品管圈与护理质量持续改进

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,品管圈与护理质量持续改进,品管圈的基本概念,1,实施品管圈的意义,2,业,5,6,团,6,1,奖,3,竞,4,内容：,什么是品管圈？,品管圈又名质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。,品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。,“,有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。,”,-石川馨博士,品管圈活动的基本概念,5 - 12,人,相同部门,(,工作现场,),头脑风暴,品质改善主题,活泼的品管形式,品管圈活动的基本,内涵,同一工作场所，,工作性质相近,或相关的,基层人员,组圈,针对所选定之,部门内部,的问题,以,自动自发,的,精神,，结合,群体智慧,通过团队力量，运用各种,品管手法,使成员感受到参与感、满足感、成就感,群众性,目的性,民主性,科学性,品管圈之运转,管理,改善,管理,改善,进,步,.,向上,管理,改善,Plan,Action,Do,Check,品质持续改善,实施品管圈的目标,持续改善护理管理和服务质量水平,营造护理团队合作及学习成长的环境,发挥护士潜能，培养护士管理人才,提升各级护士士气,建立护理质量提升改善活动之标竿,促进护理团队重视质量活动的进行,品管圈精神与做法,品管圈的精神:,1.,尊重人性,2.,团队精神,3.,开发无限脑力资源,品管圈的做法:,1.,自动自发,2.,全员参与,3.,持续改善,怎样成立,QCC,小组、设定圈名及圈徽？,QCC,的组织架构,圈长,圈员,辅导员,QCC推动中心,圈员,圈员,圈员,4-11名圈员。,QCC小组的组成：,辅导员,：一般由护士长担任。,圈长,：由圈员推选。,圈员,：,1、由规划科室分派；,2、自行组团。,辅导员：,由直属主管担任,了解并认同品管圈的精神、意义和作法并辅导日常活动,对部门品管圈给予支持，帮助解决圈内问题,营建部门内自主自发的活动气氛,经常性关心所属品管圈的活动状况,适度评价及鼓励所属品管圈,品 管 圈 的 组 成,圈长：,品管圈的灵魂人物,熟悉品管圈的精神、意义和作法,要有,“,我能把品管圈带好,“,的企图心,领导整个活动，拟定并执行活动计划，分派阶段负责人， 创造全员参加、全员发言的气氛,关心圈员并建立良好的人际关系，培养后继圈长,做好辅导员与圈员间的沟通桥梁,。,品 管 圈 的 组 成,圈员：基石,了解品管圈的精神、意义和方法,积极参加圈会，踊跃发言，认真执行分派到的各项工作,工作时，遵守作业标准书，并督促其他工作人员,发现标准不妥或认为有更好的，一定向圈长或辅导员反应,与其他圈员情感交流，互助合作,品 管 圈 的 组 成,圈名,与,圈徽,每一个品管圈都需要拥有一个圈名及圈徽，正如每个人都拥有自己的名字一样。不管圈名叫什么，圈徽为何，只要是能够获得全体圈员的认同，就是一个合适的圈名、合适的圈徽。以此体现凝聚本圈的共识，开始进行自我成长的品管圈之,旅,。,守 护 圈,丫 丫 圈,飞 翔 圈,薇 涟 圈,白 羽 圈,甜 恬 圈,海 鸥 圈,喜 洋 洋 圈,品管圈圈名圈徽举例,候选圈名,第一轮,投票,结果,第二轮,投票,结果,微笑圈,（,BY,海苹）,5,2,平安圈,（,BY,小胖）,1,白炙圈,（,BY,佳家）,1,飞翔圈,（,BY,柳洁）,1,烛光圈,（,BY,阿兰）,1,萤火圈,（,BY,李媚）,5,5,蚂蚁圈,（,BY,王燕）,5,1,绚彩圈,（,BY,应俐）,5,萤火圈的形成圈名的确定,圈名的确定过程,圈名选择说明：,第一轮投票每人选3个；第二轮投票每人选2个，第三轮投票每人选1个。投票最多者为最终圈名。,圈 名 的 涵 义,萤火，没有阳光的耀眼，没有月光的柔美，不似烟花的绚丽夺目。,但是，当数十盏萤火聚集在一起，就一定能为迷失在生命的岔路口的人指引生的方向。,EICU,的每一位护理人员，愿化成盏盏萤火，共同飞翔，为每一位病人奉献我们的光和热！,圈徽总体由,Y,和,H,两个英文字母组成，,“,YH,”,正是,“,萤火,”,的缩写！,天使般飞舞的盏盏萤火，寓意我们肩负天使的使命！,她们飞舞至色泽暗淡濒临枯萎的,“,Y,”,树苗处汇聚，努力燃烧，释放能量，最终，树苗得到了新生！,我们相信,，每个人都奉献出有限的光和热，就能汇聚出最强大的力量，让枯萎的生命之树重现勃勃生机！