4R执行力培训

美亚建筑用品（江苏）有限公司,4R,执行力系统,执行是 的科学,!,接受,执行前,:,决心第一、成败第二,执行中：速度第一、完美第二,执行后：结果第一、理由第二,得失观,:,得失心态,!,关键不是对与错,关键是正确的时候,你从正确中获得什么？错误的时候，你从错误中失去什么？没有得到与失去,也就无所谓对错,!,结论,:,态度和技能都重要,!,1,、态度和技能都重要；,2,、上期课程：解决态度问题；,3,、下期课程：解决技能问题；,党,=,枪,制度,+,文化,=,业绩,法,+,是什么阻碍了你成为百年老店？,什么是百年老店？不一定是名企业，也不一定是大企业。,百年老店的根基，在于它强大的制度和不依赖能力的机制，如果仅靠一个两个“能人”，百年老店是经营不下去的。,百年老店有三大核心支柱：对自己负责，对结果负责，对客户负责。这正是制度执行力强大的思维内涵，也是,4R,内在的价值观。,交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人,法治管理系统的关键在于自觉：,4R,执行力系统的起点是自我责任,4R,强调的是作为一个公司员工，你为谁存在？谁在给你发工资,真的是老板吗？你获得报酬的依据是什么？你又如何才能获得更多的回报？公司凭什么相信你？公司又凭什么必须给你更多的报酬？,什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有 航标的船；,那我们的客户是谁？,“客户价值,=,钱”,钱不是万能的，但是没有钱却是万万不能的。同样，客户不是万能的，不是说你有了客户你就是亿万富翁，但你没有客户价值却是万万不能的。,道里很简单，工资从哪儿来？不是老板，也不是财务，而是客户！没有客户，企业就不会有任何收入，企业没有收入，拿什么发工资？所以，在这种意义上讲，客户就等于钱。,这个世界没有免费的午餐！,如果你想从客户那里获得什么，在这之前，你必须设想并做到你为客户提供什么！这个世界没有免费的午餐！,“客户价值,=,百年老店”：最重要的东西常常被忽视,问：一个人生存下来最重要是什么？,启示：最重要的东西却常常被忽视！,沃尔玛：客户永远第一。,通用汽车：对客户充满狂热的激情。,埃克森美孚：我们成功源于持续的满足客户的要求。,微软：无处不在的客户。,4R,什么？,4R,是一个闭环！,结果定义,一对一责任,检查跟踪,即时激励,R1,：,Result,R2:Responsibility,R3:Review,R4:Result,权力 权谋,情感 忠义,雍正像,传统管理：,首先要承认自己就是传统，从自己开始！,一件事情，做不好，谁的责任，可以改变的是制度，不是人性！,领导的使命,-,搭建管理平台,执行制度设计的三大入口之一：自我管理,公司做大了，如果不能让员工进入自我管理，就被迫去玩权术！,CEO,高层团队,中层,基层,责任下移、自我管理,沃尔玛凭什么可以管理,190,万人？,一个强大的管理平台！,执行制度设三大入口之二：我不相信、,节点控制,对人相信，,对事不相信,“信息”管理,信息：,牛津字典,：信息就是谈论的事情、新闻和知识,信息决定行为；,要管理行为就必须学会管理信息；,1,、员工为什么不愿意承担责任,?,是谁的责任,?,结论,:,员工不愿意承担责任是领导者问题,因为领导者不懂得责任背后是什么,?,员工这所以不愿意承担责任,是因为看不到这样做能够获得什么利益,!,2,、企业家比员工更愿意承担风险，承担责任为什么？,结论：因为企业家看到的不只是风险，看到是是风险和责任背后的利益！,缺乏原动力是因为缺乏想象力,缺乏想象力的人缺少战斗力,执行制度的第三大入口：结果导向是我受益！,现代管理的基石：,节点控制：把行为分成节点，一切尽在掌握！,底层自觉自愿的接受管理，自我管控，使我痛苦者必使我强大！,我不相信：,现代商业组织管理的起点,我不相信，所有的商业行为当你将要行动的时候背后一个很重要的支撑就是我不相信，所有的商业行为在出发点跟我们传达统管理一个最大区别就我不相信。,YCYA,一套个人自我管理的制度,什么是,YCYA?,YCYA,：是自我管理的起点。,Y,：,Yes,， 接到任务指令后，明确做出承诺；,C,：,Check,， 随时沟通，过程监督；,Y,：,Yes,， 任务完成后，明确向指令发出人汇报,结果完成情况；,A,：,Award,， 奖惩，根据检查结果，即时奖惩。,个人,4R,系统：,YCYA,：是自我管理的起点。