房地产策划基础培训(住宅)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产与营销策划培训,房地产开发流程与营销策划,前言,讨论交流,营销策划流程,本次培训沟通的安排,对房地产行业的理解,资金密集型带来高风险,涉与面广，对从业人员的综合素质要求较高,工作压力巨大,致使社会快速两级分化，成为胡润富豪榜的常客,畸变为奢侈消费文化的罪魁祸首,上海汤臣一品,调侃曰：,从业者难以成为,“,有良心,”,的人,对策划的理解,在古代，策划同策画，,“,策,”,者，计策、谋略也；,“,画,”,者，谋划、筹,划也，策划者，出谋划策也。,从词义上看，策划与谋划、筹划、筹谋、计划、打算等词汇既相互,渗透、相互交叉，又有或多或少，或大或小的差异。,事前行为说：策划就是事前决定做什么与如何做。,管理行为说：是管理的一部分，是一种管理手段。,选择决定说 ：是一种选择，或抉择，是在多种方案中、计划中选,择最佳方案与计划。,思维程序说：是人类通过其思考而设定目标及为达到目标的最单,纯、最自然的一种思维活动。,地产策划的理解！,房地产开发流程全景图,注：参考深圳某著名开发公司的开发全景图,关于开发流程关注的问题,开发全景很多跟我们都没有关系，干嘛要去了解？,流程图十分复杂，如何快速理解？,房地产公司应该建立怎样的管理架构？,房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程,项目建设过程,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,项目开发过程,项目投资过程,投资过程,开发过程,建设过程,经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收,风险控制：投资决策、项目监控,运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以与监控权力,经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润,风险控制：项目定位、项目管理,运作方式：通过对项目开发日常的管理行使相应的权利与责任,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,销售服务阶段,经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设,风险控制：成本管理、工程进度、合同签订,运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能,战略投资技能,房地产开发技能,施工建设技能,5,3,2,所需技能,绩效比重,结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系,决策拿地阶段,规划设计阶段,销售服务阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,投资,过程,开发,过程,建设,过程,物业,管理,物业,管理,物业,管理,项目,考核,过程监控,过程监控,投资方案,设计图纸,集团,城市,公司,项目部,招标,投标,招标,投标,招标,投标,招标,投标,物业,管理,物业,管理,物业,管理,投资,收回,房地产开发的本质：整合,房地产公司组织架构理解,矩阵式的管理架构,集团公司与城市公司职能分离,集团公司减少专业运作职能，加大管控职能,强化前端决策和控制，设立投资与专业决策委员会,将产品实现的相关职能逐步下移至城市公司、项目公司,集团公司将采购与成本,/,策划与销售等专业比较相近的职能集中到一个部门，减少横向和