4-三级绩效-1

,国家职业资格认证人力师,第四章 绩效管理,第四章 绩效管理,企业之脑，多思善问！,人力资源管理知识体系,管理基础,职能业务,人力资源规划,工作分析,员工招聘,员工培训,绩效管理,薪酬管理,劳动关系管理,职业生涯管理,绩效管理,课前印象,绪论,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理的考评方法与应用,本章知识部分占,10%,，,能力部分占,15%,能力要求部分本章倾向于出简答题、综合题,选择题出题较细，突破,X,、,Y,、,Z,的限制,出题的重复率很低，要善于发现新的出题点,课前印象,本PPT中，,蓝色字体,表示“已考”,了解一下自己（,10,分钟）,绩效管理,课前印象,绪论,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理的考评方法与应用,绩效？,绩效考评？,绩效管理？,弄糊涂了。,绪论,扪心自问：,我是怎么看待绩效的？我们单位的绩效考,评是什么样子？绩效管理又是什么？,绩效的内涵,绪论,我觉得吧，绩效嘛，就是指产量、合格率、交货时间、职责履行情况等东西啦！,俺很传统，只重视“结果”！这有错吗？,绪论,我看哪，你不一定对！我评价你的绩效高低，难道就只取决于春晚吗？如果你在春晚没发挥好，难道我就断定你没努力过吗？,所以啊，除了工作最终的结果，工作过程中的行为表现也很重要。,俺是行为观,绪论,恩，请各位同志注意：,结果观和行为观的主要目的是为奖惩、晋升等提供依据。要保持企业持续发展，只有大力提升员工的知识、技能，加强品德教育。才能更长远的提高效益。,我呀，是“素质观”，嘿嘿！,绩效的内涵,归纳一下：,绩效是员工依据其所具备的素质所做出的工作结果，以及在达成结果过程中的行为表现,。,主要关注：,员工最终劳动成果,；,员工在工作过程中的行为表现,；,员工素质，主要指品德（如工作态度）、知识、能力（包括潜力）,。,绪论,绩效的特征,多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素,绪论,绩效的特征,多维性：绩效需从多个维度进行考评,绪论,从定义即可看出，不仅包括员工的工作结果，还包括员工的工作行为、素质等。,工人,：产量指标、质量、原材料消耗、能耗；出勤、团结、服从、纪律,管理人员,：德（协作、团结、奉献等）；才（管理能力）；勤（出勤、责任心等）；绩（产量、数量、创新等）；体（身体状况、精神状况、意志力等）,绩效的特征,动态性：绩效会随时间的变化而变化,绪论,因此，应定期考评，不可以僵化的眼光来看待某员工。,好烦啊！不过好像有点明白了。,绩效考评（现代）的内涵,思考,：绩效具有多维性，因此对绩效的考评也应从多角度进行。,哦，明白了，,绩效考评是指对员工的工作行为和业绩及其自身价值的评价。,绪论,小张因为诚实细心，被大家选为矿厂的工具保管员。一上任，他就忙个不停，跑上跑下为大家找工具，因为时间紧，还回来的工具也没有及时归位，有些工具用坏了，还需要修理。为了不耽误大家的时间，小张每天加班加点，但即使如此，仓库里依然很混乱。,一天领导来仓库检查工作，在里面转了一圈，大为不满。“工具摆放的太乱了，还有这么多工具是坏的，以后怎么用？你每天在这里都,体会一下,干些什么？”领导走了之后，小张心中满是委屈。从此，小张的工作方式发生了变化，同事们来借工具，他总是找些理由不借。仓库里的秩序和工具的状况果然迅速改善。一段时间后，领导又来检查，非常满意，并把小张评为“优秀保管员”。,体会一下,哈哈！这个领导太有才啦！,绩效管理的内涵,思考,：感觉绩效考评的着眼点在“考”上，好像有什么不对劲。对啦，不仅要考，还要发展！,绩效管理,是根据组织目标对员工的素质、工作行为和工作结果进行,持续的沟通和评价,，进而,保证组织目标,有效实现的,管理过程,。,绪论,绪论,如何才能依据绩效管理实现组织目标呢？,绩效计划（准备阶段）：依据企业战略目标、岗位指责等确定绩效目标和绩效考评指标及标准体系，并事先告知员工；确定考评者、考评方法、考评时间和地点等,绪论,绩效考评：根据,绩效考评指标和标准体系,，与员工实际表现进行比较评价,绩效总结：就结果向员工反馈，进行绩效诊断,绩效改进：通过诊断找出根源，制定改进措施，并将考评结果应用到实践当中,绩效实施：依据绩效计划目标和考评指标标准，通过持续沟通与辅导等帮助员工实现,绩效管理的内涵,绪论,绩效管理,绩效考评,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节,侧重于持续沟通与绩效提升,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定时期,具有前瞻性,具有总结性,绩效管理的作用,提高组织绩效,推进企业战略实施,提供薪酬和职位变动依据,助于内部沟通与合作,助于员工个人发展,绪论,绩效管理系统,绩效管理是一个完整的过程，一个封闭的循环。因此，从系统的角度来看，绩效管理经由最初的计划准备，进而实施考评，最后通过绩效反馈与改进与下一个循环衔接起来，从而保证不断提升。,绪论,绩效管理,课前印象,绪论,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理的考评方法与应用,绩效管理程序的设计,绩效管理系统的运行,绩效管理系统的开发,绩效管理系统的设计、运行与开发,称为系统设计更合适，但这里只研究程序设计。