六帽分享v0.5

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014/11/19,#,六顶思考帽,杨安平,2013,年夏,初识 平行思考,小议 现有思维,感受,崭新思维,走近 德,博 诺,解读 概念应用,一起 小试牛刀,六帽,建立于批判和争论之上的西方思维,辩证,逻辑,批判性思维,古希腊的三大哲学家,是什么,（,由分析、判断和辩论来决定的思维,）,现有思维的普遍现状,批判性思维,让问题更加,完善,争论,冲突 缺乏建设性,减少争端,减少冲突,有建设性,有创造性,开辟,一条向前走的路,?,“是什么”,“可以成为什么”？,思考,平行思考,感受崭新思维,西门子 采用,德博诺创新思维,培训后 产品开发时间减少,30%,；,荷兰最大的跨国公司,ABB,以往在各国分公司讨论国际项目需耗时,30,天，在接受了,德博诺的创新思维,训练后，讨论时间猛缩为两天。,波音公司将“,六顶思考帽,”引入罢工谈判中,在日本，有统计显示，平均每,10,位商务人士，有,4,位都曾阅读,六帽,汤姆彼得斯,-,没有比,参加,德博诺,研讨会,更好的事情了。,乔治盖洛普,-,德博诺,的,工作也许是当今世界上最有意义的事情。,J.P.,摩根国际投资银行,-,六,帽,使,我们的会议时间减少了,80%,，同时改变了我们在整个欧洲的企业文化；,美国,商业评论,-,3M,公司研发部领导人表示，,10,年前,德博诺,博士,发表的一场,90,分钟的演讲，对整个,3M,公司研发部带来的冲击，远远超过他们以往的所有努力,平行思考带来的变化,爱德华,德,博诺,将无休止的辩论转变为有建设性的探讨,全球首席思维科学家,世界诺贝尔奖获得者大会主席第一个获得欧洲开普奖国际思维会议,思维领域先锋奖马耳他国家荣誉勋章创建世界新思维中心，获得安德鲁基金,爱德华,德,博诺星,练习,婚姻法改为五年一续约。,5,分钟,平行思考,初识,冲突性,A,这个方案不行,B,这个方案不错,A,这种产品的开发成本很高。,B,有些原料不好找。,我们可以利用现有的设备来生产这种产品,A,这种产品重量轻，方便水运。,B,平行思考,思维训练模式,全面思考问题的模型,一种平行思维的工具,强调“能够成为什么”，,而非“本身是什么”,寻找一条向前发展的路,并不争论对错,六帽思维法，将我们从通常的争辩型思维向制图型思维转化。,绘制地图 选择路线,思考的复杂,六顶？,六顶思考帽,客观 中立,事实和数据,感觉、直觉、,预感,正面、积极,价值与肯定,问题与风险,管理、控制,创造 建设,创新,概念应用,解读,已知：我们知道什么？,未知：我们还需要知道什么？,获取：从哪里可以获取这些？,白帽,-,事实、数据、信息,Seeing is believing ?,白帽,我们知道什么？,NO1.,区分事实和猜测,白帽,我们知道什么？,“我一点也不喜欢这个主意”,“我听他说他很不喜欢这个主意”,红,白,NO2.,可以陈述他人的观点和感觉,其他人的观点可能是主观的，猜测的，但它可以拓宽信息，降低自己思维的主观性。,这个人的意见是什么？,从他们那里可以得到什么信息？,白帽,我们知道什么？,去年我们刊例资源是,5,个亿；,去年我们刊例资源是,6,个亿；,NO3.,记录冲突，先收集再评估,记录下双方的观点并避免争辩。,如果这些信息的准确性对结论至关重要，则不妨以后再检验。,白帽,我们知道什么？,白帽,怎样获取这些信息,收集信息的方法是白帽思维的一部分,：,所,列出的可能的信息来源和收集信息的行动计划都属于白帽思维的范围。,仅仅抱怨缺少信息是没有用的，我们需要着手获取信息。,还需要哪些信息,我们不清楚她对工资的期待值是多少？,我们不清楚决策者是谁？,我们不知道与这项政策相关的,利益有哪些？