HR如何实现自身价值学习地图的绘制

*,*,HR,如何实现自身价值,关于学习地图的绘制,交流嘉宾：李含果,2010,年,07,月,20,日,第一部分：引言,1,、现在,HR,的工作现状,2,、,HR,在现代企业中的角色转换及定位,第二部分：企业培训体系的现状和问题,1,、企业培训体系的现状,2,、企业培训体系搭建的问题,第三部分：学习地图,1,、什么是学习地图,2,、为什么要绘制企业学习地图,第四部分：如何绘制学习地图,1,、学习地图的类型,2,、学习地图绘制的步骤,3,、企业应用学习地图的实践案例,第五部分：互动实践,绘制,HR,在企业成长的学习地图,学习地图绘制课程大纲：,序：,现代,HR,的工作现状,忙,茫,盲,这种灭火队员的生活什么时候是一个尽头啊？,思考：,人力资源六大模块中，究竟是那些模块给我们的工作造成了如此多的困扰？这些困扰的背后的真实的原因是什么？,人,止,优秀人才难引进和留存原因？,因对自己在该企业未来前景的迷茫，从而导致职业目标丧失！,如何才能让这些优秀的人才与公司一并共同成长呢？,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,创新,改善,维持,解决问题,提升效率,团队合作,品质改善,产品创新,激发创意,突破瓶颈,勇于冒险,专业知识,企业文化,品质水准,激励士气,从经营者立场看人才培训要求,50%,30%,20%,增进人才的专业能力,知识,技能,态度,（,Attitude),强化组织的核心能力,团队合作,企业文化,从经营者立场看人才培训要求,人才培训,核心,技术,核心,人才,核心,才能,企业竞争力,企业竞争力与人才培训的关系,人力资源管理的角色定位发生变化：,目前人力资源部门的主要工作,未来人力资源部门的主要工作,员工招聘及培养,档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等,企业与员工之间的协调者,变革的领导者,员工招聘及培养,档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等,企业与员工,之间的协调者,人力资源管理工作重心相应发生转移：,10%,25%,65%,战略性,咨询性和开发性,25%,50%,25%,现在,未来,战略性,咨询性,事务性服务,事务性服务,方法之一：,绘制企业的学习地图,地图是做什么的？它可以告诉你目前的位置，再加上你心中的目标，就可以帮你指引方向。比较形象地可以用四句话表达：要什么？有什么？缺什么？补什么？就好比我们要去一个地方：要去哪里？我们现在有什么？路上会有什么东西我们不具备？我们要补什么？你可以先在纸上画一个出来，就比较好玩,为了让人力资源工作开展得更有效，为企业带去更多的价值的时候实现我们自身的价值，作为,HR,的我们也应该努力给到每个员工他在公司内的成长和发展的地图，引导他找到在公司发展目标的最佳途径，并通过,培训及自我学习,实现其职业生涯的目标。,第一部分：引言,1,、现在,HR,的工作现状,2,、,HR,在现代企业中的角色转换及定位,第二部分：企业培训体系的现状和问题,1,、企业培训体系的现状,2,、企业培训体系搭建的问题,第三部分：学习地图,1,、什么是学习地图,2,、为什么要绘制企业学习地图,第四部分：如何绘制学习地图,1,、学习地图的类型,2,、学习地图绘制的步骤,3,、企业应用学习地图的实践案例,第五部分：互动实践,绘制,HR,在企业成长的学习地图,1,、企业培训体系的现状：,据一份对我国企业的培训调查报告显示，,92%,的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅,42%,的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，,64%,的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和探访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等单调方式，或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。,同时，缺乏对培训的评估使培训成为,训而无用,的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，,原来该怎么干现在还怎么干,，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生,10%-20%,的转化率，即,80%-90%,的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有,6%,的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，连企业自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。,1,、企业培训体系的现状：,2,、企业培训体系搭建的问题,培训组织体系不完备,没有专门的培训部门，培训管理人员整体素质不高。特别是缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了培训一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥,培训管理制度不完善,多数企业以要求代替制度，培训管理制度缺失而陈旧，使培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致一些问题一直得不到很好解决，要求得不到贯彻。,培训运作不规范,没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化为发通知、接送学员、安排食宿等基本服务工作上，使培训缺乏针对性，培训效果难以保证。,2,、企业培训体系搭建的问题,教师队伍不稳定,由于受企业改制或企业资金实力和规模的影响，很多企业没有固定的专职教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。