《质量管理学》课件第5章质量策划与质量改进

*,91,矿业工程学院工业工程系 李乃梁,cumt_lnl,质量管理学,质量策划与质量改进,5,CHAPTER OUTLINE,5.1,概述,5.2 APQP,简介,5.3,质量展开（,QFD,）,5.4,质量改进及常用工具,质量计划与方针管理（自学）,（,1,）,ISO9000,族标准常用统计技术方法,43,种,中国标准出版社，梁国明，,2004.3,（,2,）,质量功能展开,机械工业出版社，邵家骏，,2004.2,（,3,）,质量机能展开,化学工业出版社，熊伟，,2005.3,本章参考文献,5.1,概述,朱兰质量管理“三部曲”,质量策划、质量控制、质量改进。,质量策划,质 量 控 制,劣质成本,开始操作,质量控制原区（慢性不良）,质量改进区,质量控进新区,经验教训,偶发不良,质量策划、质量控制和质量改进的逻辑关系：,三者从逻辑关系看：,质量策划是根据内外部条件制定质量目标和计划， 同时，为保证这些目标的实现，规定相关资源的配 置及需要的过程；,质量控制是,促使符合计划和目标的要求,，在实施过 程中当控制对象脱离规定要求时，就要采取措施， 使其回到规定范围或方向上来，即保证控制对象持 续稳定。,质量改进是在,稳定的基础,上如何提高质量问题。,1904,年,12,月,24,日出生于罗马尼亚，,1920,年进入,Minnesota,大学电力系；,1924,年供职于芝加哥的,WESTERN ELECTRIC,的,Hawthorne Works,；,1926,年,BELL LAB,的一个小组（包括休哈特和道奇等）访 问该工厂，意在应用统计方法，,JURAN,参与了该活动。,1928,年出版了,AT&T Statistical Quality Control,1937,年将,PARETO,应用于质量管理；,1951,年出版,Quality Control Handbook,；,1954,年应邀访问日本。,资料,朱兰（,Joseph M. Juran,）,资料,朱兰（,Joseph M. Juran,）,建立质量改进意识；,建立质量改进目标；,建立达到目标的组织；,提供培训；,开展解决问题的项目；,展示进步；,领导及员工的认同；,交流经验；,记录已取得的成绩。,朱兰质量改进要点：,5.2 APQP,简介,产品质量策划循环：,Advanced Product Quality Planning and Control Plan,产品质量策划进度图,5.3,质量展开,一、质量机能展开（,Quality Function Deployment, QFD,）,起源：,20,世纪,60,年代日本；,7080,年代在日、美得到完善与发展。,质量机能展开,综合的质量展开,狭义的质量机能展开,质量展开,技术展开,可靠性展开,成本展开,质量展开（,QD,），,赤尾洋二定义为：,“,将顾客的需求转换成代用质量特性，进而确定产品的设计质量（标准），再将这些设计质量系统地（关联地）展开到各个功能部件的质量、零件的质量或服务项目的质量上，以及制造工序各要素或服务过程各要素的相互关系上,”,，使产品或服务事前就完成质量保证，符合顾客要求。它是一种,系统化的技术方法,。,狭义的质量机能展开（即质量职能展开），,由水野兹定义为：,“,将形成质量保证的职能或业务，按照目的、手段系统地进行详细展开,”,，通过企业管理职能的展开实施质量保证活动，确保顾客的需求得到满足。它是一种,体系化的管理方法,。,质量机能展开,质量,规划,设计,试作,制造,服务,质量展开,质量职能展开,重要度,K,i,工程措施重要度,h,i,本产品,改进后,国内对手,国外对手,技术竞争能力,T,j,本产品,改进后,市场竞争能力,M,i,市场竞争能力指数,M,国内对手,国外对手,技术竞争能力指数,T,（,4,）地板工程措施的指标及其重要度,（,1,）左墙顾客需求及重要度,（,3,）房间 关系矩阵,r,ij,（,2,）天花板 工程措施（设计 要求或质量特性）,（,5,）层顶 相关矩阵,（,6,）右墙市场竞争能力评估矩阵,（,7,）地下室技术竞争能力评估矩阵,二,质,量,屋,的,结,构,就是用“质量屋”（有时也称“质量表”）的形式，量化分析顾客需求与工程措施间的关系度，经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施，即关键措施，从而指导设计人员抓住主要矛盾，开展稳定性优化设计，开发出顾客需要的产品。