此就没有现状可以调查，但是，为实现预定的目标可以有多种方案，为此必须多各种方案可行性分析评价，选出最好的方案,。,“,创新型,”,课题是对原有的四重类型课题的一种补充。,实例,创新型,&,其他类型,1,、,选择课题,2,、,设定目标,3,、,提出各种方案并确定最佳方案,4,、,制定对策表,5,、,按对策表实施,6,、,效果确认,7,、,标准化,8,、,总结和今后打算,1,、,选择课题,2,、,现状调查,3,、,设定目标,4,、,分析原因,5,、,确定主要原因,6,、,制定对策,7,、,按对策实施,8,、,检查效果,9,、,制定巩固措施,10,、,总结和下一步打算,P,A,C,D,P,D,C,A,创新型,其它,类型,创新型课题的要点,提出各种方案，并确定最佳方案,这一步是,“,创新型,”,课题活动关键的一步，关系到创新型能否取得成功。这一步应该注意以下几个问题：,1,、由于是一种创新型的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预,定的目标，就必须让,QC,小组全体成员用创造性思维，借助,“,头,脑风暴法,”,，相互启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种,途径（方案）都充分的提出来。,2,、在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，形成若,干个相对独立的方案。,3,、,QC,小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评,价，取得综合评价值，确保评价的准确性。,4,、在对各个方案进行综合分析、评价的基础上，通过各方案的比,较，选出最佳方案（即准备实施的方案）。,结 成,Q C,小 组,选 出 组 长,登 记,Q C,小 组,把 握 问 题,选 定 题 目,把 握 现 状,设 定 目 标,要 因 解 析,制 订 活 动 计 划,进 展 不 顺 时,对 策 的 研 讨 与 实 施,确 认 效 果,标 准 化 与,落 实 管 理,总 结,发 表,解决问题的程序,QC,小组活动的推进,1,、,QC,小组活动的推进组织,【,推进,QC,小组活动的组织结构,】,公司方针、计划,的下达与响应,协作,支援：指导、商量,管理者,QC,小组,推进事务局,QC,小组推进事务局,各店铺、科,QC,小组推进事务局,董事会,本部,地区,店铺,生鲜,生产物流中心,店铺,干货,收款,畜产,水产,TQM,推进委员会,各部的,TQM,推进委员会,各地区的,TQM,推进委员会,系小组,系小组,系小组,系,小组,小组,公司,QC,小组运营委员会,委员长：质量管理部长,事务局：总公司质量管理部,事业部,QCC,推进委员会,事业部,QCC,推进委员会,事业部,QCC,推进委员会,委员长：质量保证部长,事务局：质量保证部,组长会议,顾 问,推进委员会,推进委员会长,B,工厂,A,工厂,保证质量部,技术部,营业部,总务部,组装科,生技科,组装科,生技科,市场科,部品科,二,科,一,科,二,科,一,科,财各科,人事科,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,QC,小组,【,推进,QC,小组活动的组织结构,】,QC,小组推进委员会（推进的最高审议机关）的职责,委员长是单位的最高领导，委员是各部门的管理者,QC,小组活动年度计划的制定推进,QC,小组活动推进中的问题点与对策方法的研讨与确定,QC,小组教育的规划与开展,其它有关,QC,小组活动推进的全公司性重大事项的审议,编制教材等公司内部的资料,进行,QC,小组教育的规划、实施、支援,QC,小组活动推进事务局,进行年度推进计划的制定与推进、支援,把握实况，必要时实行个别支援。定期向上司汇报进展状况,创造有利于,QC,小组的环境,担当与,QC,小组活动的委员会、会议的事务局,为加强宣传，发行,QC,小组活动小报等,负责进行,QC,小组活动的评价、表彰等事务,QC,小组组长会议,目的：研讨、解决小组组长在推进活动中碰到的问题,QC,小组发表会的计划与实施,QC,小组社外活动的计划与实施,有关各小组活动状况的情报交流,各小组活动中总是点抽出与对策研究,QC,小组必要教育的研讨与推进,QC,小组自我评价方法的研讨与推进,对上司、上级方针的具体实施方案的审议与,开展方法的研讨,推进组织的利用,为了排除活动的障碍，对小组活动中的烦恼、问题点、分,积极地汇报活动状况，争取理解,积极主动地找组织，在日常的小组活动中从上司、管理者、,工以及对公司的要求等整理，坦率地向上司、管理者、,QC,小组推进事务局、,QC,小组组长会议报告,推进事务局获得支援与指导,积极开展学习会,充分理解,“,解决问题的方法,”,和,“,QC,手法,”,学习,QC,小组,杂志中经验谈中,“,好的地方,”,“,下了功夫的,地方,“,等，并互相交流,2,、,QC,小组的组成,【,组成方法,】,关于现场实际工作的关系：,现场与工作都相同,现场相同但工作不同,现场与工作都不同,最基本的组成方法,在第一线的现场，担当同类工作的人们,因此，原则上是现场组织的最小单位。