5绩效管理(51)

,客户联络中心标准体系,管理培训系列课程,绩效管理,2010.09,内容提要,平衡计分卡管理方法简介,基于,KPI,指标的呼叫中心绩效衡量体系,呼叫中心,KPI,指标的考核分解,呼叫中心主要,KPI,指标的定义与计算方法,呼叫中心主要,KPI,指标的数据获取,呼叫中心主要,KPI,指标的数据分析,呼叫中心主要,KPI,指标的改善策略,呼叫中心主要,KPI,指标的行业参考数值,绩效考核实施,绩效数据结果的反馈与沟通,模块,5,：绩效部分的评审要点,绩效管理体系,绩效管理方法、步骤、目标等,绩效数据收集与分析,绩效数据收集手段与分析方法,绩效管理团队的建立,绩效考核,绩效考核管理制度、原则,绩效考核覆盖面,绩效考核结果运用,绩效结果反馈与沟通机制,促进各岗位人员能力与绩效的持续提升与改善,绩效管理体系的持续改进,绩效管理体系定期审核与完善机制,针对不适应的方面进行改进，并跟踪改进效果,平衡计分卡发展历程,21,种语言,18,种语言,5,种语言版本进行中,2003,年,12,月,(1992,年,1,2,月,),The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993,年,9,月,),Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996,年,1,月,),Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000,年,9,月,),Having Trouble with your strategy? Then Map It,(2004,年,2,月,),Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S Kaplan,平衡计分卡,对财务衡量考核模式的渐进式改革,平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”,传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要,平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合,平衡计分卡的出现,找到衡量无形资产的方法,现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”,对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？,缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程,建立平衡计分卡系统,建立新衡量（评估）指标体系的过程,传统的财务的衡量是一种滞后指标（,lag indicators,） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果,平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（,performance drivers,），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（,lead indicators,）,它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：,对企业的使命和战略给以阐明和实施,传播战略目标和衡量（评估）方法,把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来,把战略方向与制定计划、确定目标联系起来,加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习,平衡计分卡的内在价值,兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算,兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估,兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进,兼顾严格考核和激发创造性,兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程,平衡计分卡系统之一,绩效管理工具,财务,在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客,为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程,为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长,为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,平衡计分卡系统之二,四项主要工作,1.,确定目标,2.,基准标杆,3.,绩效评价,4.,行动计划,财务,层面,内部流程,层面,学习与成 长,层 