,绩效管理系统设计的基本内容,对绩效管理系统的不同认识,绩效管理总流程设计,绩效管理程序的设计,绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。,绩效管理制度是企业实施绩效管理的准则和行为规范,（绩效管理的目的、意义、性质和特点；实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求）。,应充分体现企业的价值观和经营理念,、HRM发展战略和策略。,绩效管理程序可分为总流程设计（站在企业宏观角度）和具体考评程序设计（针对部门或科室）两部分。,应从程序、步骤和方法上保障制度的贯彻实施。,二者相互制约、相互影响、相互作用、相互弥补、缺一不可。,绩效管理系统设计的基本内容,国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包含四个环节。,对绩效管理系统的不同认识,国外：绩效管理是指建立在绩效考评之上的一系列绩效改进活动，包含,四个部分。,对绩效管理系统的不同认识,绩效管理系统设计的基本内容,对绩效管理系统的不同认识,绩效管理总流程设计,绩效管理程序的设计,小结：,以上两部分重在理解，题型为选择题。,准备阶段（前提和基础，,需解决四个问题,）,1,、明确绩效管理的对象，及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁）,绩效管理牵涉五类人员：,考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员,注：让人无语的分类。,下面的内容很关键！,绩效管理总流程设计,绩效管理总流程设计,同级考评,比上级更了解情况、,但受人际关系影响,，权重,不会过大，约占10%,下级考评,有深入了解和感受、,但易心存顾虑，缺乏客观,性,，权重约占10%,上级考评,熟悉情况、无顾虑、较为客观、权重较大，约占,60%-70%,绩效管理总流程设计,自我考评,能调动积极性，对以“自我实现”为目标的人更,显重要。但易受个人多种因素影响，有局限性，,权重控制在10%左右。,外部人员考评,客观公正，但不了解，准确性和可靠性大打折,扣,，应慎重考虑。,研究一下下面的话：,确定具体考评者，取决于三种因素：,被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准,。,在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。,思考：,对操作工人，旨在了解员工绩效提高程度，应让谁考评？,对员工，为了培训开发，应让谁考评？,对技术人员，应由谁考评？,绩效管理总流程设计,能力要求：绩效管理总流程设计,设计考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者的确定取决于三种因素：被考评者类型，考评的目的，考评指标和标准；,旨在了解员工绩效提高程度：直接主管考评,培训与开发人才（通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷）：上级考评自我考评同事考评；,企业专业技术人员考评：绩效考评会议（自己，上级，同事）,企业人文环境好，员工个人素养高，同事之间人际关系融洽，彼此之间信任度高，可考虑采用自我考评与同事考评为主，上级考评为辅；,来做道题吧。,问：下列关于考评者的说法正确的是（）,A、应作风正派，办事公道,B、有事业心和责任感,C、有主见，善于独立思考,D、应坚持原则，大公无私,E、是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体,F、应具有实际工作经验，熟悉被考评者的情况,G、对考评者进行培训可以更好的进行绩效考评,H、考评者数量越少越好,我错了。,绩效管理总流程设计,能力要求：绩效管理总流程设计,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备以下条件：,作风正派，办事公道,有事业心和责任感,有主见，善于独立思考,坚持原则，大公无私,具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况,参与管理的考评者的数量越多，“偏见效应”越小，考评所得到的数据越接近客观值；,能力要求：绩效管理总流程设计,考评者培训：一般企业符合考评者条件和要求并熟悉被考评者的人数有限，所以要对考评者进行技能培训与开发,按不同对象分为：员工培训，一般考评者培训，中层干部培训，考评者与被考评者培训,培训内容：,企业绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等；,绩效管理基本理论和基本方法，成功企业绩效管理案例分析；,绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；,绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；,绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止；,如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈；,能力要求：绩效管理总流程设计,以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。