《六西格玛普及讲义》

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,六西格玛 我们的工作方式,-,*,-,9/13/2024,六西格玛,基础知识,六西格玛的基本概念,质量管理和,6Sigma,发展历史,什么是,Sigma,（,）？,6,的作用,为何要推行,6Sigma,管理,六西格玛方法论,六西格玛方法论的介绍,项目的选择,如何推行六西格玛管理,六西格玛实施路径,DMAIC,的路径介绍,美的六西格玛文化,讲义目录,制造管理历史,信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用,人造卫星上天，电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生,手工、作坊式的生产,20,世纪,80,年代末,生产力发展的背景,时 间,20,世纪,60,年代,20,世纪,40-50,年代,自动化、大规模生产,机器化、批量生产,20,世纪初,19,世纪末,质量检验管理,全面质量管理,操作者的质量管理,统计质量管理,6,质量管理阶段,六西格玛发展沿革,全方位管理哲,学,一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征。,Motorola,在制造业中，一种朝着零缺陷方向努力，即一个目标,Your Company,3M Ford Kodak ,一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标的方法；,在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系统以满足,Six Sigma,方法实施的需要。,AlliedSignal,可以达到目标的方法学,GE,你在六西格玛中发展中的贡献是什么,?,80,年代中期前,80,年代后期,-,90,年代早期,90,年代中期,-,90,年代后期,今天,Goal,Methodology,System,Metaphors,Sigma “,”,是一个希腊字母，在统计学中代表总体的标准方差；,“,”,是流程波动的一个指标，是流程波动距离中心差值的方差；,“,”,是一个标准化了的可以衡量产品,/,流程好坏的指标；,“,”,作为一个统计指标，可以帮助衡量，分析，改善和控制产品，流程或服务的质量, =,(,x,n,-,),2,n - 1,(X),x,n,什么是西格玛（,）？,USL,上偏差,LSL,下偏差, ：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然,；,分布曲线越窄，意味着落在,USL,和,LSL,之间越多；,1,2, 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,六西格玛的统计学概念,six sigma present 3.4 defect per million opportunity,六西格玛的统计学定义,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,Sigma,PPM,* 包括,+ / - 1.5 Sigma,漂移,百万分之,六西格玛,：一种测量方法,真正关注客户，以顾客为关注焦点；,一种系统的，以数据分析为基础的解决问题的方法,广泛使用,统计工具,来分析和,改进过程,六西格玛重点在于,减少流程的波动和偏差达到减少缺陷的目的。,目标,六西格玛管理的实际含义,一种可持续的改善方法：,驱动我们向世界一流公司的目标前进,培育一种共同使用的语言并建立企业间的相互协作,使用统计工具来获得流程能力的显著改善,帮助你的公司,培养专家人才和未来经理,用最少的成本来提高产能,达到生产高效的目标,改善客户服务质量,六西格玛,的作用是什么？,质量、成本、交期永远是用户和组织关注的焦点,美的,六西格玛,整体运营流程图,价格,成本,=,利润,从前的故事,现在的情形,为何推行六西格玛管理,成本,+,利润,=,价格,总成本,利润,理论,成本,利润,COPQ,利润,理论,成本,COPQ,价格下降,利润,理论,成本,COPQ,分解,6,Price,竞争,为什么要实施六西格玛？,缺陷发生率,成本,0,故障成本,符合性成本,总成本,平衡点,4,5,6,质量成本的平衡点,六西格玛通过改进,“,过程,”,来提高产品和服务质量。,六西格玛改进,1.,运作过程,（,DMAIC,）,（,制造过程）,2.,交易过程,（,DMADV,）,（,管理和业务过程）,3.,设计过程,（,DFSS,）,（产品和流程设计）,六西格玛,-,改进过程,六西格玛的基本概念,质量管理和,6Sigma,发展历史,什么是,Sigma,（,）,？