,对圈徽加以解释,萤 火 圈,萤 火 圈 的 形 成 圈徽绘制,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,1.,主题选定,主 题 选 定,何谓问题,?,找出问题点的方向,按照医院目标管理的方向,降低成本或提高效率和品质需求,从,工作,的结果或反省中发现,各种调查中发现,(,一,),偏离常态,常 态,差距,实际现象,(,二,),偏离目标,目标值,差距,实际现象,问 题 的 定 义,主 题 选 定,评价法,、记名式团体技巧法、优先次序矩阵,头脑风暴,亲 和 图（,KJ）,记名式团体技巧、查检表,2,3,4,1,列出工作场所之问题点,对问题加以讨论及理解,对于问题进行评价,决 定 主 题,决定主题的步骤,可协助的方法,主 题 选 定,头 脑 风 暴,法,又称智力激励法、脑力激荡、自由思考法,是一种激发性思维的方法,联想是基本过程,是自我启发，相互启发的过程,Together,头脑风暴：,广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法,所有的小组成员都应该参与,明确头脑风暴会议的目的,发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点,发表观点时应简单明确,每次讨论结束之后,组织、归类和评估,TOOLS,头脑风暴,四大基本原则,禁止批评,不任意地批评见解的好坏,自由奔放,即使偏离目标的见解也有帮助,追求提案量,由量生质每一个人至少要提一个见解,充分活用别人的见解,一个构想可以激发其它的灵感,活用别人的见解，用不着客气,亲和图,将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总,作用,归纳思想，认识,事物,打破现状，提出,新的方针,计划组织,贯彻方针,TOOLS,常常提醒,能自行解决,分秒必争,高度可行,5,尔而告知,需一个单位配合,半年后,再说,可 行,3,没听说过,需多数单位配合,明年再说吧,不 可 行,1,上级政策,圈 能 力,迫 切 性,可 行 性,分数,评价项目与等级分数,主 题 选 定,主题评价,上级政策,可行性,迫切性,圈能力,总分,顺序,选定,提案人,1,、降低高危导管的感染率,3,3,4.71,2.14,12.85,2,张晓春,2,减少肠内营养造成腹泻的例数,1.29,1.86,3.29,1.29,7.73,4,刘源,3,、降低,EICU,声音分贝,1.86,3.29,3.29,2.71,11.15,3,宋冲,4,、降低高危导管可留置时间内的意外拔管率,5,5,5,3,18,1,王慧,萤火圈主题选定,评价说明,分数,上级政策,可行性,迫切性,圈能力,1,没听说过,不可行,半年后再说,需多部门配合,3,偶尔告知,较可行,下次解决,需一个部门配合,5,常常提醒,可行,尽快解决,自行能解决,主 题 选 定,说明做这个题目的效益跟价值,对单位而言,对护理部而言,对医院而言,对病人而言,可不断唤起所有圈员的使命感、价值感,并藉由此过程判断此题目的合适性,（说明选题理由）,整个过程最好有循证的依据。,查找国际、国内、地区、本院的一些标准。,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,2.,拟定活动计划书,活动计划：,拟定活动计划书注意事项,每月的周次,是否正确（有些月有五周）,每步骤所,计划的时间,是否合理,是否有列,每步骤的负责人,（使用之,QC,手法）,是否有,明确标明计划线及实施线,，,且,计划线,在,实施线之上,计划线及实施线,不符合之处,是否有提出说明,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,3.,现状把握,流 程 图,查 检 表,柏 拉 图,现 状 把 握,现 状 把 握,将现行工作内容充分掌握,(,流程图,),到现地,针对现物,做现实观察,(,查检表,）,把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录,归纳出本次主题的特性，掌握重点,(,柏拉图,),说明：原因（,1,）医护因素包括：镇静不到位，约束不妥，操作不当等。（,2,）患者因素包括：神志不清，烦躁，不理解，不配合。（,3,）并发症包括：堵管，感染，导管断裂、扭曲等。,2010,年,8,月各项留置管道累计总人次：,152,，意外拔管人次：,15,，总意外拔管率为,9.87%,改善前高危导管可留置时间内意外拔管率查检表,现状把握,根据,8,月,1,日至,8,月,31,日查检表数据以及,80/20,原则表明,本圈将改善重点定为,:,降低可留置时间内空肠营养管,气管插管,深静脉导管的意外拔管率,意外,拔管率,( %,),现状把握,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,4.,目标设定,目 标 设 定,目标值设定举例,改善前高危导管的拔管率为,9.87%,目标值,=5.13%,改善幅度,=48.02%,设定理由,目标值,=,现况值,-,改善值,高危导管可留置时间内意外拔管率,降幅,48.02%,9.87%,5.13%,目 标 设 定,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,5.,解 析,问题,原因,要因,真因,头脑风暴、鱼骨图、,系统图,表决,(,记名式团体技巧,),查检,柏拉图,解 析,因果图,(,鱼骨图,),因果,图,：是用,来,分析某一,质量问题发,生原因,时,所用的,图,。