,QFD,基本原理：,减少工程设计更改，缩短产品研发周期（,1/3,）,降低产品设计成本 （,1/2,）,提高顾客满意程度,优化企业资源配置,增强企业竞争能力,质量机能展开的作用：,在国外圆珠笔是最通用的书写工具，其书写的字迹质量与用炭素墨水钢笔的书写质量接近，字迹流畅、均匀、牢固、不褪色，适于长期或永久保留，因此可在任何场合使用。国产圆珠笔的质量与国外圆珠笔的质量相比，还有很大差距。为了提高国产圆珠笔质量，进军国际市场，采用质量机能展开的方法进行出口圆珠笔的开发。,案例：,书写流利,永不褪色,外形美观,使用方便,价格适中,适度耐用,笔尖组件设计,重要度,K,i,工程措施（一级）,顾客需求（一级）,圆珠与珠座间隙适应,选择合适的笔尖和笔杆材料,工程措施重要度,h,i,本产品,改进后,国内对手,国外对手,技术竞争能力,T,j,将浓度目标值控制在,XX%,选择合理的配方,收放简便，可无故障收放,XX,次,美观大方，适合不同消费者,售价不高于一美元,油墨浓度,油墨成分,收放机构,外形设计,成本控制,材料,本产品,改进后,市场竞争能力,M,i,市场竞争能力指数,M,国内对手,国外对手,技术竞争能力指数,T,#,#,#,强正相关,正相关,强负相关,负相关,开,发,优,质,圆,珠,笔,一,级,质,量,屋,5,4,3,3,1,2,9,5,5,1,2,2,9,1,1,1,2,2,3,2,8,3,9,1,1,1,9,1,7,2,4,5,4,5,4,3,4,3,4,5,5,5,5,5,5,4,4,5,4,4,5,5,5,5,5,4,4,3,3,5,4,3,4,5,5,5,4,4,5,4,5,4,5,3,5,4,5,5,5,4,4,4,5,0.72,0.96,0.81,0.94,0.91,0.78,0.98,0.78,56,33,63,41,30,23,30,综合竞争能力指数,C=MT,关键措施,1.25,倍原则,计划质量设定,水平提高率,L,i,修正系数,i,绝对权值,相对权值,权值,1.25,1.33,1.25,1.25,1.25,1.00,1.5,1.2,9.38,5.32,3.75,3.75,1.25,2,36.6,20.8,14.6,14.6,4.88,7.81,合计,25.6,100,三、质量展开的过程,产品设计,矩阵,顾,客,需,求,设计要求,零件计划,矩阵,设计要求,零件特性,工艺设计,矩阵,零件特性,工艺要求,工艺,/,质量,控制,工艺特征,生产要求,第一阶段,产品规划,第二阶段,零件配置,第三阶段,工艺设计,第四阶段,生产控制,质量功能展开阶段图,产品规划阶段：,该阶段的,QFD,指导了产品的总体方案设计，输出了关键的设计要求或关键质量特性,CTQ,及指标。,零部件配置阶段：,以上一阶段输出的设计要求作为顾客需求，必要时从技术角度将那些未能覆盖的产品的功能与性能要求补充入顾客需求，运用头脑风暴法分析为满足这些顾客需求应具备的零部件特性，并筛选重要的、对产品最终质量特性影响大的零部件特性，建立质量屋。 本阶段的,QFD,用于指导产品详细设计、有关技术要求的制订和样机的研制。输出是关键的零部件特性及指标；同时，应制订出初步的质量保证要求，这也是制定,QC,工序表的基础。,工艺设计阶段,该阶段是从研制到批量生产阶段的转移，其顾客需求是上一级质量屋输出的关键零部件特性，并可根据实际需要加以补充。从顾客需求入手，确定相应的工艺变量，形成工艺方案，小组成员还要根据这些工艺变量的组合建立工艺流程图。选择重要的工艺变量作为工程措施建立质量屋，进行量化评估。本阶段的输出是重要的工艺变量及指标。,生产控制阶段,顾客需求是关键的工艺变量，工程措施是一线技术人员的制造操作要求及预防性要求。本阶段,QFD,的目的是策划如何减少生产操作的成本，将生产的波动最小化，同时提高质量。输出为,QC,工序表、操作说明书及预防维护文件。