,6,的作用,为何要推行,6Sigma,管理,六西格玛方法论,六西格玛方法论的介绍,项目的选择,如何推行六西格玛管理,六西格玛实施路径,DMAIC,的路径介绍,美的六西格玛文化,讲义目录,第一大支柱：,6Sigma,方法论,第二大支柱：,Minitab,第三大支柱：统计技术与统计工具,第四大支柱：团队构建,六西格玛,管理方法论的四大支柱,六西格玛的精髓,流程,设计,流程,管理,全局,思维,流程,优化,核心,能力,企业,利润,客户,满意,员工,成长,卓越,运营,问题落到流程中,-,所有的问题都可以在流程中找到,New Product Development Process,设计流程,Operations Value Chain,运营流程,Support Processes,支持流程,Supply Chain,供应链,Adv. Marketing,营销流程,企业的不同部门存在不同的问题,它们需要不同的方法来改善,六西格玛改善,(DMAIC),六西格玛设计,(DFSS),六西格玛技术设计,(TDFSS),六西格玛市场营销,(MWSS),企业的核心流程,传统概念：门柱思维,Loss,Performance Measure,性能被认为是完全不一样的,性能被认为是一样的,Loss,Loss,No Loss,再次认识流程：合格率,任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个,流,程,工作流程,Y,X1,X2,X3,X4,流程的黑箱,6,是一种,“,管理哲学,”,真诚关心顾客,根据,客观,和事实管理,以流程为,重,主动管理,协力合作无界限,追求完美，但同时容忍失败,六西格玛的七大主题,LSL,USL,缺陷,流程能力,设计余量不足,供应商变异,流程能力不足,变异的来源,流程改善的本质,USL,LSL,T,USL,LSL,T,LSL,USL,T,LSL,USL,流程改善（中心化）,PpK, Pp,流程优化,(,减少变异）,Pp ,CpK,流程突破（减少随机变异）,CpK, Cp,2,（,6),近期目标,中期目标,长期目标,西格玛水平，是客户声音与企业能力的短暂平衡！,规格下限,规格上限,缺陷,Process,企业,流程的能力,VOC,客户,更高的要求,Process,能力,六西格玛的动态平衡,实际问题,统计问题,统计方案,实际方案,先研究,Y,，,再研究,六西格玛总体方法论,如何改善流程能力？,输出,(Y),是由输出,(Xs),决定的。,如果我们充分了解,Xs,，,就能够准确预测,Y,；,相反，我们就不得不回到检测与检验之中（不产生价值的操作）。,通过了解和控制,Xs,我们减少了,Y,的变异量，,从而消除或减少了检验与返工。,Paint Thickness = (Paint Viscosity, Spray Angle, Spray Pressure, Standard Operating Procedures, , Spray Pattern),一项流程案例,正确的项目,+,正确的人员,+,正确的方法与工具,+,正确的支持,=,正确的成效,$,一种简便的方法,流程的改善优化落到项目中,-,通过项目的改善解决,六西格玛方法论的改善、管理过程,目标,现状,差距,原因,对策,实施,结果,全员智慧,6,工具,M,C,D,I,各个,6,小组的,DMAIC,循环,公司,DMAIC,循环,DMAIC,循环是基本方法,全公司经营改善的过程、,6,小组活动的过程就是推进,DMAIC,循环。,A,A,D,M,C,I,A,D,M,C,I,A,D,M,C,I,A,D,M,C,I,A,D,M,C,I,客户满意目标,公司经营目标,六西格玛课题与公司经营的关系,六西格玛,项目选题原则,六西格玛项目选题的原则一：,要从全流程上去分析、寻找流程的瓶颈或流程的弱环，以项目的形式加以解决，消除瓶颈和弱环。,六西格玛项目选题的原则二：,要以公司（或组织）的战略和规划（愿景）及经营目标相一致。,六西格玛项目选定的原则三：,与部门所关注的业务和绩效紧密联系，保证最有利于部门业务、绩效的提升。,流程改善落到项目中,-,通过,6Sigma,项目的开展就可以将流程波动减小，消除瓶颈，提升弱环的能力,难度,“不要去摘这些地方的苹果”,-,过分难和不现实的事情不是,6,可以解决的项目,（应用,6,设计或创新方法）,想办法去摘这些地方的苹果，,-,即通过努力,是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具,有复杂的相关关系”等性质的项目,（过程分析及优化等）,“去捡落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果“,-,经过简单的逻辑推理或直觉就能解决的项目不需用,6,项目，（只需用,QC,等方法）。,地面之果,逻辑和直觉,六西格玛项目的难度选择,六西格玛,项目是,在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有：, 对客户有益；, 对公司有益；, 过程的复杂性；, 成本节约的潜力；,三种性质的项目：, 生产周期, 质量,/,缺陷, 成本,项目的特点：,突破性的改进（消除,70%,的缺陷）；,财务绩效；,项目周期：绿带项目平均,2,4,个月；黑带项目平均,4,6,个月。