,(,一,张,因果,图,只能解決一,个,主要品,质问,題，如果有几,个,主要,改善问,題，那么就,画,几,张,因果,图,),人员,材,料,流程,环境,机,器,主要,问题,中原因,小原因,大原因,原因性系统图,关联图,0,，,-3,+2,，,-3,+1,，,-3,+2,+2,，,-2,+1,，,-2,+1,，,-1,+3,-1,，,+4,+1,，,-1,+2,，,-4,+1,箭头只进不出是问题，,箭头只出不进是主因，,箭头有进有出是中间因素,空肠营养管意外拔管真因验证,项目,原因,要因,合计,（人次）,累计百分比,（,%,）,持续使用中发生堵管,冲管不规范,2,40.0,灌注药物后发生堵管,冲管不规范,1,60.0,治疗间歇期后发现堵管,封管不规范,1,80.0,输注管脱开未及时发现,护理人员责任心缺乏,1,100.0,合计,5,100.0,解 析,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,6.,对策拟定,对 策 拟 定,针对要因（真因）,来思考改善对策,评价,改善对策,(,可行,经济,效益性,),对策内容应为,永久有效对策,而非应急临时对策,考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间,并进行,工作分配,对策拟订后,需,获得上级核准,方可执行,对策拟定：,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,7.,对策实施与检讨,执行整改方案,转动,P-D-C-A,调查对其他工作或其他部门有无副作用,对 策 实 施,对策名称,主 要 因,问 题 点,对策,内容：,What,改善对象,how,实施步骤,对策实施：,who,负责人,when,实施期间,where,实施地点,对策处置：,达目标列入标准,未达目标再对策,对策效果：,对策执行情形,对问题点改善效果,P,D,C,A,对 策 实 施,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,8.,效果确认,效 果 确 认,效果确认,无形效果,有形效果,目标达成,100%,10%,是不错的，,目标达成率高于,150%,或低于,80%,者应提出说明,改善前后结果以,柏拉图,或,其他图形（,柱状图,、,推移图,）,比较,可计算效益,(,金额,),文字方面可以条列之方式表示,可以,雷达图,之评价法表示无形成果,A.,自己打分数或由主管打分数,B.,评价项目是偶数较好,(,大约,5-8,项较佳,),C.,每项目均衡发展是较好的,下降,60.59%,效果确认,意外拔管率（,%,）,改善前、后,3,大改善重点柱状图对比,效果确认,有形成果,改善前后数据比较,幸福感,解决问题能力,责任心,沟通协调,自信心,团队凝聚力,积极性,品管手法,1.7,1.7,1.8,2.0,1.0,2.2,1.5,2.2,4.0,4.3,4.5,4.7,4.7,4.7,5.0,4.7,活动后,活动前,效果确认,雷达图,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,9.,标 准 化,若对策有效，应继续维持改善后的成效，此时就,需将改善对策加以标准化。,将标准化所规范的作业程序，透过持续教育与训,练方式，使,科室,内所有同仁能够了解、遵守，进,而加以落实。,更重要的是标准化后的对策，需持续进行监控并,转化成日常管理的项目，以防范问题再度发生。,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,10.,检讨与改进,检讨与改进,把改善过程做全盘性的反省,/,评价,明确残留的问题或新发生的问题,把今后的计划具体整理出来,定期检查追踪标准化措施的遵守情况,定期核查是否有维持预期的效果,效果在持续,对已解决问题进行持续的追踪、检查！,小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验，找出问题，进行下一个循环的开始。,由于,QCC,小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的问题，因此就能使,QCC,小组活动能够持久深入地开展，推动,PDCA,循环不断前进。,在,QCC,活动中，小组成员在为一个共同的目标而努力的过程中建立了友谊；,QCC,活动中的每一个决策都是集体决策，即小组成员集思广益、互相启发，达成共识后形成的决策。,这种决策过程中，人们会更清楚地认识到团队的力量远远胜过个体力量的简单相加，从而增强团队凝聚力。,我们通力协作，才能一起登上高峰！,