,确定开展,QFD,的项目；,成立多功能综合,QFD,小组；,顾客需求分析（,“顾客的声音”，,Voice of Customer ,VOC,）； 顾客需求调查（,市场，同类产品，法律法规，预测,） 顾客需求整理（,亲和图、树图，,KANO,模型,） 市场竞争能力分析（,满足相应需求的权值修正,）,工程措施的确定与瓶颈技术的攻关；（,头脑风暴法,）,各级质量屋的建立；,落实关键环节的稳定性优化设计和强化控制 （,实验设计、,FMEA,、,FTA,、,VE/VA,等方法,）,质量屋的不断迭代与完善,四、,QFD,的工作程序,四、,QFD,的工作程序（续）,“,顾客的声音”调查表,序号,顾客特性（谁）,顾客的声音,什么,什么,何时,何处,为什么,如何用,内,/,外,信息,内,/,外,信息,内,/,外,信息,内,/,外,信息,内,/,外,信息,内,/,外,信息,注：,“,内,/,外”：,表示该信息是顾客直接表达的（内在的），还是根据顾客的意思作出的推测（外部的）。,“顾客的声音”：,以顾客语言的形式描述顾客对产品的期望,5.4,质量改进及常用工具,一、质量改进的重要意义,质量改进具有最高的投资收益率；,可以促进新产品的开发，改进产品性能，延长产品 的生命周期；,通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有 效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力；,可以提高产品的制造质量，减少不合格品的产生， 实现增产增效的目的；,通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场 竞争力；,有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量， 为产品质量提供有力的保证。,二、质量改进的基本过程,PDCA,循环（戴明循环）,P,D,A,C,四个阶段,八个步骤,三、质量改进的组织,质量改进的组织分为两个层次,质量委员会,(,管理层,),从整体的角度为改进项目调动资源,质量改进的方针,参与质量改进,为质量改进团队提供资源,对质量改进的成绩进行评估及认可,质量改进团队,(,实施层,),具体的开展质量改进项目的临时性团队。不属于 公司的组织结构。常称为,QC,小组、质量改进小组、提案活动小组。,指在,生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以,改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为,目的组织起来，运用,质量管理的理论和方法,开展活动的小组。,四、质量改进的常用工具,旧七种工具：,（,60,年代）,检查表,排列图（,柏拉图、巴雷特图）,散布图,（散点图、相关图）,因果图,（鱼骨图、石川图）,分层法,（层别法、分组法）,直方图,控制图,新七种工具：,（,1976,年日控）,关联图,亲合图,系统图,（树图）,矩阵图,矩阵数据分析法,过程决策程序图,（,PDPC,）,箭条图,是一种检查问题的表格或图，对数据进行整理和粗略 分析，常用于其它工具的前期统计工作；,没有一定的格式；,可分为,点检,和,记录,用两种。,检查表的设计要求：,简单,统计方便,考虑数据之间的关系,最好能校验,1,、检查表（,CHECK SHEET,）,检查项目,标,准,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,31,压力,5.5,7KG/CM,油温,T90,C,油位,油镜中线,储气罐压力,5.5,7KG/CM,干燥温度,T50,C,散热器,通风流畅、风扇正常,自动排水,自动正常,排污,无污水,注：正常异常,空压机运行检查表,检查人,异常处理,.,点检用检查表：,相当于工作备忘录，防止不小心造成的工作失误，用于检查作业基准、设备操作、设备部位是否正确、正常。,种类（ 项目）,检查结果,累计次数,表面伤痕,正正正正正正,33,气孔,正正正正,20,加工不良,正正正正正正正,37,外形不良,正正正正,24,电镀不良,正正正,18,其他,正正,13,电器手柄检查表,记录用检查表：,用于收集数据以调查不良项目、不良原因、缺陷位置及设备操作等情形。,记录用检查表的作法：,决定分类项目,收集数据； 决定要记录的形式； 数据以,“,记号,”,记录并整理成次数。,轮胎钢圈外钢检查表,实例：,一个质量检验员一天同时检验三个工人生产出来的同一种工件，每人生产,50,件，共,150,件，检测结果得,150,个数，把这个数混在一起组成一组统计数据，这组统计数据的相关性是否好呢,？