,试用期由三个月改为六个月,白帽,白帽用的好，靠蓝帽。,信息的充分获取要靠提问、引导。,让我们戴上白色思考帽，谈谈我们所知道的员工离职情况。,-,数目如何？部门分布？岗位分布？离职原因？,为了避免过多的淹没在信息当中，需要集中式的提问。,请用白色思考帽，给我有关资源利用率方面的材料。,现在请给我实习生的离职材料。,白帽,在六帽中，白帽看上去似乎是最不具吸引力的，然而在现实生活中，白帽是最重要的，因为：,任何最终的决策质量都无一例外地取决于信息的质量。,信息越多，每个人就越能清晰的看到自己该走的路。,你告诉我你们要更换工作电脑，你能戴上白色思考帽谈谈吗？,如果我们把资源位的刊例价提升,10,个百分点，结果会怎么样？请戴上白色思考帽谈谈，我不想听猜测。,招聘：请用白色思考帽思考，告诉我你为什么总是在换工作。,白帽,区分猜测和事实,可陈述他人观点,记录冲突,先收集再评估,白帽回顾,获取,未知,已知,集中式提问,红帽,我们通常认为，一场严肃的讨论，其决策基于客观的事实和冷静的分析，怎么能加入主观的情感和直觉呢？,使用六帽，让“感觉”在问题的探讨中有了一席之地。,情感得以表达，更容易把自己调整的客观一些，为了更理性的思考。,任何优良的决策最终都是诉诸情感的。,红帽,我红帽的思考结果是工资的涨幅不足。,我非常讨厌这个想法。,探讨这个想法让我很兴奋、热情高涨。,练习：,弹性工作制,克隆人,年休假全部放与春节一起休,公司所有场合都禁止吸烟,思考能够改变情感吗？,可以。改变情感的不是思考中的逻辑部分，而是认知部分。如果我们不断用变化的眼光来看待事物，那么，随着我们认知的不同，我们的情感也会不同。并不是总能有认知使情感得到改变和升华，但总值得一试。,红帽,红帽,第一反应,如实表达,不需要判断和解释,逻辑,思考中的偏见实际上远比情绪反应中的偏见要危险很多,。,黄帽,正面、积极,值得乐观的理由,可行性,利益,价值,竞争的优势,潜在价值,黄帽,赞！,给力！,给个理由先,需要更努力,价值是什么？对谁有价值？在什么情况下有价值？,价值怎么体现？还有其他价值吗？,黄帽,【,练习,】,孩子出国留学,黄帽,我们需要发展一种价值敏感,对价值要像对危险一样敏感,敏感,积极的思考并不是在看到建议中有利的一面之后才开始的，而是在还没有看到之前就采取,积极的态度,态度,在黄色思考帽的建设性思考中，并不需要你特别聪明。这只是一种提出具体建议的,欲望,而已。,-,即使这些建议平凡无奇,意识,黄帽,黑帽,指出某件事在哪些方面不,适合,这,不符合我们消减开支的政策,考虑,缺陷,这种,用于赠送的优惠购物券很容易伪造,考虑潜在问题,要是,有太多人接受我们的报价，我们该怎么应付,推测未来,如果,我们提价，则会有低价的竞争者来抢占市场,发现逻辑错误,你,认为销售指数显示了老年人不会购买保险，但这可能是因为没有满足他们需要的产品。,做评估,她,的新岗位上表现怎样？先用黄帽，再用黑帽,招致怨恨,更加自然,避免滥用,对一个想法，你在可能同意,95%,的情况下，却选择了去批评那剩下的,5%,。,黑帽,绿帽,创造性思维,不必一定符合逻辑,提出新概念,解决问题,去掉错误,寻找替换方案与可能性,绿帽本身并不能使人们变的更有创造力。,但是，它可以使思考者,有时间,集中精神加强创造力。,我们不能命令自己具备新的点子，但我们可以命令自己,花时间,去寻找新点子。,创造,感觉,绿帽,绿帽用来寻找可能性，即使可能性很小。,与黄、黑帽不同，绿帽不需要以逻辑为基础，允许表达突发性的灵感。,绿帽,肯定性,每个想法都是有价值的，都要,记录,丰富,性,想法越多越好，在他人想法基础上,完善,趣味,性,将大胆的设想变得,有趣,提取概念,（焦点、提出想法、提取,概念，将,概念作为催生器想出更多办法）,方法,概念,可供选择的想法,增加工资,激励,加班费提高。