8.第七章-全面预算课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新疆财经大学会计学院,新疆财经大学会计学院,第八章,全面预算管理,全面预算概述,预算（Budget）是管理层在计划中设定的对未来某一特定时期经营活动的数量表述，是用货币单位反映企业未来期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。,预算,与,全面,预算,全面预算（Comprehensive Budget）反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计收益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。,明确各部门的工作目标和任务,协调各部门的工作,控制各部门的经济活动,考核各部门的成绩,全面,预算,的,作用,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；,通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；,通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,预算与公司战略的关系,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；,预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标杆；,预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,预算与绩效管理的关系,全面预算：全球最佳实践公司,1、营业预算,（1）,销售预算,（2）,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,期末产成品存货预算,（3）,销售成本预算,（4）,销售及管理费用预算,全面,预算,的,基本,组成,2 、财务预算,财务预算量化了企业管理层对未来收入、现金流量及财务状况的预期，包括：,（1）,现金预算表,（2）,预计收益表,（3）,预计资产负债表,3、资本支出预算,有关资本支出的问题在本书的第七章中讨论，本章主要讨论有关经营预算和财务预算的编制方法和原理。,编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算；最后，根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。,全面,预算,的,编制,要点,通过对企业未来产品销售情况所作的预测，推测出下一预算期的产品销量和销售单价，这样就可求出预计的销售收入：,销售收入销售量销售单价,销售预算,销售预测仅仅是初步的估计，企业在编制预算时，通常还需考虑预测结果是否与公司的战略计划相吻合，企业的预算委员会经讨论，可能会在销售预测的基础上作适当的调整，如在加强促销手段的基础上，适当调高销售量的预测数。,生产预算是根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产量，计算方法为：,预计生产量 预计销售量,+预计期末产成品存货量,预计期初产成品存货量,生产预算,生产预算反映的是在满足销售需求和期末产成品存货量的基础上，公司应生产的产品数量。,编制生产预算时，不仅要考虑企业的销售能力，同时还要考虑预算期初和期末的存货量，因为一般企业通常都会保持一定的存货储备量，以应付生产和销售的不确定性。,预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量，便可以编制直接材料预算：,预计直接材料采购量,预计生产量单位产品耗用量,预计期末材料存货,预计期初材料存货,直接材料预算,根据计算所得到的预计直接材料采购量，不仅可以安排预算期内的采购计划，同时也可得到直接材料的预算额：,直接材料预算额,直接材料预计采购量直接材料单价,直接人工预算与直接材料预算相似，也是在生产预算的基础上进行的：,直接人工预算额,预计生产量单位产品直接人工时,小时工资率,直接人工预算,制造费用预算是除直接材料和直接人工以外的其他产品成本的计划。这些成本按照其与生产量的相关性，通常可分为变动制造费用和固定制造费用两类（即通常所说的成本性态分类）。,制造费用预算,变动制造费用与生产量之间存在着线性关系，因此其计算方法为：,变动制造费用预算额,预计生产人工总工时单位产品预定分配率,固定制造费用与生产量之间不存在线性关系，其预算通常都是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的。此外，固定资产折旧作为一项固定制造费用，由于其不涉及现金的支出，因此在编制制造费用预算时，需要将其从固定制造费用中扣除。,其预算方法为：先确定产成品的单位成本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期末产成品量即可：,期末产成品存货=产成品的单位成本,预计的期末产成品量,期末产成品存货预算,销售成本预算是在生产预算的基础上，按产品对其单位成本进行归集，计算出产品的单位成本，然后便可以得到销售成本的预算：,销售预算=产品单价预计销售量,销售成本预算,销售与管理费用包括除制造费用外的其他所有费用，这些费用的预算编制方法与制造费用预算的编制方法相同，也是按照费用的不同性态分别进行编制的。,销售与管理费用预算,现金预算是所有有关现金收支的预算的汇总，通常包括现金收入、现金支出、现金多余或现金不足，以及资金的筹集与应用等四个组成部分。现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助于企业合理地安排和调动资金，降低资金的使用成本。,现金预算,预计收益表是在上述各经营预测的基础上，按照权责发生制的原则进行编制的，其编制方法与编制一般财务报表中的损益表相同。预计收益表揭示的是企业未来的盈利情况，企业管理当局可据此了解企业的发展趋势，并适时调整其经营策略。