,一般可分为四类：生产人员，管理人员，技术人员，市场营销人员,这四类人员承担的工作任务、作业环境和条件、劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显差别，绩效考评体系的设计要有针对性；,准备阶段（前提和基础，,需解决四个问题,）,2,、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（采用什么样的方法）,需考虑三个重要的因素：,（,1,）管理成本（,方法的研发成本、执行前预付成本、实施应用成本,；此外，还有隐性成本）,（,2,）工作实用性。,（,3,）工作适用性（考评方法、工具与工作性质之间的对应性和一致性）,绩效管理总流程设计,绩效管理总流程设计,思考：,（1）生产企业中的一线工人、管理服务人员适合用,什么方法？,（2）,大企业中的总经理、管理人员或专业人员,，低,层次的一般员工分别适合什么方法？,（3）绩效管理培训成本、考评者定时观察的费用分,别属于什么成本？,行为锚评价法和行为观察量表法要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察，然后作出判断评估和打分；,目标管理评定法更适合于实际产出能有效测量的工作；,生产企业的一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理性或服务性工作的人员宜行为或品质特征为导向的考评方法；,大公司的总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工常采用以行为或特征为导向的考评方法；,能力要求：绩效管理总流程设计,设计考评方法时可依据的基本原则：,其成果产出可有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法,考评者有机会和时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；,上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；,上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，综合性的合成方法，考评中心等。,准备阶段（前提和基础，,需解决四个问题,）,3,、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（考评什么，如何衡量评价）,绩效管理总流程设计,绩效,目标,产出结果,完成时限,衡量标准,评判来源,完成对大客户的销售目标,大客户数量,销售额,客户保持率,2010年1月31日,大客户数量达到30个；,销售额达到2.5亿元；,客户保持率不低于80%,销售记录,考评什么？,绩效管理的“绩效”不仅包含劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动；,绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；,考察劳动态度、行为表现，员工潜质（心理品质和能力素质）,准备阶段（前提和基础，,需解决四个问题,）,4,、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（如何组织，在什么时间做什么事情）,主要考虑的问题：,（,1,）考评时间的确定。考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。,考评时间确定：包括考评时间和考评期限,考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调,以定期提薪和奖金分配为目的的考评定期进行,用于培训的考评，可在员工提出申请或企业发现员工绩效降低或有新技术、新管理要求时组织进行,员工晋升晋级的绩效考评，考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的适合进行，属于不定期考评,绩效管理总流程设计,（2）工作程序的确定。（确定绩效目标，贯彻实施绩效计划，采集信息评判员工，进行面谈总结工作，绩效改进。）,绩效管理总流程设计,思考：,（1）如每年等定期提薪的企业该如何确定,考评时间？,（2）用于培训的考评，时间如何确定？,（3）用于晋升晋级的考评，时间如何确定？,（4） 企业绩效管理活动的基本单元是？,为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。