,培训课程体系建设不健全,没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部各个岗位选择的,员工职业技能,提升及,综合素养,提升的固定的成熟课程。,第一部分：引言,1,、现在,HR,的工作现状,2,、,HR,在现代企业中的角色转换及定位,第二部分：企业培训体系的现状和问题,1,、企业培训体系的现状,2,、企业培训体系搭建的问题,第三部分：学习地图,1,、什么是学习地图,2,、为什么要绘制企业学习地图,第四部分：如何绘制学习地图,1,、学习地图的类型,2,、学习地图绘制的步骤,3,、企业应用学习地图的实践案例,第五部分：互动实践,绘制,HR,在企业成长的学习地图,1,、什么是学习地图,学习地图,是指以,职业技能发展,为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在,企业内,（,企业内是一个非常关键的词语，关键在于所有的培训必须以员工适合企业岗位需求为基础，为目的来进行培训。）,学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如体验式培训、岗位实践、接受教练与辅导、参观访问、专题研讨、分享及担任内部讲师等。,通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为,公司内部专家,的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据,岗位任务,的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。,晋升包,新员工宝典,老员工,老员工,班组长,专员,主管,主管,部门经理,部门经理,行政,专业,高管,高管,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,晋升包,晋升包,晋升包,晋升包,晋升包,学习,课程包,1,、什么是学习地图,财 务,内部经,营流程,学习与成长,客 户,愿景与,战略,杰出的平衡计分卡,(The Balanced Score Card,，,BSC,）管理方法告诉我们，,推动公司财务卓越表现的因素，依次是顾客、运营流程和学习与成长，,显然，学习与成长是最根本的驱动因素。,和战略地图的核心理念一样，学习地图的长效价值是，企业通过在学习与成长等方面的核心投资，才能创新和建立战略优势和效率，进而使公司把特定价值带给市场和客户，从而实现股东价值。,2,、为什么要绘制学习地图,学习地图,战略地图,战略中心型组织,平衡计分卡,战略,技术,人员,流程,竞争优势,组织对人员的要求,更强的生产力,更好的技能,更高的质量,更规范的职业道德,更高的士气,更好的领导力,更长的工作时间,跨部门合作,更多的自我发展,对人员的战略性投资将会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，,员工成为企业获得竞争优势的重要方面，,组织对人员的要求也更加全面,。,塑造企业竞争优势的主要方面,2,、为什么要绘制学习地图,“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。,高度：看到天边的彩虹。,角度：让我们携起手来,尺度：实现不断的超越,第一部分：引言,1,、现在,HR,的工作现状,2,、,HR,在现代企业中的角色转换及定位,第二部分：企业培训体系的现状和问题,1,、企业培训体系的现状,2,、企业培训体系搭建的问题,第三部分：学习地图,1,、什么是学习地图,2,、为什么要绘制企业学习地图,第四部分：如何绘制学习地图,1,、学习地图的类型,2,、绘制学习地图绘制的步骤,3,、企业应用学习地图的实践案例,第五部分：互动实践,绘制,HR,在企业成长的学习地图,根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：,1.,整体型,针对公司全员的学习地图。,2.,群体型,针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等。,3.,重点岗位型,针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。,1,、学习地图的类型,学习路径图的绘制流程包括五个步骤：,2,、学习地图绘制的步骤,编制学习发展手册,体系建设,内容设计,能力分析,岗位梳理,步骤一：岗位梳理,通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划分岗位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。,步骤二：能力分析,针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的,关键支撑,。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的、并且具有清晰的描述。,步骤三：内容设计,学习内容设计阶段是学习地图建立的,核心阶段,，基本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会、交流学习、体验培训等等。,步骤四：体系建立,汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图，形成学习发展手册。,步骤五：制作学习发展手册,学习发展手册,是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。,3,、企业应用学习地图的实践案例,“西门子卓越领导”管理培训,(Siemens Leadership Excellence),是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。该项目是在学习地图方法的指引下，以,领导力模型,为基础，以,职业生涯发展规划,为主轴，为管理人员设计开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成,(Sl-S5),，各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受,MC,课程的员工，其职能级别也在,5,级。