纵向部门接口,集团公司拥有关键点决策权,地块价值最大化的典型例子,星河丹堤的启示,对房地产营销的理解,营销创造价值,价格突破的六种方法,营销和销售的关系,营销就是四两拨千斤,大盘，大策划,沃伦巴菲特的名言：只有退潮的时候，才知道谁没有穿裤子；只有在市场艰难的时候，才更加体现营销的价值,星河国际和城中雅苑,ACTION,使用年限开始日期,1999-12-01,使用年限,70,容积率,4.50,总套数,928,总栋数,9,停车位数,1795,总占地面积,(,平方米,),33946.50,当时售价,9500,总可售面积,(,平方米,),149585.00,目前二手价,30000,使用年限开始日期,1999-01-01,使用年限,70,容积率,2.80,总套数,938,总栋数,10,停车位数,750,总占地面积,(,平方米,),34779.06,当时售价,8500,总可售面积,(,平方米,),114189.10,目前二手价,25000,城中雅苑,星河国际,案例比较分析：星河国际和城中雅苑,地块价值最大化的典型例子,星河丹堤的启示,项目介绍：彩田路以北，靠近梅林关，背靠,13.47,平方公里银湖山郊野公园,内绕,9.1,万平方米天然原生活水湖，总占地,20,万，建面,36,万，与丰泽湖山庄共享小区配套设施；,B,区：叠加,TH154,套,E,区：高层组团,7,栋围合，,732,套,D,区：,TH,与独立别墅,103,套,首期,197,套,TH,7,套独立别墅,F,区：高层组团,4,栋围合，,518,套,分四期开发：,一期：,（,A,、,C,区）,197,套,TH+7,套独立别墅；,户均面积：,240,平米；,二期：官邸新区：,（,B,区）,154,套叠加,TH,；,户均面积：,221,平米；,三期：,（,E,、,F,区）,1250,套平面与复式；,户均面积：,196,平米；,四期：,（,D,区）,96,套,TH+7,套独立别墅；,户均面积：,259,平米；,项目开发节奏,丰泽湖山庄,营销组合,从目标市场寻求营销目标的一整套营销工具,4Ps,目标市场,产品,产品种类,质量,设计,性能,品牌名称,服务,保证,退货,价格,目录价格,折扣,折让,付款期限,信贷条件,促销,销售促进,广告,人员推销,公共关系,直接营销,地点,渠道,覆盖区域,位置,McCarthy,1960,房地产营销组合,产品（,product,）：（规划设计、配套配置、服务）,推广（,popularization,）：（形象、传播、宣传资料、现场展示、公关、分展场、展销会、活动营销）,价格（,price,）：（定价、价目表、价格策略、优惠、折扣）,促销（,promotion,）：（客户积累、开盘选房、抽奖、赠品 ）,营销的基本过程,将开发流程中的营销部分深化,营销策划的科学观和艺术观,点子时代离我们越来越远,何阳、李光斗等的启示,营销策划的价值主张,面向市场,怀抱理想,从今天开始,做一个行动的人,讨论、交流时间,营销策划与流程,营销攻略,推广渠道,活动营销,报纸,电视,网络,直邮,楼体,短信,展示策略,（优展区）,售楼处,样板房、看楼通道,形象墙,条幅（灯光字）,户外,电台,开盘活动,项目形象,大堂,目标导向,营销基本框架,交易会活动,推广策略,客户,销售物料,营销策划流程解释,作业指引类,主流程,子流程,表单与模板,子作业指引,由公司进行统一界定和设置,相关部门根据自身的业务内容与工作流程进行补充、调整,属于业务流程中的骨架框架，体现一个公司房地产开发的成熟度。,属于业务流程中的“血肉”，作业指引为工作的重点，表单为工作过程中主要运用的文件，这里以营销策划为例。