,注：,统计数据的质量要求之一是齐同性要好，齐同性不好的数据不能直接用于统计分析。（,homogeneity),2,、分层法（,Stratification,）,定义：,又叫分类法、分组法或层别法,就是按照一定的标志,把收集到的数据加以分类整理的一种方法。,层别法是所有手法中最基本的概念，即将多种多样的数据，因应用目的的需要分成不同的“类别”，使之方便以后的分析；,人 员,机 器,材 料,方 法,其 他,注：,用于归类、汇总和初步整理统计数据，常与排列图、直方图、散布图等结合使用。,原则：,使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层与层之间的差别尽可能大 。,按原料、材料、零件的来源和批次层别；,按设备的编码或类别进行层别；,按生产线别层别；,按作业人员、班别层别；,按时间如早班、夜班、周别、月别等层别；,按操作方法进行层别。,选择影响品质特性的原因分层：,例：,某自动焊接工序由于焊接缺陷造成漏气，从而影响产品质量。现场抽取,100,件产品，发现有,80,个焊点漏需要返修。,DPU=0.8,，分析认为，造成缺陷的原因有两个： （,1,）焊环来自不同厂家，目前有,A,，,B,，,C,三个厂家 （,2,）铜管有两种：光管和螺纹管。,分别按焊环厂家和铜管类型分层结果为：,按焊环厂家分层,焊环厂家,产品数,有缺陷数,DPU,A,25,23,0.92,B,35,30,0.86,C,40,27,0.675,合计,100,80,0.8,按铜管类型分层,铜管,产品数,有缺陷数,DPU,光管,40,45,1.125,螺纹管,60,35,0.583,合计,100,80,0.8,通过以上分析，应采用,C,厂家的焊环和螺纹铜管组合好。,但实际结果表明，这样做,DPU,反而增加。,同时按焊环厂家和铜管类型分层,焊环厂家,铜管,光管,螺纹管,产品数,缺陷数,DPU,产品数,缺陷数,DPU,A,10,19,1.9,15,4,0.267,B,15,25,1.67,20,5,0.2,C,15,1,0.067,25,26,1.04,合计,40,45,1.125,60,35,结论：,对于螺纹管，采用,A,、,B,厂家的焊环；,对于光管，采用,C,厂家的焊环。,尽量运用复合分层分析方法,在工厂里，要解决的问题很多，但从何入手呢？,事实上，大部分的问题，只要能找出几个影响较大的因素，并加以处置及控制，就可解决问题的,80%,以上。,排列图是根据收集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地根据项目类别分类，计算出各项目所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。,3,、排列图（,Pareto Diagram,）,例：,某公司一周内,XLY,型产品不良的记录，根据统计的数据，运用排列图进行分析,.,日期,周一,周二,周三,周四,周五,合计,项目,作业员技术不足,作业员常不在,原料品质欠佳,机器故障,作业流程不当,其他,不良数,检查数,10,11,8,12,9,50,15,18,16,14,17,80,4,5,5,6,2,22,4,4,3,4,3,18,3,2,2,3,4,14,3,3,4,3,3,16,39,43,38,42,38,200,800,800,800,800,800,4000,(1),确定所要调查的问题；,应用步骤：,(2),查看或设计检查表，并收集数据，然后整理,应用步骤：,(3),计算各项目不良数及累计不良数、各项目百分 比及累计百分比。,(4),按数量从大到小的顺序将数据填入数据表中,。,项目,不良数,累计不良数,百分比,%,累计百分比,作业员常不在,80,80,40,40,作业员技术不足,50,130,25,65,原料品质欠佳,22,152,11,76,机器故障,18,170,9,85,作业流程不当,14,184,7,92,其他,16,200,8,100,合计,200,100,柏拉图分析表,应用步骤：,(5),建立坐标轴，以,左纵轴,表示,不良数,，,右纵轴,表示,百 分比,，,横坐标轴,表示,不良项目,，根据累计不良数绘 制成柱型图，将累计的不良数或百分率以直线连接。 以下即绘制成的排列图。