,Y,：体现,R1,、,R2,，结果定义，一对一责任；,战略就是一个点，执行就是一条线，把说的变成做的唯一的就是流程,节点控制：,管理的控制流程,最最重要的是其中的“正常、正常、正常,”,我们必须解决：如果不正常怎么办？,4R,法制工具一，,YCYA,管理体系,“,YCYA”,表,指令发出人,指令,指令发出时间,承诺人,Y,C,Y,A,进一层状况描述,承诺,承诺检查时间,完成汇报,奖惩状况,1,、明确执行人,2,、指定检查人,3,、明确具体任务,1,、结果本身承诺,2,、完成时间承诺,3,、奖惩措施承诺,日结果汇报表,日期,工作内容,预期结果,结果完成情况,未完成承诺自罚,月 日结果,月 日计划,日总结,姓 名,:,Y:,一个对结果负责,信守承诺的人,.,C:,一个我不相信,关注节点的人,.,Y:,一个使命必达,永不放弃的人,.,A:,一个富有情商,助人成功的人,.,YCYA-,有什么用,?,怎么用？,制度化管理的起点不是强迫，是自愿，是每个员工的自我管理,如果上级给下级布置工作,布置的不清楚,谁应该负责任,?,客户的思维,执行的目的,Y,的对象就是客户,Y,的操作：,1,、如果做不到怎么办？,2,、客户需要的是什么？,YCYA=“,五个凡事”,凡事工作，必有计划凡事计划，必有结果凡事结果，必有责任凡事责任，必有检查凡事检查，必有激励,基层竞争结果中层竞争执行高层竞争规则,真正的现代化管理是遵循规律的管理！如果不能自我管理，管理就是对抗！,人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变！,迈克,戴尔,人们不会拒绝做出承诺，人们拒绝被迫承诺！,可以成功，可以失败，但不可以放弃！,有一种力量叫成长！,管理的最高境界是让员工进入自我管理！,不对员工的结果负责，对员工的成长负责！,4R,对个人的意义：把员工的成长始终放在最重要的位置上！,没有制度的文化是口号！没有文化的制度是镣铐！,企业发展两个基本问题：,1,、战略,2,、执行,结果定义决定了起步的方向！,造墙的故事：,定义的结果不一样！,1,、我己经安照你说的做了。,2,、我己经尽力了。,责任,2=0,（没有责任）,领导逻辑,重要的事,=,大家做,=,人人做,员工逻辑,大家做,=,人人做,=,别人做,=,我不做,4R=,心态,+,文化,+,制度,R1,：是连接战略的工具,R2,：责任是一种规则 与我有关！ 谁受益？谁负责！ 谁受损？谁负责！,3+3,实施法：,1,、一个制度性检查平台,2,、一个节点控制技术（质询系统）,3,、一个第三方角色 （公开、公正、实效）,1,、要事实，不要推测,2,、要数据，不要空谈,3,、要对事，不要对人,4,、要改进，不要道歉,R3,：检查、沟通、管节点,1,、对事不对人,2,、基于事实和数据,3,、强调纠偏和改进,R4,：管理人的成就感！即时激励的原则：,1,、基于事实数据,2,、公开透明,3,、放大关键行为，形成集体记忆,集体记忆做两头：一头做标杆，一头补破窗,治病三境界现论在管理中应用,未病,欲病,己病,R1R2,执行前,个人系统,R3,执行中,组织系统,R4,执行后,文化系统,不清楚,清楚,黑洞区,明确区,执行前,战略,执行前,R1R2,盲区,检查,执行中,R3,执行后,R4,事实区,奖罚,4RCOO,R1,结果,R2,责任,R3,检查,执行前,执行中,R4,即时激励,执行后,目标管理,流程管理,结果管理,领导力体系,流程力体系,执行力体系,猴子管理法则,猴子管理六大法则,责任是什么,?,责任是一只“猴子”,一只猴子为什么要跳？,抛猴子第一招：起手式：提问抛猴子第二招：障眼法：混淆责任抛猴子第三招：雄辩式：找理由和借口抛猴子第四招：马屁式：利用上司的成就感,猴子管理六大法则（一）,锁定猴子,-,建立一对一的责任,事 前：,一对一明确责任，关键是做不到怎么办？（有结果的承诺）,事 中：,小心提问,原则指导,持续明确：这件事你来做,事 后：,即时奖惩（奖励不过夜）,要结果，不要理由！,如何面对下属想抛猴子？,你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定，下一步谁应采取什么行动,在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩共同决定，我不会单独采取任何行动。,锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！,凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。,凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任。,猴子管理六大法则（二）,时间守恒,-,让员工照顾好自己的猴子,养成一个习惯：请给我选择题，不要给我问答题,传递公司层面的价值,1,、公司存在的价值是什么？,2,、自己工作的价值是什么？,3,、为什么我们的工作能使世界变得更美好？,猴子管理六大法则（三）,沟通视角,-,职责和结果！,管理就是沟通！,执行原理：千万不要忘了猴子是从哪里来的？,猴子永远都只能来自于职责和上级。,沟通什么：职责与结果,第一步：与上级一起明确你的职责,（一起讲你工作的内容）,第二步：与下级一起讨论职责的意义,（一起明确工作的结果）,第三步：制定书面计划,（周计划、月计划等）,猴子管理六大法则（四）,授权视角,-,让下属把猴子当自己的养,执行原理：不能一竿子插到底,猴子管理六大法则（五）,价值视角,-,做重要而不紧急的事，养猴人才不会累死,领导者时间分配象限：做好事先的规划、准备与预防措施。重要而不紧急的事情不会对我们造成催促力量，是发挥个人领导力的领域,领导者的时间应该应在哪里？,紧急, ,非重要，紧急 紧急，重要,非重要，非紧急 重要，非紧急,重要,把下面的内容填写到相应的象限内,1,、看毫无内容的电视节目,2,、临时会议,3,、准时完成领导当日交付的工作,4,、向上级提出有意的建议,5,、长期的战略规划,6,、应付投诉的大客户,7,、问题的发掘与预防,8,、招待突来一般的访客,9,、阅读武打小说,10,、办公室聊天等,11,、接听电话,12,、参加培训,13,、加班完成紧急的订,单,猴子管理六大法则（六）,即时激励,养猴子也需要快乐,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子。,执行型管理者最重要的品质：让下属觉得自己很重要,。,养猴子人也需要快乐,零成本,在其它员工面前赞扬另一名员工,说谢谢,写感谢信,给全家写感谢信,在公告板上张贴肯定的评论信,通过电话或电子邮件发送口头表扬,赞扬员工的努力,说鼓励的话,低成本,为员工支付午餐,给予,10,元的现金,举行球类比赛,给予礼券,给予员工发放,T,恤衫或帽子,给予奖励品,颁发证书,分发领章,猴子管理法六大法则“六脉神剑”,第一法则：锁定猴子,建立一对一责任,第二法则：时间守恒,让员工照顾好自己的猴子,第三法则：沟通,沟通职责和结果，熟悉自己的猴子,第四法则：授权,让下属把猴子当自己的养,第五法则：做重要而不紧急的事，猴子才不会累死,第六法则：养猴人也需要快乐,一条价值,2.5,万美金的建议,:,“每天做,6,件事,写下来,!”,人性角度,:,好人有好报,!,制度角度,:,好报才有好人,!,企业家使命,-,搭建一个平台,!,停止空谈，立即行动！,新国学,4R,：流程管理是团队与员工核心连结点,战略体系,维持改良体系,执行体系,目标管理,5W,改良卡,结果管理,结果责任定义,节点汇报卡,结果激励,R1,与,R2,个人成长战略,R3,：自检查系统,R4,：动力,激励,流程管理,4R,不仅仅是管理工具,4R,背后是现代商业逻辑：利益、客户价值、公平交换、公平竞争、规则至上,4R,管理五大入口：,一、责任,二、开放,三、稀缺,四、,PK,五、节点,公司做大了，如果不能让员工进入自我管理，就被迫要去玩权术！,责任下移的背后首先是,:,领导者对责任的认识和心态！,4R,管理五大入口之一：责任,CEO,高层团队,中层,基层,责任,:,负什么样的责任,?,消极的逻辑、法官的逻辑：,积极的逻辑、自己的逻辑：,对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负,100%,的责任，才能改变现状！,谁的责任？闯红灯的司机，判刑、枪毙！,谁的责任？谁承担最大的后果，谁就要为自己负最大的责任，哪怕是绿灯也是自己负责！,执行型人才最重要的特征是对自己的负责任！,别人不执行不是我不执行的理由！不要用自己的对证明别人的错！,100%,责任,=,快乐,100%,责任就是知耻而后乐！,作为一个领导，当你不停抱怨员工的缺点时，其实所有员工都是领导的镜子，领导的优点和缺点都会被下级扩大化复制。