,绩效管理总流程设计,高层、一般员工,中间各层管理人员,保障策略：,获得高层领导的全面支持：向高层概括阐述绩效系统的有时、实施中可能遇到的障碍和问题，以获得企业领导层的全面支持和帮助，同时希望高层身体力行，模范遵守和执行各种规范和程序；,赢得一般员工的理解和认同：绩效管理对员工来说是一种压力，必须借助各种方法，使员工对绩效管理重要性和必要性，特别是对自己的职业生涯发展具有积极作用，在观念和理念上达成共识，提高员工的参与意识，吸收员工代表参与绩效管理制度和系统规划与设计的全过程；,寻求中间各层管理人员的全心投入：企业各层次管理人员是绩效管理活动的中坚力量，既是被考评者，同时也是考评者，中层人员作用发挥如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果，应使他们对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还应使他们掌握绩效考评技术技巧，应加大培训与开发力度，使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。,绩效管理总流程设计,回忆：,（1）绩效管理准备阶段应解决什么问题？,（2）考评者主要由哪些人组成？,（3）选择考评方法应考虑什么要素？,实施阶段（贯彻绩效管理制度的过程）,应注意两个问题：,1,、通过提高员工的工作绩效,提升企业的整体素质，,增强核心竞争力,问：,如何提高？,答：,目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五,2,、收集信息并注意资料的积累,注意：,文字描述记录最重要,绩效管理总流程设计,资料和信息的积累：,为保证绩效管理信息的有效性和可靠性，设立原始记录登记制度的要求：,资料采集尽可能文字形式，包括有利或不利的记录；,说明是考评者直接观察的第一手资料还是由他人观察的结果；,详细记录事件发生的时间、地点以及参与者；,描述员工行为时包括行为过程、行为环境和行为结果等要素；,考评以文字描述记录为依据。,考评阶段（是绩效管理的重心）,应注意从以下几个方面做好组织实施：,1,、考评的准确性（保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。通常将失误责任归于考评者）,2,、考评的公正性（,为了保证公平公正，应确立两个保障系统,）,绩效管理总流程设计,公司员工绩效评审系统,公司员工申诉系统,主要功能：,监督各个部门的领导者有效组织员工的绩效考评；,针对问题进行专题研究，提出具体的对策；,对员工考评结果进行必要的复审复查；,对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止不必要的冲突。,绩效管理总流程设计,公司员工绩效评审系统,主要功能：,允许员工对绩效考评的结果提出异议；,给考评者一定的约束和压力；,减少矛盾和冲突，防患于未然。,绩效管理总流程设计,公司员工申诉系统,考评准确性：,正确的考评结果有利于人事决策的科学性，能有效激励员工、鼓舞士气；,考评偏差和误差的主要原因如下：,考评标准缺乏客观性和准确性；,考评者评价随意，不坚持原则；,观察不全面，记录不准确；,行政程序不合理，不完善；,信息不对称，资料数据不准确。,考评阶段（是绩效管理的重心）,3,、考评结果的反馈方式（,绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效,）,面谈时以表扬为主，加上必要的批评指正；,选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式；,绩效面谈反馈的技术和技巧是成功主管应掌握的。,绩效管理总流程设计,4、考评使用表格的再检验（良好的表格有利于提高考评者的评分速度和评估质量）,要进行的检验有：考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的复杂简易程度检验。,设计良好的表格：文字说明简洁，栏目结构简单，使用填写简便，整理汇总快捷,5、考评方法的再审核（,成本，适用性，实用性）。,绩效管理总流程设计,回忆：,（1）实施阶段应注意的问题有？,（2）应从哪些方面做好考评的组织与实施？,（3）公司员工绩效评审系统的功能有？,（4）对考评使用表格需要进行哪些检验？,总结阶段,绩效管理的最终目标是为了促进企业和员工的共同提高和发展，本阶段的主要任务是做好绩效面谈和绩效诊断。,1,、各个单位主管应承担的责任：,召开月度或季度绩效管理总结会（定期召开，以员工为中心，主管态度应具有建设性、支持性、指导性）；,召开年度绩效管理总结会。,绩效管理总流程设计,2、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（面谈是整个绩效管理中非常重要的一环）,3、对企业绩效管理系统的全面诊断,诊断内容主要有：人（考评者、被考评者）、事（制度、体系、指标和标准体系）、物（企业组织）,对企业组织诊断的基础和前提是：对被考评者全面的、全过程的诊断。,绩效不佳的原因：个人原因、,组织原因（目标、流程、组织领导、规章制度）,绩效管理总流程设计,绩效面谈的技巧,绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段；,让员工明白工作的优缺点，鼓励发现和分析问题；,难以达成共识的问题，允许员工保留自己的意见；,为上下级之间讨论工作业绩、挖掘潜能、拓展新的发展空间提供了良好的机会；,全面了解员工的态度和感受，加深双方的沟通和相互了解。,来做道题吧。