,50,100%,100,50,150,200,0,作业员,常不在,作业员技,术不足,原料品,质欠佳,机器,故障,作业流,程不当,其他,注意事项：,机,法,料,环,人,70,80%,百分比,量化值,其他,A,类：累积频率为,0-80%,，主要影响因素,B,类：累积频率为,80-90%,，次要影响因素。,C,类：累积频率为,90-100%,，一般因素,如果,其他项 所占的百分比过大,，则分类不够理想，应重新分类；,一般来说，,主要因素应只是一、二个,，至多不超过三个，否则就 失去找主要因素的意义。 当出现主要因素过多时，要重新考虑 因素的分类。,必要时，,频数可用金额来表示,，以找出真正重要的经济损失原因。,在采取措施之后，还应作排列图,，以进行效果检查对比。,用途：,1,、利用排列图寻找产品质量的改善重点（二八原则）；,2,、利用排列图验证改善产品质量的效果；,之前,100%,之后,100%,实现的改善,用途：,用来分析两变量之间的相互关系,正相关,负相关,不相关,4,、散布图,(,Scatter,D,iagram,，,散点图、相关图,),分析方法：,（,1,）散布图例法,（,2,）简单象限法,步骤：,在图上画两条分别平行于,X,、,Y,轴的直线，分成四个象限， 要求两条线的上下左右两 边的点子数大致相等；,计算四个象限中的点子数，落在线上的不计；,判断规则：,（,3,）相关系数法,设变量,X,，,Y,，观测到的样本数据为（,X,i,，,Y,i,），,i=1,2,n,，则,相关系数为,：,其中：,判断规则：,r=1,，完全正相关；,0r1,，为正相关；,r=-1,，完全负相关；,-1r|r|0.5,为中度相关；,0.5|r|0.3,为弱相关；,0.3|r|,为不相关,其形状如同鱼骨，又叫鱼骨图,(Fishbone Diagram),。,是一种,分析质量特性与影响质量特性的因素,之间关系的图。通过对影响质量特性的因素进行全面系统地观察和分析，找出质量因素和质量特性的因果关系，,最终找出解决问题的办法,。,“,某项结果的形成，必有其原因,”,最早把原因与结果之间的对应关系理论运用到质量管理中,日本品管大师,石川磬,博士，又称为“石川图”,特征,要因,要因,要因,要因,5,、因果图（,Cause and Effect Diagram,）,因果图基本结构,:,QualityCharacteristic,people,materials,Work methods,environment,Equipment,Measurement,实施步骤：,选题，确定分析的质量问题；,组织讨论，畅所欲言，集思广益，枚举出所有重要 原因；,绘制鱼骨图的骨架（大骨）,在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表 明特性。将大的原因画于中骨上，并以圈起，一 般可将大原因列为,5M1E,，绘制中骨时，一般与大骨 成,60,根据对结果的影响，将对结果有显著影响的重要原 因标示出来。,注意事项：,充分发扬民主，使所有参加人员充分发表意见、畅 所欲言，防止技术权威,“,一言堂,”,；,原因的表达具体、简练，,不要以对策代替原因；,原因分析要,细到可以采取措施的程度；,一张图只能用于分析一个质量问题,尺寸,超差,环境,光线不足,噪音,未按规定方法,材料,刚性不足,方法,夹具不,良,刀具,硬度不一致,材质不纯,纪律松懈,操作方法错误,培训不足,巡检时间间隔长,人员,冷却油,测量方法不准,设备,主轴松动,设备精度,振捣不实,电压不稳，时高时低,材料来源不同,设备调整,检查不及时,温度变化,未按时保养,操作规程不全,不易调整,实例：,如何解决问题？,一般可针对三个方面请组员表决！,（,1,）该原因是否容易被验证？,V-,容易,S-,有些困难,N-,不容易（,2,）该原因出现的可能性？,V-,很可能,S-,可能性不太大,N-,不可能（,3,）消除,/,解决问题的难易程度？,V-,较容易,S-,不太容易,N-,很困难,优先解决具有,VVV,的分枝,X,轴表示质量特性值；,Y,轴表示频数；,直方图表示了质量特征值的分布。