以该现场的长为组长，全体部下为成员,现实的组成方法,一般来讲，把在同一个现场从事同样的工作的人集中起来很困难,一个小组,57,名成员是比较恰当的，应尽量考虑工作的类似性、关连,性保证有,23,名以上,刚开始时最好尽量由工作内容相同的人员组成,QC,小组,班长,系长,班长,组长,机构组成,实际活动时的相互关系,QC,小组的分割,工作现场的人数超过,10,名时，最好小组进行分割,分成两个小组（以较少成员解决大量问题，让更多人体验当组长经历）,分成分小组,组长,（一线监督者）,（基本型）,A,分组,B,分组,总括组长,（一线监督者）,组长,（工作主管）,组长,（工作主管）,A,分组,B,分组,组长,（工作主管）,组长,（工作主管）,A,分组,B,分组,组长,（一线监督者）,组长,（一线监督者）,以光靠自己小组无法解决的问题为课题,以虽属同一现场但是跨,QC,小组的问题为课题,以不同现场之间的问题为课题,联合小组,合并小组,合作小组,课题型,QC,小组,最近有一种趋势，即靠,QC,小组来解决围绕公司方针、上司方针的大问题。对于这些问题，为了取得大的成效，从几个现场召集成员组成小组展开活动，象这种小组即称这为,”,课题型,QC,小组,课题,A,小组（现场）,A,小组（现场）,A,小组（现场）,课题型,QC,小组,一旦问题解决,即刻解散,这是把以前的以事务局为中心进行推进的项目活动形态导入,QC,小组而形成的。能够做到这一点的，都是,QC,小组活动非常活跃的企业，在那些充分理解,QC,小组活动的本质思想，具备对任何事情都能够灵活对应的良好基础的现场推行得较为先进,QC,小组的分割,3,、,QC,小组的主要活动项目,主要活动项目,实施内容,项目的主要目的,QC,小组活动,解决课题活 动,改善活动,举 办,学习会,与公司外交流,制订,活动计划,推进活动,选定课题,作成活动计划,召开会议,开展解决课题活动,总结与发表,活动的反省,解决课题所必要的学习,工作、技术的学习,一般教养的学习,参与公司外的发表活动,举办交流会,参与研修会,确定活动目标,制订全年活动计划,进行自我评价,参加组长会议,开展自主运营活动,提高解决能力,提高开展自主性省城的能力,提高会议的运营能力,改善效果,业务改善 等,提高各种知识水平,精通技术、手法 等,扩大视野,培养积极性,（动机激励） 等,使活动目标明确化,统一意识 等,培养 自主运营能力,整备活动环境 等,通过整个活动,作为其结果,体会,QC,的思维方式,提高管理、改善能力,提高自主管理能力,提高知识、技术水平,对企业的贡献,对社会的贡献,工作改善,现场改善,QC,小组活动与改善活动,【QC,小组联聚会的基本思想,】,4,、,QC,小组联聚会,聚会是在活动的每个节骨眼上听取、确认小组全体成员的想法与意见，集思广益,的机会。聚会不是为了解问题。,聚会的中心人物即组长应深刻理解聚会目的与必要性，并精心筹划聚会进行方法。,QC,小组聚会的目的,统一小组全体成员的思想：把小组全体成员的思想统一到同一个方向,确定、确认、职责：使之成为名符其实的全员参与的活动，强化协作体制,集思广益：集体思考,小组成员之间的心灵沟通,提高组长的统率力,提高自我启发的水平、相互启发的水平,聚会要经过精心筹划,多多地聚会,聚会因故延期时，应想办法在几天这内弥补,时间不是别人给的，要靠自己挤出时间,在说不能干的理由之前，先考怎样才能干,QC,小组聚会的推进方法,步骤,实施内容,召集人,备 注,1,2,3,聚会准备,确认是否聚会,准备资料,安排聚会地点,组长,负责准备的人员,确认出席缺席情况,会前发资料,召开,说明聚会的目的,确认聚会的时间,确认职责的分担,会议主席（,1,名）、书记（,1,名）,会前发资料,组长,以上一次聚会的会议,纪要为基础,讨论,发表活动的效果,听取与会者的意见,现场讨论,得出结论,会议主席,讨论过程由书记在黑板,上写下来,4,5,提交给上司时，视情况,亦可进行口头汇报,步骤,实施内容,召集人,备 注,聚会的总结,确认决定事项,决定来次聚会前的实施事项、,职责、日程计划,记录,记录员,决定下次聚会的时间、地点,决定下次聚会的目的、作用,会议主席,作成会议纪要,确认内容,提交上司取得认可,复印以给各个成员或在板报上,张贴,组长,组长,记录员,【QC,小组大会的目的,】,5,、,QC,小组大会,通过发表经验谈，让大家知道为解决所付出的努力与获得的成果，感受荣誉与,多看其他公司的，或者本公司内其他部门、其他现场的,QC,小组活动，接受启发，,通过发表与讲座相互启发，扩宽知识面和视野，提高活动热情,喜悦，提高对下一个活动的热情,并吸收其中的优点反映到自己的,QC,小组活动中去,【,大会的种类,】,社外大会的种类,社内大会的种类,希望把,【QC,小组大会的目的,】,也作为相互启发的机会来推进,【,计划的必要性与意义,】,6,、,QC,小组活动计划,统一全体成员的思想、统一活动的步伐,根据进展状况，可以刺激成员的意识,可以作为活动结果的评价标准，统一评价的尺度,活动按计划进展时让大家感受到干得好的成就感，激发大家更加努力的意愿,活动比计划落后时可以给大家一种必须努力的刺激,可以养成有计划活动（遵循,PDCA,循环）的习惯，随之可以提高管理和改善能力,【,活动计划的种类,】,课题活动计划：针对每个改善活动的计划,中期活动计划：设定将来的理想（设想）为实现理想持续活动,年度活动计划：为实现中期计划，在主一年内进行的活动内容,组长会活动计划：密切进行组长之间的信息交换，促进活动的推进,7,、,QC,小组活动的自我评价,【,自我评价的种类,】,改善活动结束时进行的评价,定期（半年、一年、三年等）进行的评价,有关,QC,小组活动目的，多属于“无形成果”的部分,比如，提高解决问题的能力、协作性、工作热情等,结束一个课题时进行的评价。灵活运用于一次的活动,重点放在问题解决的步骤,