,问：在绩效总结阶段要完成的工作主要有（）,A、考评者完成考评工作，形成考评结果分析报告,B、针对绩效诊断所揭示的问题，写出分析报告,C、制定下一期员工的开发、薪酬、奖励等调整计划,D、汇总意见，反复论证，对企业绩效管理系统提出调整和修改的具体计划,绩效管理总流程设计,总结阶段：要完成的工作,各考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括绩效面谈记录的各种表格）；,针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及组织现存问题，写出具体详尽的分析报告；,制定下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励员工升迁与补充调整计划；,汇总个方面意见，反复论证，提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等改进计划。,应用开发阶段（绩效管理的终点，又是一个新循环的开始）,关注点与诊断阶段基本一致：人（考评者、被考评者）、事（绩效管理系统）、物（企业组织）,1,、重视考评者绩效管理能力的开发（导演）。,2,、被考评者的绩效开发（主角、,始终是管理者关注的中心和焦点,）,3,、绩效管理的系统开发（是保证考评的前提和条件，需经多次检验，方能可靠、准确、实用。）,4,、企业组织的绩效开发（,开发的最终目的是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。,）,绩效管理总流程设计,绩效管理总流程设计,回忆：,（1）应用开发阶段应从哪些方面入手？,（2）绩效管理的总流程包括？,绩效管理总流程设计,小结：,本部分鉴定要求高，知识点多。应对整个流程,及一些子流程有非常好的把握，防止出大题；一,些较细的知识点则以理解为主，应对选择题。,绩效管理程序的设计,绩效管理系统的运行,绩效管理系统的开发,绩效管理系统的设计、运行与开发,设计终于结束了！,绩效面谈,绩效改进,矛盾冲突与解决办法,绩效管理系统的运行,绩效管理系统设计好后付诸实践，会遇到系统故障或认知理解故障。因此，要特别注意绩效面谈、绩效改进、矛盾冲突解决办法。,绩效面谈的种类,1,、,按照面谈的具体内容分,：,绩效计划面谈,（初期，主管和下属协商制定绩效计划，包括目标、措施、方法等）,绩效指导面谈,（在实施中，对下属实际工作中出现的问题，即时沟通帮助解决）,绩效考评面谈,（在末期的考评阶段，通过面谈获取员工本期绩效计划的执行情况）,绩效总结面谈,（本期结束之后，将考评结果反馈给员工本人，并为下一期创造条件）,。,绩效面谈,绩效面谈的种类,2,、,按照绩效面谈的具体过程及其特点,：,单向劝导式面谈,（单向指导型面谈；主管剖析下属行为，说服，提升绩效水平）,对于改进员工行为和表现，效果突出，,尤其适用于那些参与意识不强的下属,。,但缺乏双向沟通，下属无申诉机会。要求主管具备劝服能力，能熟练运用各种激励方法。,绩效面谈,适用于评估绩效计划目标的实现程度,双向倾听式面谈,（无严格程序，下属参与考评并与主管交流，首先自评，主管作总体评估，下属再发表意见。,参加者要事先准备一些问题，要掌握提问和聆听的时机,。难以立即提出下一步工作改进的目标。）,绩效面谈,3.解决问题式面谈（氛围要好，员工陈述，主管倾听并回应，通过剖析促进员工成长。具有一定的难度）,4.综合式面谈（综合搭配、灵活变通,）,适用于促进员工潜能开发和全面发展,绩效管理系统运行过程中问题产生的主要原因,系统故障：方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；,考评者及被考评者对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅；,提高绩效面谈质量的措施与方法,1,、绩效面谈的准备工作,拟定计划，明确主题，预先告知被考评者时间地点（提前,1-2,周），及应准备的各种资料。,收集各种与绩效相关的信息资料。,2,、提高绩效面谈有效性的具体措施,要保证面谈质量，需采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：,针对性（针对行为）、真实性（去伪存真）、及时性、主动性、适应性,。,绩效面谈,能否总结成易记的几个字？,适应性：,适用于被考评者的特点和需要；,沟通和交流某种绩效信息；,集中于重要关键事项；,考虑下属心理承受能力，强调所说、所做以及怎么做，而不是解析动机和意图，导致上下级间的隔离和疏远；,回忆：,（1）按照面谈的具体内容可以把绩效面谈分为？,（2）按照面谈的具体过程可以把绩效面谈分为？,（3）解决问题式面谈是什么意思？,小结：,本部分侧重理解，以选择题为主，稍微注意“提,高绩效面谈质量的措施与方法”。,绩效面谈,绩效面谈,绩效改进,矛盾冲突与解决办法,绩效管理系统的运行,明确不足，查找原因，给出对策，提高绩效。,分析工作绩效的差距与原因,1,、,分析工作绩效差距的方法,目标比较法（员工实际表现与绩效计划目标对比，寻找差距）,。,水平比较法（员工实际业绩与上一期比较）。,横向比较法（部门之间，成员之间横向对比）,2,、查明产生差距的原因（借助鱼刺图、鱼骨图）,绩效改进,绩效改进,制定改进工作绩效的策略,1,、预防性策略与制止性策略,绩效改进,不仅有绩效计划目标，还有绩效考评标准，明确对和错。,在实施过程中全面监测。,2、正向激励策略与,负向激励策略,作用：对工作表现差的员工“激励”，迎头赶上；警示告诫，杀鸡儆猴；完善激励与约束机制，胡萝卜加大棒。,绩效改进,奖励、晋升、提拔等，鼓励员工；,激励形式与薪酬的广义形式相同。