,6,、直方图,(Histogram),建立频数分布表,步骤,预定分组数,k,，一般,k (,经验公式,),，或根据下表 确定，,k,取奇数为好；,观测值个数,n,分组数,k,3150 5 751100 6 10101250 7 12250,以上,10 20,计算极差,确定组距,CI,直方图绘制,统计样本观测值的个数,n,；,确定组限,第一组下限,计算组中值,MP,i,；,绘制频数分布表，并进行频数统计；,绘制直方图,步骤,绘制,X,轴和,Y,轴,将,Y,轴标为频数并标上刻度，注意,Y,轴上频数的 最大值应超过各组的最大频数；,X,轴表示质量特性值（注意标上刻度和单位）,根据频数分布表绘制条柱；,标注说明 为了便于交流和使数据具有可追溯性，应标明数据 的出处，采集的原因、时间、采集的方式及采集人 员等有关信息。,产品分布范围,规格范围,最理想的直方图,直方图的观察与分析：,作用：,观察数据分布的中心和偏离；,观察工序中是否存在系统性变异；,将样本分布结果与期望分布结果 进行比较；,确认影响工序的因素；,初步检查分布的正态性。,公差中心与分布中心,钟,型分,布,(,The bell-shaped distribution),标准直方图具有“中间高，两边低，左右对称”的特征。因此，根据产品质量特性值的频数分布所画出来的,直方图呈钟型时,，就可初步判断为,生产过程是稳定的,，或,工序加工能力是充足的,。,双,峰,型,分,布,(,The double-peaked distribution),混料；,抽样方案不合理：抽 样时将两个不同的生 产线或两个班组或两 种材料或两种工艺的 样本放在一起；,抽样间隔期太长，而 工艺又不稳定；,供应商来料进行了分拣。,注：,正常的生产过程一般不会造成双峰分布，因此，如果 数据出现双峰分布，应立即调查原因。,高原（,平顶,）型分,布,(,The plateau distribution),原因：,工序参数调整误差大， 且频繁调整；,工序波动大；,机器（或刀具、夹具） 出现严重磨损，影响 了精度；,特殊的工艺过程。,锯齿型（,梳狀）分,布,(,The comb distribution),原因：,测量方法或读数存在 问题，误差太大；,数据分组过多。,偏,峰,型分,布,(,The skewed distribution),原因：,控制了公差下（上）限； （操作员个人习惯或心理作用）,左（右）侧某些数据被遗弃 （或从样本中故意抛弃）,逐渐地工序分布右（左）偏,（如由于刀具、夹具等的磨损）,工艺过程的特殊性（单侧公 差）,陡壁,型分,布,(,The skewed distribution),原因：,工序能力不足；,进行全数检验，剔除 了不合格品等。,孤岛,型分,布,(,The isolated peaked distribution),原因：,材料发生变化；,一段时间内设备发生故障；,短时间内由不熟练的工人替班等。,非正态数据下工序能力,若数据呈非正态分布，首先应查找工序中是否存在,特殊,(,系统性,),原因,，很多情况下，非正态性是由于特,殊,(,系统原因,),造成的。若一旦发现了特殊原因，应采,取措施，将由于系统性原因产生的数据删除，或将系,统性原因排除后，重新搜集数据。,若非正态性是由于工艺过程中特殊的工艺特点造成 的，应考虑将非正态数据转化正态，此时公差也要 做同等转化。,几种非正数据转化为正态的方法：,（,1,）倒数转换 （,2,）平方根转换,（,3,）立方根转换 （,4,）对数转换,关联图：,就是对原因,结果，手段,目的等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和问题的方法。,7,、关联图,(,Inter-relationship diagraph),1,6,3,5,4,2,问题,问题,问题,箭头方向：,原因结果（问题）,手段目的,分类：,按应用形式可分为：多目的型和单一目的型,1,3,2,4,6,5,8,7,问题,单一目的型,1,6,3,5,4,2,问题,问题,问题,多目的型,按结构可分为：中央集中型、单向汇集型和关系表示型。,1,2,4,3,8,7,10,9,12,问题,注：尽量把重要的目的或要解决的问题，安排在中央 位置，把关系最密切的因素尽量排在它的周围。,中央集中型关联图,注：把重要的目的或应解决的问题安排在右（或左） 侧，将各要素按主要因果关系的顺序，尽量从左 （或右）向右（或向左）侧排列。,1,3,2,4,6,5,8,7,问题,单向汇集型：,注：,中央集中型和单向汇集型可以互相转换，它们只是 一种绘制习惯和表达形式，可自由选择。