,子流程,作业指引类,子作业指引类,表单及模板,时间顺序,备注,第一阶段,：销售前期管理流程,1.,销售策略类,营销战略及销售执行报告编写作业指引（模版，深圳某项目为例）,工作计划时间表（营销筹备）,1,销控（推售节奏）方案编写作业指引（模板，某项目为例）,营销费用预算编写作业指导,(,模版,),认筹方案编写作业指引（深圳某项目为例）,6,解筹方案编写作业指引（深圳某项目为例）,8,销售价格制定作业指引（武汉罗纳河谷为例）,价格制作竞争楼盘打分表模版（市场比较法）,7,价格表生成模版,项目价格表（武汉罗纳河谷为例）,折扣清单模板,分公司开发项目销售优惠政策管理办法及报批格式文件,分公司开发项目销售变更政策报批格式文件,2.,优展区类,优展区方案设计作业指引（硬件，长沙项目为例）,1,同时参考“产品策划”中的“营销设计作业指引”,优展区包装设计作业指引（软件，某项目为例）,5,3.,活动类,交易会参展及总结作业指引（某项目为例）,5,产品推介会、媒体发布会、各种目标客户维护活动、赞助公益活动等营销活动作业指引（深圳某项目为例）,4.,销售物料类,项目命名及,VI,系统设计作业指引,2,媒体广告制作及评审作业指引,4,模型制作作业指引,销售物料印刷作业指引,购房须知、按揭须知及购房流程,置业计划书模板,9,临时定金协议模板（尾数纸）（深圳浅水湾为例）,认购书（政府标准）,认购书补充协议,深圳市房地产标准,2006,版买卖合同,(,预售,),房地产买卖合同补充协议,深圳市房地产买卖合同（现售）,停车场出让车位使用协议书（深圳某项目为例）,开售前政府审批文件作业指引（营销部部分）,子流程,作业指引类,子作业指引类,表单及模板,时间顺序,备注,第一阶段：销售前期管理流程,5.,销售现场管理类,销售人员招聘作业指引,项目前期销售培训大纲模板,3,销售人员形象指引模板,销售手册作业手册（涵盖管理制度、销售中心各岗位职责、销售中心管理制度、销售中心工作流程、表格）,200,问模板,5,销售接待话术模板,上门客户登记模板,进线客户登记模板,销售现场客户跟进表格,外围辅助部门：物管岗位责任模板,外围辅助部门：客服岗位责任模板,6.,合作单位类,营销承包商选择流程,销售策划代理招标书模板,1,联合销售模式及组织架构,代理合同模板,合作单位（礼仪公司、喷绘公司等）评标作业指引、资料库模版及评价标准,10,第一阶段：销售前期管理流程,销售前期关注的问题,为什么说,“,项目一期全部,”,？,如何确定项目的营销战略？,营销中,50,的能耐取决于定价水平？,怎么开盘会出现砸场的现象？,问题界定、目标界定,客户定位和需求分析,市场竞争分析,制定营销战略发展方向,案例借鉴和模式选择,销售前期,结构化问题分析、,SWOT,分析,销售前期,竞争占位,领导者,垄断价格,产品有不可重复性,过河拆桥,追随者,搭便车，借势,以小博大，杀伤战术,价格战的制造者,补缺者,目标明确，挖掘客户,瞄准市场缝隙,创新产品和需求点,挑战者,改变游戏规则,强调新的评估标准,强调产品的特色和价值,行业老大,非行业老大，中,大规模,市场,次,/,非主流市场,敏锐的机会主义者,销售前期,竞争占位,时间轴,1999.11,2000.4,第一期,第二期,第三期,价格走势,20.3,25.9,分期规模,8.4,万,M,2,2000.5,2002.12,2002.5,2003.4,主力户型,70-120,的,2-3,房,100-150,的,3-4,房,100-200,的,3-5,房,7200,6200,5300,首期缺乏配置,居住氛围不浓,项目总建,55,万，首期周边居住气氛不浓，缺乏配套，开发,8.4,万，仅为总体,1/7,，一期建成，社区氛围与配套到位，二期开始启动，迅速放量。