,也称反向激励策略，采取惩罚手段,：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除、口头责备、非语言暗示等。,为了保障激励策略的有效性，应 “同意开发及时雨”：,及时性原则（尽早尽快执行）、同一性原则（同一尺度）、预告性原则（预先告诉、清楚明确、详细具体）、开发性原则（培训贯彻执行者）,绩效改进,3、组织变革策略与人事调整策略,应急性的人事调整策略有：,劳动组织调整（分工协作、工作地组织等）,岗位人员变动（前提是适应性评价）,其他非常措施（解雇、除名、开除）,绩效改进,回忆：,（1）分析工作绩效差距的方法有？,（2）改进工作绩效的策略有？,（3）负向激励的作用有？,小结：,本部分以理解为主，选择题。,绩效改进,绩效面谈,绩效改进,矛盾冲突与解决办法,绩效管理系统的运行,为什么会有矛盾呢？,考评者与被考评者关于绩效成绩和绩效问题持有不同看法。,三种矛盾：,1、员工自我矛盾（客观考评自己；上级主管关照）,2、主管自我矛盾（过严；过宽）,3、组织目标矛盾（组织与个人目标）,矛盾冲突与解决方法,三种措施：,1、绩效面谈中，行为、事实、制度、诱导,2、绩效考评中，过去、当前及今后的目标分开,3、适当下放权限，鼓励下属参与（好处三点：增强下属的参与意识和工作责任感；减轻上级主管的工作负担和压力；员工明显减弱自我保护的戒备心理）,矛盾冲突与解决方法,小结：侧重理解，选择为主；稍微注意简答。,绩效管理程序的设计,绩效管理系统的运行,绩效管理系统的开发,绩效管理系统的设计、运行与开发,企业绩效管理系统的检查与评估,科学有效的系统应具有双重功能：,人事决策功能,、,开发人力资源的功能,。,为了检查有效性，可以采用的方法：,座谈法；问卷调查法；查看工作记录法；,总体评价法（总体功能分析；总体结构分析；总体的方法分析；总体的信息分析；总体的结果分析）,绩效管理系统的开发,小结：侧重理解，以选择为主,绩效管理,课前印象,绪论,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理的考评方法与应用,绩效管理的考评方法与应用,由于绩效具有多维性，所以绩效指标应从多个维度来设计，则考评的方法也应做相应划分。,考评方法：品质主导型、行为主导型、效果主导型,亦即：品质导向型、行为导向型、结果导向型,品质主导型,采用特征性效标，,以考评员工的潜质为主，着眼于“这个人怎么样”,，由于主观性强，,考评的操作性及其信度效度较差,。,行为主导型,采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”，“如何去干的”，,标准较易确定，操作性较强,。,适合于管理性、事务性工作，,对人际接触频繁的岗位尤其重要。,绩效管理的考评方法与应用,效果主导型,采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”。,注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，,标准易确定，操作性很强。,该类考评方法具有滞后性、短期性、表现性等特点,，更适合生产性、操作性、及工作成果可以计量的工作岗位，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。,工作标准是计量工作结果的关键，应包括工作内容和工作质量两方面的指标。,绩效管理的考评方法与应用,小结：理解，选择,行为导向型主观考评方法,行为导向型客观考评方法,结果导向型考评方法,绩效管理的考评方法与应用,排列法,（排序法、简单排列法，简单易行）,例：营销部业务员根据整体表现排序；或者如下：,行为导向型主观考评方法,排列法的特点：,优点：简单易行，花费时间少；使考评者在预定的范围内对下属排序，减少考评结果过宽和趋中的误差；可以作为薪资奖金等的依据。,缺点：主观性强，,不能比较不同部门的员工,，也难以比较业绩相近的员工，也无法给员工反馈关于优点和缺点的具体信息。,行为导向型主观考评方法,选择排列法,（交替排列法，简单排列法的推广）,利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，挑最好、最差者，然后再挑。,行为导向型主观考评方法,1好,2好,1差,2差,成对比较法,（配对比较法、两两比较法）,人员范围不大、数量不多的情况下宜采用本方法。,行为导向型主观考评方法,成对比较法：某行为要素考评表,注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划+，差者划-。,能力要求,成对比较法：工作质量要素考评表,注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划+，差者划-。,能力要求,强制分布法,（强迫分配法、硬性分布法）,假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。,将被考评者强制分配到有限的类别中。,行为导向型主观考评方法,可以克服平均主义；,避免过严或过宽,。但若绩效呈偏态就不行了。也不能比较员工的具体差别。,表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1的雇员能够得到最高一级的绩效评价(TF=绩效最佳的前5)，而在绩效最好的部门中(卓越)，则可以有8的雇员获得最高等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受”。