；实现既定目标的奖金,星期五欢乐时间,乐趣,公司运动动；咖啡。,每周四天,弹性,工作分摊、在家工作、三天，,12,小时工作制,绿帽,工具,随机词汇,肯定,丰富,趣味,绿帽,工具,绿帽,随机词汇,焦点问题,办公场所复印机的新概念,随机词汇,鼻子,没纸时发出,XX,的香味；,没墨时发出,XX,的香味,气味,异常情况下发出声音,打喷嚏,0-5,岁,“为什么”,6-12,岁,“为什么不”,13-100,岁,“因为”,我们想尽力摆脱“因为”的阶段，回到“为什么”和“为什么不”的阶段。,绿帽,六顶思考帽,分享,黄,蓝,白,黑,红,紫,绿,红,黄,蓝,红,黑,绿,紫,白,蓝,紫,红,白,黑,纵览 控制,超然 冷静,蓝,帽,蓝,帽,蓝色思考帽就像一个乐队的指挥一样,.,乐队指挥总是恰到好处地指挥乐队把音乐表现得最好。而蓝色思考帽扮演的正是这个指挥的角色。,对思考的思考,Agenda,：会议议程（事先设计 有备而来）,Bear in mind the rules,：牢记准则,Conclusion,：总结,一般而言：会议主持人戴蓝帽。,ABC,蓝,帽,蓝,帽,会议议程,-,我们今天是讨论需求要如何实现还是讨论需求本身？,-,设定这次会议的目标。讨论出什么样的结果才算是成功的？,会议之前做好充分准备：,明确会议目的和需要达成的结果（什么样的结果才算是成功的？）,设定思考任务,设计帽子序列,就像探险家需要事先做行程计划一样，思考者也必须先组织自己的思考过程。,蓝,帽,会议过程中的,控制,（观察、纵览、评论）：,主题明确,工具正确（选择正确的帽子或思维工具）,时间精确,牢记准则,-,我们的讨论到目前为止还没有什么进展。我的蓝色思考帽告诉我，我们应该戴上红色思考帽，整理一下自己的情绪。我们对这个减少加班的建议有什么感觉？,-,我简要说明我们目前的成果。,-,请把黑帽摘下来一会儿，已有的建议并不能解决问题。让我们戴上黄帽试试。,-,我想我们应该停下来，戴上蓝色帽子思考。现在忘掉讨论的主题，想想怎样组织我们的思考。,蓝色帽子思考法必须确定大家都在遵守游戏的规则。这是会议主席或被指定的蓝帽思考者的工作，但是，其他人可以发表评论。,蓝,帽,概要、结论、收获、报告。,总结,总结讨论取得的成果。,蓝帽可以判定讨论毫无进展。最后，蓝帽决定下一步做什么，是采取行动，还是进一步思考。,我们为什么在这里讨论？,我们思考的是什么？,问题的表述是怎么样的？,有没有其他的表述方法？,我们想达到什么样的结果？,我们会议成功的评判标准是什么？,使用思考帽的序列是什么？,我们的讨论取得了什么样的结果？,产生的效益如何？,以下的步骤如何？,我们对自己思考的感觉怎样？,我们对讨论的结果满意吗？,蓝,帽,蓝,帽,阳光聚焦后甚至能够融化最坚硬的金属。,效力,节约时间,消除自我,同一时间做一件事情,水平思考中，并不是每一步都存在争论。方向一致。,也许要进行迅速有效的思考，最大的障碍在于自我。,思考最大的敌人就是混乱。,回顾,我们为什么要用六帽？,中立而客观,客观事实与数据,已知？未知？如何获取？,冷静超然、对思考的思考,情感、直觉,第一反应,无需解释,赞！给力！,需要理由,创新、创意、创造,需要努力,风险和问题,判断与评估,避免滥用,感谢。,六顶思考帽分享,第一节,小试牛刀,一起,使用帽子的注意事项,是方向而非描述。,六帽代表的是思考的方向而不是对已发生事件的描述。,“请你往东看”与“你一直在往东看”是两个截然不同的意思。,不要对人们进行分类。,帽子不是用来对人们进行描述和分类的，而是用来代表不同的行为模式。,把帽子当作分类的标签是很危险的，因为这违背了思考系统力图促使每个人观看各个方向的主旨。