对管理培训课程的效果评估与考察该员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以参加前一级所获得的技能为基础，如图表,4,所示。,西门子管理者学习地图,商业银行总经理,May,的学习地图,商业银行业是一个知识密集型行业，在知识经济突飞猛进，金融科技日新月异、金融创新相互激荡、市场竞争空前激烈的时代，人力资源特别是人才资源对商业银行的生存发展将起到越来越重要的主导作用。据银行业的特点，通过对,知识、专业技能、特质、个人胜任能力、工作岗位要求,五个维的分析总结银行业的能力模块主要由核心能力模块、专业技能能力模块和,法规能力模,块三部分组成。,确定能力模块标准,行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一个能力进行描述和定义，并确认采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般绩效，所以对于每一个能力都会有,4,级至,1,级由低到高的等级划分和行为描述。,银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通员工（一般管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在确定能力模块标准过程中，还有一种比较简便快捷的方式，即是由领导层直接在能力词典中进行筛选。,找出个人能力差距，明确培训需求,我们确定了银行的能力模块以及每一个能力的行为表现标准之后，就可以用于衡量银行内部员工的能力水平。举例说明，某银行总经理,May,的个人能力模块如下：,总经理职位的能力要求,说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中,May,的“战略远景”、“风险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方面是需要提升的。,第一部分：引言,1,、现在,HR,的工作现状,2,、,HR,在现代企业中的角色转换及定位,第二部分：企业培训体系的现状和问题,1,、企业培训体系的现状,2,、企业培训体系搭建的问题,第三部分：学习地图,1,、什么是学习地图,2,、为什么要绘制企业学习地图,第四部分：如何绘制学习地图,1,、学习地图绘制的步骤,2,、企业应用学习地图的实践案例,第五部分：互动实践,绘制,HR,在企业成长的学习地图,实践：绘制自己企业,HR,总监的学习地图,行为事件访谈（,BEI,）,：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。,访谈工具介绍（,1,）,访谈工具介绍（,1,）,BEI,访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为,2-3,个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。,行为事件描述要点：,获得每个事例的完整信息,当时的情形怎样？为什么会这样？,事情涉及到哪些人？,当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？,实际上您是怎么做的？您说了什么？,最终结果如何？,通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息,关键事例的特征：,1,、具体,2,、可观察,3,、情境,4,、结果,关键事件访谈法的,STAR,工具：,事件的结果如何？,结果又是如何发生的？,这一事件引发了什么问题或后果？,你得到了什么样的反馈？,结果方面（,R,）,你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？,请描述你在整个事件中承担的角色。,你当时首先做了什么,?,在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？,行为方面（,A,）,情境方面（,S,）,任务方面（,T,）,请描述一种情境，当,?,周围的情形怎么样？,你为何要这样做？出于什么样的背景？,关键事件访谈,传统意义上的访谈,注重对,人,的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。,所涉及的关键事件是为描述,工作本身,服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。,基于工作分析的访谈,由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做,好。,与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较：,分析和确定能力的过程,编码：将,BEI,所收集到的“故事”细节分类并量化,判断信息是否可编码,所描述的内容是否是被访者的亲身经历,行为是否已完成,是否足够具体,将被访人的行为描述转化为能力类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级,形成素质辞典,素质的编码与提取：,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法,能有效地与不同文化和背景的人打交道,对自己的行为和错误勇于承担责任,他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。,当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。,定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能,适应性,诚信,聆听,团队合作,辅导,行为,素质,其他分析和确定能力的方法：,专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行能力模式分析,成立专案小组,进行行为事件访谈,分析工作能力资料,验证能力模式,