面,顾客,层面,平衡计分卡系统之三,战略执行工具,1,）阐明使命、澄清战略目标,2,）沟通教育培训与业绩评估奖惩,3,）标杆管理、行动计划与平衡资源配置,4,）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑,平衡计分卡,战略地图,与平衡计分卡配合的工具,一个自上而下的分解过程：,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,企 业 总 战 略,自下而上的支持和反馈：,企 业 总 战 略,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,战略地图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值,资本运用报酬率,(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值主张,作业优势,产品,/,服务特性,关 系,形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“,开创经销优势”,（创新流程）,“,建立顾客价值”,（顾客管理流程）,“,建立作业优势”,（作业流程）,“,成为良好的企业,公民,”,（法令规范,与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资产,信息资产,组织资产,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与,成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,绩效平衡体系的内在关系,人才队伍,的形成、,稳定与素,质提高,高质量、,高效率,内部运营,客户的满,意、忠诚,与重复购买,收入和利,润的增加,战略目标,的达成,客户联络中心绩效衡量,KPI,体系,财务,客户,内部运营,学习和成长面,适合呼叫中心内外部使用的财务指标,客户评估指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,（效率、效果）,呼叫中心内部持续创新、提高和应变的能力,呼叫中心绩效衡量体系,关键成功因素确定,关键绩效衡量指标确定,绩效目标的分解与沟通,绩效衡量与分析,绩效结果的反馈与沟通,改进措施及新目标的确立,远景和使命的确立,近远期目标及战略决策,绩效衡量体系形成的过程,绩效目标的考核方面,这个组织应朝哪个方向走？,愿景,关键成功因素,关键绩效驱动力,战略,财务面,客户面,内部营运面,学习和成长面,我们怎样才可以到达那里,?,我们用什么样的指标来评估,?,我们需要在那些方面做得成功,?,绩效目标的具体设定,这个组织应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里,?,我们用什么样的指标来评估,?,我们需要在那些方面做得成功,?,远景规划,关键成功因素,可用的评估标准,战略目标,客户服务满意度,单呼成本,员工流失率,客户忠诚度,资产利用率,员工培训时间,绩效目标设定的,SMART,原则,明确的 ,Specific,可测量 ,Measurable,可实现 ,Attainable,切合实际 ,Realistic,实效性 ,Time-based,绩效目标的上下沟通,上级,下级,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,客户联络中心,KPI,指标,客户层面：,客户满意度,客户服务满意度,客户忠诚度,客户重复购买率,客户推荐率,客户联络中心,KPI,指标,运营层面：,服务水平,服务质量,一次问题解决率,平均处理时长,客户平均等待时长,业务量预测准确率,员工排班准确率,员工利用率,员工占用率,员工排班遵守率,人均班次电话处理量,电话放弃率,自助服务比例,客户联络中心,KPI,指标,运营层面（续）：,非电话业务处理及时率,致命差错率,电信及网络服务故障率,应用程序故障率,客户联络中心,KPI,指标,员工层面：,员工满意度,员工流失率,员工内部提升率,员工建议采纳率,客户联络中心,KPI,指标,财务层面：,单呼成本,单呼价值,收入比例,业务比例,营销比例,客户联络中心,KPI,指标,管理支撑层面：,招聘方面的评估,培训方面的评估,后勤保障方面的评估,等等,关键,KPI,指标详解,客户满意度（率）：,衡量客户对企业整体的满意程度，服务做为其中一个环节，也要包括在内。,客户服务满意度（率）：,衡量客户对企业客户服务（呼叫中心）的满意程度，服务做为其中一个环节，也要包括在内。,满意度还是满意率？,呼叫中心服务满意度应包含哪些方面？