,同一时间，所有人戴同样的帽子。,让每个人的经验和智慧都运用到每个方向的思考之中。,重组会比计划延迟至少,3,个月。,我对产品和研发合并并不感到高兴。,我们的产品是市场上最贵的。,这会增加我们在社区里的知名度。,员工士气消沉会带来人员的高损耗。,会议似乎正变得漫无中心。,我们尝试过但员工并不配合。,使用新标识将非常容易。,我们买一赠一。,我对员工的士气非常关心。,我们已经准备好承担责任了吗？,帽子抽样练习,白,/,黑,红,白,/,黑,/,黄,黄,黑,蓝,白,红,/,黄,白,红,蓝,如何有效使用六帽？,单独使用,系统使用,个人使用,会议使用,谈话使用,如何有效使用六帽？,个人使用,价值：,为思维建立路线图,为进行更有组织性的谈话提供约束,为会议做准备时加快思考的速度,专注。,当使用系统方法时，需要依次专注于一顶帽子，避免在帽子之间来回反复。如果一个帽子的观点在使用另一顶帽子时产生的，那么忽视它，不要试图去记录。,如何有效使用六帽？,谈话使用,价值：,为重要谈话指定框架,使得各方都能得到倾听,当谈话陷入僵局以后帮助轻松转换到其他思考模式之下,白：关于这个话题你有哪些信息？,-,如果谈话中对方所说的显示出对情况认知的不足，你可能会希望运用白帽来修正。,蓝：你介意摘下红帽一小会儿吗？,-,如果任何人的思维陷入了情绪的控制之中不能自拔，你可以礼貌地要求他摘下红帽子。,如何有效使用六帽？,会议使用,价值：,为思考进程提供路线图,激发生动多彩的思考,节省时间,保证所有与会者的参与,有助于团队精神提升及对个人的尊重,每个人都应该努力使用指定的帽子思考。,-,永远记住，帽子并不是对思维者或者他们所偏好的思维方式的描述。,鼓励每个人都参与。,-,蓝帽促进。我知道你很喜欢这个想法，但让我们看看你的黑帽思考是什么？,如何有效使用六帽？,单独使用,一种观点被负面的理解了。,会议进入了一个有争议的主题。,所有人都对同一个想法过度地感兴趣。,同样的老观点不断出现。,没有会议流程表。,你们正推出一种新产品。,会议超时。,需要在一个新观点中找出有价值的地方。,大股东们缺少做出一项战略性决策的信息。,员工对不断减少的预算感到沮丧。,黄,/,白,/,红,蓝,黑,/,绿,绿,蓝,黑,/,绿,/,红,/,黄,蓝,黄,白,黄,/,绿,/,红,如何有效使用六帽？,系统使用,要点：,每个部分都应以蓝帽作为开始和结束。,没有唯一正确的帽子顺序。,和小组成员对将要使用的顺序进行简单的讨论，记录并使用该顺序。,只选用你需要的帽子。,每顶帽子的使用次数没有限制。,如何有效使用六帽？,系统使用,顺序的开始,蓝帽,陈述主题，设定帖子的顺序和时间分配，给出对步骤和内容的指导原则,红帽,表达情绪,白帽,分享已有和还需的信息,黄帽,寻找价值所在,顺序的中间,蓝帽,总结目前为止的会议内容，检查程序,红帽,检查感情的变化，集中绿帽下的观点,白帽,收集更多的信息,绿帽,产生主意，发现克服黑帽的影响,黄帽,找出价值所在,黑帽,认识到潜在的困难和不足,如何有效使用六帽？,系统使用,顺序的结尾,红帽,检验反应，达成共识,绿帽,完善前面的观点，列出其他可供替换的方法,黑帽,事故核查,蓝帽,概括,/,结论，继续下面的步骤,如何有效使用六帽？,顺序设计的原则,固定顺序,当需要一个清晰简洁的中心应该是，希望从会议中得到确定无疑的讨论结果时。,灵活变化的顺序,与其费力预见每种结果的可能性，不如选择灵活有弹性的会议推进方式会更为简单有效。,必须注意，不要让灵活性变成随意性。,发展的顺序,当会议的议程没有事先设定,第一顶帽子可以任意选择，根据需要确定后续帽子,如何有效使用六帽？,练习,工作总结与回顾,战略制定会议,某具体问题的解决,会议,提出一个关于,的新观点,做。,六顶思考帽,安平,