,关联图的主要用途：,制定各种管理计划；,制定各种方针目标；,制定各种改进措施；,分析各种问题的原因,.,关系表示型：,以表示各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联 图。,1,项目,5,项目,3,项目,2,项目,9,项目,7,项目,4,项目,应用步骤：,确定问题,确定要分析原因的问题，如果有若干个需要分析的问题，则只将相关的问题画在一张图上框起来。,寻找原因,寻找每个问题的原因，标注在图上，对每一个原因多问几个,“,为什么会生产这个原因？,”,，找出深层次原因。,寻找重要原因,末端原因为初步确定的重要原因，其表现为可直接采取相应的措施。,确认重要原因,现场检验验证，确认重要原因，并在图上标出。,主因和问题的判别：,箭头只进不出是问题,。,箭头只出不进是主因,，也叫末端因素，是解决问题 的关键。,箭头有出有进的是中间因素,。,出多于进,的中间因素叫,关键中间因素,，犹如打排球 的二传手，一般也可以作为主因对待。,练习：,已知有因素,1,至,8,，其中,1,影响,4,、,5,，,2,影响,1,、,3,、,6,，,3,影响,4,，,5,受,4,影响，,8,、,5,受,6,影响，,7,影响,3,、,4,、,8,，请作出关联图（形式不限）并指出要因和问题是谁？,把收集到的大量事实、意见或构思等语言资料，按其相互,亲和性,(,相近性,),归纳整理，使问题明确，便于统一认识和协调工作,从而解决问题的一种方法。,亲和图类型,个人亲和图,主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。,团队亲和图,以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,如何开设一家受欢迎的快餐店？,8,、亲和图,（,Affinity Diagram,，亦称,KJ,法）,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,人员素质要高,英语,4/6,级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,坐堂订餐,旅游服务专业,大专文凭,英语,4/6,级,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,配方设计,制造加工精细,搭配药材,着装得体,微笑服务,多设出售口,坐堂订餐,送料速度快,搜集的建议,亲和图特点,从,混淆的状态,中，采集语言数据，将其整合以 便,发现问题,；,打破现状，,产生新思想,；,掌握问题本质，让有关人员明确认识；,团体活动,对,每个人的意见都采纳,，提高全员参 与意识；,系统图就是把要实现的,目的,与需要采取的,措施或手段,系统地展开，并绘制成图，,以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法,。,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,9,、系统图,(,树图，,Tree Diagrams/Systematic Diagram),例：,如果公司,5S,定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从,5,个方面考虑不足现象。素养、整理、整顿、清扫、清洁。,5S,管,理,不,良改善,素养,整理,整顿,清扫,清洁,专业知识,公司规章及课程,实施课内专业教育培训,学习后写心得报告,废物规范,物品摆放,表单摆放,物品摆放,器具摆放,垃圾分类,排定值日人员,规划物品放置区,按工作性质摆放定位,规划摆放顺序,规划摆放位置,地板要干净,仪器保养,购置清洗地板机器,门口放置脚踏板,重新规划保养,从问题事项中，找出,成对的因素群,，分别排列成行和列，找出其间,行与列的关系或相关程度的大小,，探讨问题点的一种方法。,L,型矩阵图,T,型矩阵图,10,、矩阵图,（,Matrix Diagram,),Y,型矩阵图,X,型矩阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,如某纺布工厂制程因素,-,项目,-,抱怨现象矩阵图,与矩阵图法相类似，区别是不在矩阵图上填符号，而是填写数据，形成一个分析数据的矩阵，通过计算来整理，这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做,矩阵数据分析法,。