,领导者、挑战者的占位,案例,1,：蔚蓝海岸的开发策略,2.7,6000,第四期,2004.1,2004.10,每期套数均值：,1250,套,“,画饼”模式：描绘宏伟蓝图,启动模式,启动配置：缺乏,每期开发均值：,13.8,万,m2,启动规模：,8.4,万,m2,适用范围：,1,、价格低开高走，有充分的上扬空间（郊区物业或市政规划有重大利好）,2,、存在前提：早期地产营销不充分,案例,1,：蔚蓝海岸的开发策略,案例,2,：增城项目：凤凰城,开发商：广州碧桂园集团,规模：,9000,多亩，现已开发超过,3000,多亩，是目前广州最大规模的别墅区,开发时间：,2001,年开始开发，,2002,年,5,月,1,日开始公开发售,物业类型：别墅：独栋、联排、叠拼等各式别墅；各式洋房,物业位置：增城广园东路，离广州市中心公里,各种配套打造成熟生活社区,公共设施：交通中心、社区专用的医院、康体中心、图书馆、歌剧院、影剧院,商业设施：总建面万平方米的五星级酒店、荔枝文化村、多家个性化的商铺组成的商业街、面积达,.,万平方米美食街、面积达万平方米的商业购物中心、银行、洗衣店、发廊、家装市场，肉菜市场等；,教育设施：凤凰城中英文学校（包括幼儿园，小学和初中）,会所：酒店会所，各园区会所,交通配套的完善吸引大规模区外客户,拥有完善的交通配套，内线交通有区内穿梭巴士，外线交通连通新塘、广州、深圳、香港等地,;,提升了新塘市场，将当地市场的客户来源扩展至广州,;,凤凰城,18,条线路,，通往广州市区、周边镇区，乃至深圳福田与香港的班车同时开通，到最后社区完善阶段，,每天平均超过,300,班次,的公交车辆；,凤凰城分期开发节奏,一期,二期,三期,四期,推出时间,2002,年,5,月,1,日,2002,年,10,月,1,日,2003,年,10,月,1,日,2005,年,5,月,1,日,产品,218460,平方米,四房,-,八房,-,平米,独栋,192-8 633,平方米,洋房,73.5-167.22,平方米,联排,160-178,平方米,230-512,平方米,价格,联排,56,万起,独栋万起,最贵万元以上,略有上涨,均价,7300,元,/,（带豪华装修和精美园林园艺）,配套,完善的对外交通网络,人工水系统；,园林景观；,中小学校开始投入使用，酒店开始动工,学校、医院、超市，会所、酒店、荔枝文化村等设施在,2004,年中，开始陆续投入使用,推出数量,首期万平米；,360,多套别墅；大量洋房和联体别墅,独立别墅幢,别墅,110,套；洋房,120,套；,90,套联排,122,套,客户,周边区域的“先富一族”,泛珠江三角地区,层面进一步扩大,为珠三角地区的企业和外企的顶级客户,定位,“,森林、湖泊、新城市,”“,别墅城市,”,全新的模式,广告投入,2000,万元,推销活动,车展，购房抽奖送汽车和现金活动,首创带园林园艺销售模式,案例,3,：深圳桃源居,项目规模,总占地面积：,2000,亩,总建筑面积：,180,万平方米,容 积 率：,1.5,总 户 数：近,13000,户（,60000,人）,区位特征：在离深圳主城区,80,分钟车程的关外郊区，离市中心约,30,公里。,依托背景,宝安区占深圳市的地产市场份额为,13%-15%,；,宝安区存在大量低收入人群；,宝安房地产市场相对比较封闭，置业群体中宝安本地居民占八成；,周边以工业区为主；,项目区域与周边教育条件差；,核心卖点：清华名校,名校是消除距离障碍的强大引力。,第一阶段,第二阶段,时间,1996-2000,年,2001-2006,年,分期规模,10,万平方米,100,万平方米,物业类型,社区开发的总体策略,“,孩子的教育,”,分期配置,开发策略：单纯以居住和生活为核心的居住区,2002,年：学校一期、步行广场部分环境、商场引进,2003,年：学校二期、体育公园绿化及部分运动设施、青少年宫、生态公园绿化，银行邮局等生活配套,2004-2005,年：社区中心标志性建筑,社区文化建筑,体育公园完善,商业发展,2006,年：生态公园、山体公园景点,价格走势,2800,元,/,平方米,3800,元,/,平方米,年销售量,1.6,万平方米,15,万平方米,开发评价,桃源居要发展，不能仅仅为住区，她是一个以居住为核心功能的一个基本配置完善的,“,社区,”,，这才是桃源居可能持续发展的最基本点。