,能力要求,根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布,根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布,能力要求,回忆：,行为导向型主观考评方法有哪些？,小结：,侧重理解，以选择为主。,行为导向型主观考评方法,行为导向型主观考评方法,行为导向型客观考评方法,结果导向型考评方法,绩效管理的考评方法与应用,关键事件法,（重要事件法）,有效行为导致成功，无效行为导致失败，这些有效或无效的行为被称为“,关键事件,”。,对事不对人，以事实为依据，不仅要注重对行为的评价，还要考虑行为的情境。考评的内容是下属特定的行为，而不是品质和个性特征。,强调：选择最好或最差行为表现，作为考评内容和标准。一旦关键事件选定，具体方法也就确定了。,时间跨度大，可以为其他方法提供依据和参考。,行为导向型客观考评方法,行为导向型客观考评方法,职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,监督原材料采购和库存控制,在保证充足的材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低最低,上个月使原材料库存成本上升了15%；A部件和B部件定购富余了20%，而C部件的定购却短缺了30%,对工厂助理管理人员进行工作绩效评估,实例：,事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题，大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午6时员工下班的时间。负责分管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作到晚上10时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，做了以下两张关键事件记录。,行为导向型客观考评方法,行为者：张东 行为发生时间：2005/5/20,地点：公司车间 观察者：柯永波,事件发生过程及现象：,5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。,行为者的行为结果：,未能及时、正确处理事件。,分析与解释：,张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。,记录者：柯永波 记录时间：2005/5/20,行为导向型客观考评方法,行为者：黄华 行为发生时间：2005/5/20,地点：公司车间 观察者：柯永波,事件发生过程及现象：,5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。,行为者的行为结果：,次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，使公司的经济损失降到最小,分析与解释：,黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。,记录者：柯永波 记录时间：2005/5/20,行为导向型客观考评方法,一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。）,能力要求,案 例,一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的12种行为：,对用户、定货和市场信息善于探索、追求；,善于提前作出工作计划；,善于与销售部门的管理人员交流信息；,对用户和上级都忠诚老实，讲信用；,能够说到做到；,坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；,向用户宣传企业的其他产品；,不断掌握新的销售技术和方法；,在新的销售途径方面有创新精神；,保护公司的形象；,结清账目；,工作态度积极主动。,在此基础上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。,能力要求,关键事件法,（重要事件法）,特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。,缺点：记录和观察费时费力；能做定性分析，不能定量分析；不能区分工作行为的重要性程度，很难在员工之间进行比较。,行为导向型客观考评方法,行为锚定等级评价法,（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法，是关键事件法的进一步拓展。）,行为导向型客观考评方法,行为锚定等级评价法,优点：,对员工绩效的考量更加精确；考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰。,缺点：,设计实施费用高，费时费力。,行为导向型客观考评方法,行为观察法,（,行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法，在关键事件法的基础上发展起来的。