,11,、矩阵数据分析法,（,Matrix Data Analysis Chart,）,在,QC,新七种工具中，,矩阵数据分析法是唯一种利用数量数据分析问题的方法,，但其结果仍要以图形表示。,为了完成某个,任务,或达到某个,目标,，在制定行动计划或进行方案设计时，,预测,可能出现的障碍和结果，并相应地提出,多种应变计划,的一种方法。,适用范围,方针管理中实施项目的,计划拟订,；,制程中,不良现象的防止,及对策拟订；,重大事故,预测及防止,；,新产品、新技术的,开发主题的计划决定,。,12,、过程决策程序图,（,PDPC,，,Process Decision Program Chart,）,从全局整体角度出发,按先后顺序掌握系统的进展情况,A0,A1,A2,A3,A4,An,Z,B1,B2,B3,Bn,C1,C2,C3,Cn,D1,D2,D3,Dn,案例,：防止产品搬运倒置,设想产品,搬运出现,倒置损坏,标明注意事项,中,/,英文对照,不懂,英文,图画表示,看不,懂图,顶端安,装挂钩,不看,事项,安装预警,装置出声,产品安,全卸运,某维修,QCC,小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的,PDPC,图来指导小组工作,设想设备,突然发生,故障停机,组织抢修,人员到位,领取,备件,更换,备件,调试,运转,交付,保证,均衡,生产,配件不全,无代用件,外购,配件,外购,无货,更换调整,工装,/,刀具,修旧件,应急,机电人员,不到位,安排其他,设备生产,确认质量要求,能否达到,A0,A1,A2,A3,A4,Z,B2,B1,C1,C2,D4,D3,D2,D1,箭条图,又称为,网络计划技术,，我国称为统筹法，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图。,所谓箭条图（参见下图）是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种,矢线图,。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。,13,、箭条图,（网络图法，,Arrow Diagram Method,，,ADM,）,箭条图是一张有向无环图，,结点,表示事件起始（如,V1,、,V2,、,V3,），,弧,表示活动（如,A,、,B,、,C,），弧上的权值表示活动持续的时间或资源（如,5,、,6,、,9,）。在箭条图中，路径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表示）的路径称为,关键路线,，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素，这就是,关键,一词的由来。,箭条图具有以下作用：,1.,制订详细的计划；,2.,可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的 严密性；,3.,进入计划实施阶段后，对于情况的变化和计划的变更都 可以做出适当的调整；,4.,能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的 影响，从而及早采取措施，计划规模越大，越能反映出 该工具的作用,。,总结：,一般说来，,“,老七种工具,”,的特点是强调用数量数据说话，重视对制造过程的质量控制；而,“,新七种工具,”,则基本是整理、分析语言文字资料（非数量数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中,PDCA,循环的,P,（计划）阶段,的有关问题。因此，,“,新七种工具,”,有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。,整理问题：可以用关联图法和,KJ,法；,展开方针目标：可用系统图法、矩阵图法和矩阵数据分析法；,安排时间进度：可用,PDPC,法和箭条图法。,新七种工具的提出不是对,“,老七种工具,”,的替代而是对它的补充和丰富。,