,成功引入清华学校后，扩大客户的范围，大幅提升价格。,时间轴,2001,以前,2001,年,2002,年,2003,年以后,2003,年,2750,目标客户,周边,90%,新安,10%,周边,70,新安,20%,南头,10%,周边,50,新安,30%,南山,20%,周边,30,新安,40%,关内,30%,宝安,50,关内,30,港台,/,澳门,20,3300,3600,3800,3700,历史均价,项目展示,园林,会所,清华学校,大社区,20,万平米,社区公园,集商业,/,居住,/,教育于一体的,超大型综合社区,销售前期,定价,关于价格的理解,价格一定是实现目标的工具，而不是目标本身,没有卖不出去的商品，只有卖不出去的价格,价格是一种面向消费者的语言,定价可以说是营销组合诸要素中最重要的一个要素,定价是从用户的角度精确衡量一个产品价值的完整过程,关于定价的理解,从习惯上讲，一个楼盘的均价代表了市场对其物业质素的综合评价,在本质上，均价表现为开发商对项目总体销售额的预期,关于均价的理解,价格制定的一般框架,一、定价基础,1,、项目解析,2,、市场背景及竞争分析,3,、客户意向调查,1,、影响价格的关键因素分析,2,、定价策略及方法,二、定价方法及定价策略,1,、核心均价的形成,2,、价格分析,三、价格表生成及验证,3,、价格的市场验证,一、定价基础,四、价格策略及销售安排,2,、价格的调控手段,3,、销售安排及预估,1,、价格策略,销售前期,其他重要内容,认筹（受限制区域为储客）、选房的重点因素！,储客的时间,储客的数量,开盘的要点,联合销售的启示，合作单位的理解,对于发展商，任何时候炒掉或者更换一个代理商对项目没有任何影响！,1,、前车之鉴：深圳万科十七英里,2,、重庆,“,上品十六,”,的悲剧,07.8.5,3,、君悦阁的启示,休息一下，呼吸清新的空气,利用,10,分钟，感受生命的珍贵,子流程,作业指引类,子作业指引,表单及模板,时间顺序,备注,第二阶段：销售过程管理流程,1.,销售策略类,阶段性营销方案及推广主题作业指引（某项目为例）,2,调价及促销方案作业指引（某项目为例）,现场销控管理作业指引,1,2.,优展区类,特殊节日包装作业指引（某项目为例）,3.,活动类,开盘活动作业指引,1,产品推介会、媒体发布会、各种目标客户维护活动、赞助公益活动等营销活动作业指引,3,同第一阶段活动类,小众营销活动作业指引（渠道拓展，某项目餐会为例）,4.,销售物料类,增加某类刊物或者资料,3,同第一阶段,5.,销售现场管理类,销售手册作业手册（涵盖管理制度、销售中心各岗位职责、销售中心管理制度、销售中心工作流程、表格）,成交客户登记表模板,1,同第一阶段,周销售报表作业指引（某项目为例）,项目周报模版,月销售报表作业指引,代理费结算作业指引,代理费结算模板,4,销售人员佣金结算作业指引,销售代表佣金结算模板,4,第二阶段：销售过程管理流程,销售过程关注的问题,1,阶段推广主题的调整？,形象高于项目,案例：,深圳中信红树湾,东莞世纪城国际公馆,形象,产品,促销的信息转变,销售过程关注的问题,2,销售现场的管理,销售人员管理、周报、月报的应用？,目标的力量,联合销售的启示：公平对待业绩美誉,案例：佛山保利千灯湖一号（联合销售容易出现的问题）,周报、月报，有效的销售管理手段,销售与策划的密切沟通,信息对称的重要性,销售过程关注的问题,3,如何利用老客户为我服务,老带新，小众营销的好处？