,建立定期的满意度调查与监控机制最重要,呼叫中心层次的考核指标,关键,KPI,指标详解,客户忠诚度（客户保留、钱包份额、推荐、被其它供应商吸引程度）,客户重复购买率（总购买值）,客户推荐率（所推荐客户的类型）,不要单纯看一个指标,要分析忠诚客户的类型,对不同价值客户制定差异化服务策略,对不活跃客户进行主动关怀与激活,对流失客户进行跟踪回访与挽留,客户保持,价值贡献,关键,KPI,指标详解,员工层面：,员工流失率（如何计算、如何分析）,员工满意度（关注方面、如何进行、,满意,与,忠诚,）,员工建议（建议提交的渠道、考核激励机制）,员工晋升（职业发展通道、能力级别考核评估）,关键,KPI,指标详解,运营层面：,服务水平（如何定义、细分值与平均值、,看曲线找问题,）,服务质量（质量监控评分,/,客户投诉）,一次问题解决率（定义、数据采集、计算方法、内外平衡）,关键,KPI,指标详解,运营层面：,平均处理时长（两个时段、平均值、集体与个人、偶发性）,客户平均等待时长（平均应答时长、,平均值,）,业务量预测准确率（大型,5,、小型,10,）,员工排班准确率（大型,5,、小型,10,）,关键,KPI,指标详解,运营层面：,员工利用率（计算方法、非电话工作、指标目的）,员工占用率（计算方法、指标目的、合理值）,员工排班遵守率（两种指标、计算方法、指标目的、适用性）,关键,KPI,指标详解,运营层面：,人均班次电话处理量（员工,KPI,？如何使用？）,电话放弃率（七个放弃因素、短放弃、忙音、,IVR,放弃、人工放弃）,自助服务比例（什么样的服务类型？预留人工接口、不同的客户策略、系统的衔接）,关键,KPI,指标详解,运营层面：,非电话业务处理及时率（不同业务的不同指标）,致命差错率（数据的收集（投诉、监控、流程控制）与计算）,电信及网络服务故障率,应用程序故障率,关键,KPI,指标详解,财务层面：,单呼成本,人工、,IVR,及其它自助渠道的核算、整体核算、总成本应包含的项目；单呼成本的上升与下降,单呼价值,关键,KPI,指标详解,财务层面,(,战略指标,),：,收入比例（占企业总体收入的比例）,业务比例（占企业总体业务办理总量的比例）,营销比例（占企业总体订单量的比例）,关键,KPI,指标详解,管理支撑层面：,招聘方面的评估（成功率、及时率、淘汰率、单人成本）,培训方面的评估（课堂评估、上岗率、淘汰率、绩效提升情况）,其它行政后勤保障方面（员工满意度、投诉率等等）,绩效数据的收集手段（内部）,绩效数据汇总,PBX/ACD/IVR/CTI,网络服务器及邮件管理系统,客户及员工调查,人力资源管理系统,客户信息管理系统,人工及系统监控,部门及企业财务,横向对比数据收集,监管部门,市场调研,行业组织,专业机构,绩效数据的收集手段（外部）,绩效分析与质量控制方法,PDCA,7 Steps,7 QC Tools,PLAN,1.,选择一个问题,2.,收集数据,3.,分析数据,检查表,趋势及波动图,柱状图,散点图,帕里图表,因果图,流程图,DO,4.,制定和实施解决方案,流程图,CHECK,5.,评估效果,ACT,6.,标准化,7.,落实到修订后的流程,流程图,(,循环改进思路,),(,改进流程,),(,改进工具,),控制图,检查表,趋势及波动图,帕里图表,因果图,流程图,控制图,柱状图,散点图,常用绩效分析及质量控制手段,因果图,散点图,流程图,趋势波动图,柱状图,控制图,帕里图,检查列表,xxx,xxxxxxxxxx,xx,xxxxx,xxxxxxxx,A,B,C,D,E,补充绩效分析手段标杆对比,A,呼叫中心,C,呼叫中心,B,呼叫中心,D,呼叫中心,绩效考核的不同对象,领导层,部门,KPI,指标,沟通协调能力,团队建设能力,战略规划能力,学习能力,创新能力,一线主管层,小组,KPI,指标,团队建设能力,员工层,个人,KPI,指标,个人职业素质,绩效考核实施原则,公开标准设定、考核实施、结果公布都本着公开透明的原则。,公正用事实说话，切忌主观武断。,可行性考核标准的设定切实可行，预见考核过程中的困难和,障碍，准备应变措施。,实用性考核的方法手段适合相应的岗位及考核的目的。,新目标的制订与实施,绩效数据的收集与分析,考核结果与评价,绩效面谈与辅导,绩效考核的实施过程,绩效考核的反馈与沟通,沟通,反馈,确认义务计划,与考核指标,沟通,反馈,绩效监督,及时改进,沟通,反馈,评价报酬,改进方向,管理者,管理者,管理者,员工,员工,员工,营造良好的,面谈氛围，,建立彼此之,间的信任,清楚地说明,面谈的目的,就绩效协议内容,逐项与员工沟通，,争取,达成一致意见,针对绩效中的不足,方面制定进一步改,进和,提高的计划,根据员工绩效现状,确定员工的职业,/,能,力,发展计划,以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会,对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录,绩效考核面谈,绩效考核结果的运用,能力、态度,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人,提升一级,优异者,迅速提升,保证足够的激励手段,主要带头人,提升一级,主要带头人,准备升迁计划,提供其它辅导,主要带头人,准备升迁计划,提供其它辅导,业务扎实,不动,准备下一步,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,提供有针对性的发展支持,绩效差,警告,提供有针对性的发展支持,失败者,退出,失败者,退出,失败者,警告,退出,绩效差,提供有针对性的发展支持,绩效差,警告,提供有针对性的发展支持,绩效差,警告,提供有针对性的发展支持,升迁表,绩效考核结果与激励及培训的关系,绩效考核,评价激励,培训提升,