,根据发生频率或次数打分,）,行为导向型客观考评方法,行为观察法,优点：,克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。,缺点：,费时费力，可能导致忽略行为的结果。,行为导向型客观考评方法,加权选择量表法,（,具体形式是用一系列形容词或描述性的词句，说明员工的工作行为和表现,）,行为导向型客观考评方法,行为描述,考评结果,加权分值,布置工作任务时，经常与下级进行详细的讨论,5,4,识人能力差，不能用人所长,4,0.8,加权选择量表法,具体设计方法：,通过对工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，简洁描述；,对每个行为项目进行多等级（一般,5-9,级）评判，合并同类项目删去缺乏一致性和代表性的事项；,求出各保留项目评判分和加权平均数，将其作为该项目等级分值。,优点：,打分容易，核算简单，便于反馈。,缺点：,适用范围小，需根据具体岗位的工作内容设计不同内容的考评量表。,行为导向型客观考评方法,回忆：,行为导向型客观考评方法有哪些？,小结：,以选择为主；特别注意“行为锚定”和“行为,观察”大题。,行为导向型客观考评方法,行为导向型主观考评方法,行为导向型客观考评方法,结果导向型考评方法,绩效管理的考评方法与应用,是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果,目标管理法,思想,依据企业战略和部门目标，主管与员工共同协商制定个人目标；用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。,步骤：,战略目标设定；组织规划目标；实施控制。,结果导向型考评方法,结果导向型考评方法,能力要求,目标管理法,优点：,直接反应员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误，适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。员工共同参与，积极性大为提高，增强了责任心和事业心。,缺点：,没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，很难进行横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。,结果导向型考评方法,绩效标准法,思想：,与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量指标，适用于非管理岗位的员工。,优点：,标准更详细具体，能对员工进行全面评估。为下属明确了努力方向，具有导向和激励作用。,缺点：,需要占用较多的人财物，管理成本高。,结果导向型考评方法,直接指标法,思想：,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据,。,优点：,简单易行，能节省人力物力和管理成本,。,要求：,要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。,结果导向型考评方法,成绩记录法,思想：,被考评者把自己与工作有关的成绩填在一张成绩记录表上，然后由其主管验证真实准确性，最后由外部专家评估，决定个人绩效大小,。,适用：,适合从事科研教学的人，如大学教师、律师等。,缺点：,需请专家，人力物力耗费较高，时间也很长。,结果导向型考评方法,案例1新星公司所面临的员工考评问题,新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。,现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。,结合本案例请您回答以下几个问题：,(1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。,(2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。,能力要求,案例：小王的苦恼,小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。,在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安。,请您结合本案例回答下列问题：,(1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?,(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?怎样做才能克服这些问题的产生?,能力要求,回忆：,结果导向型考评方法有哪些？,小结：,侧重理解，以选择题为主。,结果导向型考评方法,防止偏差的措施和方法,1,、明确绩效管理的意义和作用，制定科学可行的评价指标和标准体系；,2,、从实际出发，根据岗位特性，选择考评方法；,3,、考评的侧重点放在绩效行为和产出结果上；,4,、为避免个人偏见，可采用,360,度考评法；,5,、考评中的问题绝大多数由考评者引起，应加强培训；,6,、重视考评过程中的各个环节。,结果导向型考评方法,小结：掌握逻辑，强化理解，注意大题。,历年真题练兵,模拟题练兵,跃跃欲试,预祝同学们顺利通过考试！,谢谢大家！,