,预计收益表,预计资产负债表反映的是企业预算期末各帐户的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不良财务状况的出现。,预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基础上，根据经营预算、资本支出预算和现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。,预计资产负债表,预算编制方法,固定预算(Static Budget)是一种最基本的全面预算编制方法，该方法所涉及到的各项预定指标均为固定数据。这种预算方设法也叫静态预算。,固定,预算,案例:,Snoopy公司装配部，三月份预算生产式样BMB 10，000件。其变动制造费用预算如下表：,假定该公司并未达成生产BMB10,000件的目标。该公司仅生产BMB 9，400件，倘若该公司采行静态预算，则绩效报告如下表：,注：U代表不利差异，F代表有利差异,表中成本差异没什么用途，因为这项比较并不是以同一业务水准为基础而作比较。静态预算的唯一优点仅是衡量生产控制是否能达成，该表的第一行资料，即是有关生产主管是否达成生产控制的职责。由该报告中显示SNOOPY公司当月并未达到生产控制的要求，该公司的生产与生产目标尚差600件。,说明见,例,8-1-,例,8-9,弹性预算(Flexible Budget)就是在变动成本法下，充分考虑到预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法也称作动态预算。,弹性,预算,弹性预算是为克服固定预算缺点而设计的，在成本习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平（如按一定百分之比间隔）编制的能适应多种情况的预算。弹性预算能规定不同业务量条件下的预算收支，适用面宽，机动性强，具有弹性。,例同上述的例子，在弹性预算体系下，则有如下绩效报告：,注* ：9400件 RMB0.40=RMB3760，其余预算限额也以相同方式计算。因为这种差异是在同一业务水准下实际与预算之比较，故可用以评估成本控制。,即使实际生产产量不是弹性预算上所列的数字，例如上述的9，400件，其预算成本仍可和实际成本作比较。其方法仍是按照弹性预算中的变动成本公式，算出产量9，400件的预算成本。这是弹性预算的优点。事实上，只在要相关范围内，均可使用变动成本公式，编出任何业务水准的预算表。,预算编制基础的选定,在Snoopy的例子里，我们是以生产产量为编制弹性预算的基础，但事实上，我们还可使用其他为基础编制。哪一个最好，往往随公司不同而不同。在决定选择的业务基础，至少应考虑下列三个因素：,所选择的业务基础与制造费用间，是否有因果关系存在；,所选择的业务基础，应避免用金额来表示；,所选择的业务基础，应尽量简单并且易于了解。,固定预算与弹性预算 的比较与选择,（1）固定预算的优势,在固定预算中，预算是根据计划编制的，但实际生产数量可能并非如此。但最终评价目业绩时并没有根据调整以后的数量对业绩进行衡量。也就是说没有考虑数量波动的影响，而只是比较了总的预算数额与实际数之间的差异（包括了数量波动的影响）。因此，对于数量上的波动，管理人员是需要负责的。前面我们指出了在生产部门使用固定预算造成了不可比，但如果这种数量的波动能由管理人员来控制的话，固定预算是一种比较好的方法。,（2）弹性预算的优势,在编制调整弹性预算时，考虑了数量的影响，因此实际数与预算数之间的差异就没有包含数量的波动。因此，如果管理人员对数量是不可控的，那么弹性预算就是一种合适的方法，由此可见，运用弹性预算可以减少管理人员因数量变动而承担的风险。,（3）二者差异比较,这两种不同的预算方法差别在于管理人员对数量的控制能力不一样。如果管理人员对数量具有某种程度的控制能力时，他才需对数量变动的影响负责。,对219家美国上市公司进行调查后发现，也48%的公司在对生产成本进行预算时使用的是弹性预算，但只有27%的公司在对销售部门、研究与开发、管理费用进行预算时用的是弹性预算的方法。这些数据表明了弹性预算在生产部门得到了广泛的应用。在生产部门中，数量指标是已知的，而成本将随着数量的就化而就化。,零基预算（Zero-base budget亦称ZBB）法是一种20世纪70年代由美国德州仪器公司所创建的，目前已被西方国家作为费用预算的编制方法之一。,零基,预算,零基预算主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，根据预算期企业实际经营情况的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。,相对于“增量预算”的优势。,零基预算的编制步骤：,1确定预算期的生产经营目标，如利润目标、销售目标，或生产目标等，以便于各部门据此制定出各项固定费用的支出方案。,2对预算期各项费用的支出方案进行成本效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序。,3按照已排出的等级和顺序，并根据企业预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。,某单位采用零基预算法编制预算期2006年度的管理费用预算，基本编制程序如下：,首先，管理部门根据预算期收入目标及支出目标等，经讨论、研究，确定出2006年所需发生的费用项目及支出数额为：,1保险费 3000,2广告费 5000,3租金 1500,4办公费 7000,5差旅费 2000,6培训费 5000,合计 23500（元）,其次，对各费用项目中属于选择性固定成本的广告费、培训费参照历史经验，经过成本效益分析，其结果如下表：,项目,成本（元）,收益（元）,成本收益率,广告费,培训费,1,1,40,25,1：40,1：25,将所有费用项目按照性质和轻重缓急，排出开支等级及顺序。,第一等级：保险费、租金、办公费和差旅费，属于约束性固定成本，为预算期必不可少的开支，应全额得到保证。