,帮助制造依赖,责任制造独立,;,角色互换,责任下移,;,角色延伸,责任上移,.,许多父母在帮助的旗帜下,制造着孩子的依赖,;,许多领导在帮助的旗帜下,制造着员工的依赖,;,播种帮助，收获依赖，,播种责任，收获独立；,依赖者在制造问题，独立者在解决问题；,谁受益，谁责任，谁获得最大的好处，谁就承 担最大的责任！,开放使人安全,什么样的人最开放？,开放系统是一个结果交换系统；,领导者建立机制，让人们从开放中获得好处。,4R,管理五大入口之二：开放,开放、透明,阳光是最好的杀毒剂。,开放的环境是交换财富。,开放让人安心，封闭让人不安。,开放的拥抱错误，拥抱陌生人，反而让我们安全。,管开放,表面的不安，带来真正的安全感！,开放系统是一个结果交换系统！,改革开放,-,中国经济飞速发展的源动力！,为什么要开放？,开放让员工有安全感、归属感、危机感！,开放让知识和经验共享，形成集体智慧！,开放用来选拔人才！,开放是企业文化的风向标，真正的管理是管理员工的思想！,安全感从哪里来，流水不腐！,开放地拥抱错误，拥抱陌生人，反而会让我们安全！,封闭错误，拒绝陌生人，反而会让我们受伤！,独立感为什么难以建立？清官难断家务事！,开放让人心安，封闭让人不安！,封闭的环境交换感情，开放的环境交换财富。,开放交往,-,人与人之间是有限责任公司,封闭交往,-,人与人之间是无限责任公司,4R,管理五大入口之三：稀缺,稀缺产生价值；,稀缺带来利益！,稀缺为什么有价值？稀缺是商业入口！,我们如何用稀缺,个人,人不稀缺，人才稀缺！,道理不稀缺，故事才稀缺！,知识不稀缺，实践才稀缺！,承诺不稀缺，承诺兑现稀缺！,机会不稀缺，争取后才稀缺！,报酬不稀缺，有发展才稀缺！,活着不稀缺，有战略才稀缺！,背景创造稀缺，,稀缺创造价值！,你要觉得你有价值，那就用稀缺来证明； 你没有稀缺，你就没有价值！,30,岁以前不要怕，,30,岁以前人最稀缺的是行动。,30,岁以后不要后悔，,30,岁以后人最稀缺的是执著。,为尊言而战,重新定义生命的尊言 重新定义生命的价值,4R,管理五大入口之四：,PK,PK,产生价值；,PK,带来成就感！,PK,创造稀缺，稀缺创造价值,PK,创造流动，流动创造活力,竞 争,1,、哪里失去了竞争，哪里就失去了进步,2,、消灭竞争对手，就是消灭了自己,3,、竞争创造稀缺，竞争创造价值，竞争创造流动,4,、公司里领导要鼓励冲突，鼓励业绩的冲突才能创造财富；而不是鼓励人的冲突，人的冲突只会增加管理成本,5,、只有竞争才有敌人，有敌人才有胜负；只有胜负才有淘汰，有,淘汰才有活力,4R,管理五大入口之五：节点,什么是节点？,你的个人战略目标是什么？,10,年目标？,5,年目标？,2,年目标？,山田本一,日本著名的马拉松运动员,节点控制作用：,1,、管理预期、清晰目标！,2,、把行动分成节点，及时纠偏！,3,、员工自觉自愿地接受管理，自我管控，自我成长！,要管理现在，先得管理预期！,要分清重点，先得细分切块！,要防止意外，先得恪守底线！,要减少内耗，先得明确信息！,员工自己控制自己的行为！员工自己解决自己的问题，然后节点回报！没有节点的制定，所有的想法都只是愿望。,一位武林高手跪在武学宗师的面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年的严格训练，在武林终于出人头地。宗师对徒弟讲“在授予你黑带之前，你必须接受一个考验。” 我准备好了。”徒弟答到，以为可能是最后一个回合的练拳。然而宗师只问了徒弟一句话“你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？”“是我习武的结束。”徒弟答到“是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等待着他再说些什么，显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年以后再来。”,一年以后，徒弟再度跪在宗师的面前，宗师再次问他黑带的真正含义是什么？,“,是本门武学中最杰出和最高荣誉的象征。”徒弟说。武学宗师等啊等，过了好几分钟，徒弟还是不说话，显然宗师对徒弟回答很不满意。最后说“你仍然没有到拿黑带的时候，一年以后再来。” 一年以后，徒弟又跪在宗师的面前，师傅又问：“黑带的真正含义是什么？”“黑带代表开始,代表无休止的磨练、奋斗、和追求更高标准的里程的起点。”,认真第一,聪明第二,;,决心第一,成败第二,;,速度第一,完美第二,;,结果第一,理由第二,;,结果提前,自我退后,;,锁定目标,专注重复,;,执行,48,字真经,