,如何让客户自发成为我们的,“,销售代表,”,存在内在的驱动力：,证明自己的英明，化解成交后的后悔（客户决策购买后的第八的阶段）；,罗伯特,.L.,乔利斯（,Robert.L.Jolles,）,一、满足阶段,二、认知阶段,三、决定阶段,四、衡量标准阶段,五、评估阶段,六、调查阶段,七、选择阶段,八、重新考虑阶段,小恩小惠的力量,销售代表的注意问题,倾听,古今对倾听的,PK,聽,听,子流程,作业指引类,子作业指引,表单及模板,时间顺序,备注,第三阶段：销售后续管理流程,1.,销售策略类,尾盘销售策略作业指引,1,同第一阶段策略类,项目阶段性营销总结作业指引,4,项目营销结案总结作业指引,2.,活动类,入伙活动作业指引,入伙活动相关文件模板（与客户相关）,3,3.,销售物料类,产品使用说明书及质量保证书（住宅）,产品使用说明书及质量保证书（写字楼）,4.,销售现场管理类,代理费结算作业指引,代理费结算模板,2,同第二阶段,销售人员佣金结算作业指引,销售代表佣金结算模板,2,同第二阶段,第三阶段：销售后续管理流程,销售后续管理关注的问题,剩余单位如何出货？,项目结束后，我们怎样总结？即如何写总结报告。,先诊断后出招,信息交流手段在不同阶段的作用,后期销售往往依靠人员促销和促销,注：,1,、所谓人员促销,是指销售人员与顾客接触,进行,面对面,深入交流以促成销售的过程,.,并通过加大奖励的方式鼓励推销；,重奖之下必有勇夫！,2,、促销,一般指折扣、赠品等反馈客户的物质促销；,常用的尾盘处理方式,总结报告总结什么,常规动作：,整体过程描述；,过程中的亮点、不足点；,合作单位评估；,加分动作：,开发模式总结；,区域营销体系总结；,案例：龙华优品建筑项目,案例：万科的四季花城之路,建面,离关口的距离,案例：优品建筑的竞争模式分析,5,万,10,万,20,万,30,万,40,万,富通天均,11.8,万,美丽,365,20,万,世纪春城,33,万,大信花园,6.6,万,优品,5.7,万,风和日丽,36,万,书香门第,5,万以上,锦绣江南,40,万,苹果园,7.4,万,山湖林海,32,万,假日托乐嘉,6.2,万,近,远,名称,总规模,价格,形象定位,美丽,365,四期,20,万,3600,大盘新生代，龙华第一个旅游生态社区,风和日丽三期,36,万,3600,龙华楼王,富通天骏,11.7,万,3300,龙华都心，,TOP,华宅,大信花园二期,6.6,万,2900,龙华中心，实惠居家,苹果园,7.4,万,3700,龙华唯一的大规模带中心花园的纯小户型社区,假日托乐嘉,6.2,万,3600,梅林关口，美式街区生活社区,锦绣江南二期,40,万,4200,40,万,M,2,江南情怀人文小镇,世纪春城,33,万,3900,自然质朴、,休闲自在,的园林社区,书香门第,5,万,4800,关口、地铁升值物业,山湖林海,32,万,4600,集休闲、养生、运动为一体的关口物业,关口、地铁、自然天赋,实现高价位,低价策略，成熟地段,大盘社区，情感诉求、低开高走,苹果园就是在同质化严重的现状下，另辟蹊径，以精装小户型入市，吸引关内客户,在没有大盘支撑下以产品取胜！,竞争模式分析,产品创新带来热销与高价,竞争模式选择,产品诉求、品质标竿,（优品建筑取胜之道）,关口概念、地铁概念,（书香门第）,人文社区、低开高走,（美丽,365,）,人文社区、情感诉求,高价物业、价格标杆,（山湖林海）,建面,离关口的距离,小盘,大盘,近,远,首先排除低价策略的楼盘，如大信花园不属于本总结模式；,大盘均采用情感诉求路线；,优品建筑明显缺乏区位优势，同时又不具备大盘体量！因此，寻求突破只有从自身产品出发，,从营销手段上创新，走产品诉求的路线，形成差异化；,=,谢谢,=,欢迎提问讨论,