,第二等级：广告费，属于选择性固定成本，可以根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于广告费的成本收益率高于培训费，因而列入第二等级。,第三等级：培训费，也属于选择性固定成本，根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于培训费的成本收益率小于广告费，因而列入第三等级。,最后，如果该单位预算期可用于管理费用的资金数额为21000元，则可以根据所排列的等级和顺序分配落实预算资金。,第一等級的费用项目所需资金应全额满足：,1 保险费 3000,2 租金 1500,3 办公费 7000,4 差旅费 2000,-,合计 13500（元）,剩余的可供分配的资金数额为7500元（21000-13500），按成本收益率的比例分配广告费和培训费，则:,广告费可分配资金为：,750040(40+25)=4615（元）,培训费可分配资金为：,750025（40+25）=2885(元),零基预算与传统预算方法相比，避免了原来不合理的费用开支对预算期费用预算的影响，因而具有能够充分合理、有效地配置资源，减少资金的浪费的优点，特别适用于那些较难分辨其产出的服务性部门。,零基预算的不足:,业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；,工作量较大，费用较昂贵；,评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；,易于引起人产注重短期利益而忽视长期利益。,概率预算(Probabilistic Budget)是为了反应企业在实际经营过程中各预定指标可能发生的变化而编制出的预算。它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，而且还考虑到在此范围内有关数据可能出现的概率情况。因此在预算的编制过程中，不仅要对有关变量的相应数值进行加工，而且还需对有关变量可预期的概率进行分析。,概率,预算,用该方法编制出来的预算由于在其形成过程中，把各种可预计到的可能性都考虑进去了，因而比较接近于客观实际情况，同时还能帮助企业管理当局对各种经营情况及其结果出现的可能性作到心中无数，有备无患。,滚动预算（Rolling Budget）也叫“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间（一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致）。,滚动,预算,2000年,1月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,2001年,1月,2,月,3,月,第二次一年预算,第一次一年预算,第三次一年预算,滚动预算的优点,能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。,滚动预算的缺点,它缺点也源自其优点：预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大；要说明经理人员确信不断调整过程是值得的。,全面预算管理,预算管理程序,编 制,执 行,调 整,差异分析/考核评价,监控/差异分析,基础工作,管理制度,组织机构,非主观因素的影响,总量、结构分析,责、权、利结合,全面预算体系,全面预算流程,1.确定公司的发展战略,战略规划、业务计划与预算的关系,2.编制公司的年度预算,流程,时间表,顺序,预算考核表示例,3.预算的执行、监控、考核、分析和调整,（,1）每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整,2）,通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行,3）对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核,4）公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次,5）常用考核指标：预算与实际差异的绝对及相对金额；上一财务季度支出差异率；节省的成本与总成本的比率；资本投资的预期收益与实际收益的比率；投资失败比率,预算管理具体工作1,指标分类与权重设定,预算指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：,预算管理具体工作2预算考核分值计算,预算管理具体工作3,预算执行过程中的监控,预算管理具体工作4预算差异分析,预算差异构成示例,差异分析表示例：,全面预算实例：五矿集团全面预算程式,五矿公司背景,五矿公司组织机构图,五矿公司的战略与全面预算,预算管理循环,预算管理目标,预算编制流程,预算指标体系,预算的构架,预算管理分析,五矿公司背景,公司战略：以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极开展增值服务，努力发展成为提供全球化优质服务的企业集团。,五矿,公司成立于1950年，是以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主，兼具金融、 房地产、货运、招标、承包工程和投资业务，实行跨国经营的大型企业集团。,按照钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融和房地产及服务业六大板块以及运输和招标二大单元进行专业化经营,五矿,公司拥有全球化的营销网络，在国内20个省区建有168家全资或合资企业，控股和参股14家国内上市公司，在世界主要国家和地区设有50家海外企业。,五矿公司组织机构,五矿公司的战略与全面预算,WK集团公司战略,钢铁板块战略,有色板块战略,原材料板块战略,金融板块战略,综合贸易板块战略,房地产板块战略,货运单元战略,招标单元战略,全面预算管理,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,落实,预算管理循环,预算管理目标,预算编制流程,预算指标体系,预算的构架,谢 谢！,