,执行管理层,项目发起人,黑带大师,财务,黑带大师或咨询公司,战略,组织,资源,定义,培训,支持,辅导,评审,测量,分析,改进,控制,沟通与协调,黑带,黑带,黑带,绿带,+,团队,绿带,+,团队,绿带,+,团队,绿带,+,团队,典型的六西格玛,组织,结构,开创丰富的想象力；,选择有意义的项目；,理解,Six Sigma,工具和技术的使用；,是黑带的支持者、指导者、管理者和领导者；,确保项目是有价值的；,保证利润的增加；,确定黑带、绿带将来的项目；,项目发起人的职责,传授,Six Sigma,的理念和工具；,建立团队；,指导绿带、团队成员利用工具快速有效地达到改进目标；,与项目发起人一起确定有价值的项目；,与项目发起人一起解决一些有关资源的问题；,向项目发起人汇报项目进展的情况；,黑带的职责,建立项目；,理解,Six Sigma,的工具，建立团队；,促进团队观念转变；,把时间集中在项目上；,降低成本；,与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目；,绿带的职责,客户需求分析，确定培训与咨询内容,实施六西格玛系列培训（基础，黑带，绿带，工具专题）,绿带，黑带项目实施,D,M,A,I,C,项目选择及,人员确定,顾问进行项目进展咨询,管理层项目评审,项目收益及效果确认,后期总结， 确定下一轮计划，定制专用教材,行动学习法,. . .,支持六西格玛运动,流程评估与项目选择 （,1,天）,-,评估现有流程，确定改进机遇,-,确定项目和实施方案,高级领导团队,基础培训,全组织,黑带,项目发起人,六西格玛黑带培训,(,20,天,),教会,“,黑带,”,如何领导六西格玛改进团队,。,为,“,黑带,”,提供,SPC,工具和技巧。,六西格玛管理培训,(,2,天,),为成果所有者在,“,六西格玛,”,环境中进行管理创造条件。,保证改进项目的进行,。,绿带,六西格玛绿带培训,(,10,天或,5,天,),为团队成员执行项目活动创造条件,。,为改进过程提供坚实基础和工具。,六西格玛的培训体系,一体化的培训方式,黑带培训,+,项目,绿带培训,+,项目,六西格玛基础培训,六西格玛领导人培训,模块化培训,基本工具箱,Minitab,基本应用,SPC,应用基础,QC,七工具,质量功能展开,(QFD),潜在失效模式分析,(FMEA),测量系统分析,过程能力分析,(Cp &,Cpk,),比较试验,相关性分析,线性回归分析,模块化培训,高级统计工具,六西格玛设计,(DFSS),方差分析,(ANOVA),多变量分析,(SOV),高级统计过程控制,多元回归分析,试验设计,(DOE),曲面响应分析,(RSM),离散数据分析,时间序列分析,非参数法,稳健性设计,离散数据的测量系统分析,样本量分析,培训内容,六西格玛的基本概念,质量管理和,6Sigma,发展历史,什么是,Sigma,（,）,？,6,的作用,为何要推行,6Sigma,管理,六西格玛方法论,六西格玛方法论的介绍,项目的选择,如何推行六西格玛管理,六西格玛实施路径,DMAIC,的路径介绍,讲义目录,六西格玛改善流程路径,第,I,阶段,:,流程测量（,M,）,第,II,阶段,:,流程分析（,A,）,第,III,阶段,:,流程改善（,I,）,第,IV,阶段,:,流程控制（,C,）,第,0,阶段,:,流程定义（,D,）,流程改善步骤图解,流程图,因果矩阵（主要）,FMEA,（,风险分析）,主要,的测量系统,关键,过程水平,研究,多变量研究（确定关键,）,DOE,实验,(,或其他方法),控制计划,交接,培训与实施,最,终过程,能力,项目权责,移交,最,终项目报,告,测 量,MEASURE,分 析,ANALYZE,改 善,IMPROVE,控 制,CONTROL,课题选定,CTQ,（,Y,）,定义,Y,的测量系统,Y,的目标,/,项目表,Y,的,过程水平,定义,DEFINE,-,找到,Y,与,X,的规律，,优化关键 ！,制定对策、并实施、确认效果,流程改善步骤图解,顾客,关键流程,控制计划,MSA,过程能力,分析,多变量,DOE,关键的流程输出变量,失效模式分析,&,错误防范,流程图,因果矩阵,VOC,VOB,SIP,O,C,漏斗效应,寻找影响流程能力根本原因,关键的输入,Xs,30+,输入,8 - 10,4 - 8,3 - 6,找到关键的,Xs,控制关键的,Xs,10 - 15,所有的,Xs,找出显著,Xs,找出主要,Xs,测 量,MEASURE,Process Maps,FMEA,Multi-,Vari,studies,Design of Experiments (DOE),Control Plans,C&E Matrix,分 析,ANALYZE,改 善,IMPROVE,控 制,CONTROL,融入日常工作,认识,定义,测量,分析,改进,控制,过程的特征分析,过程优化,建立重点以确保改进具有战略性意义。,确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求。,量化目前的过程运作情况，确定改进目标。,确定对,CTQ,最有影响的输入变量。,确定控制关键过程输入变量的解决方案，量化其影响并与目标相比较。,实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平。,六西格玛突破性策略,6,项目实施的五阶段十八个步骤,1,、选择这个项目的理由,3,、选择关键质量特性,CTQ,5,、计算,Y,的初始过程能力,7,、确定,Y,的挑战目标,9,、展示影响,CTQ,所有原因,13,、主要,X,风险分析和对策,15,、寻找,Y,与关键,X,的规律、得到关键,X,的最佳设置,11,、,评价主要,X,的,MSA,可靠,2,、明确客户的需求,4,、评价,Y,的,MSA,可靠,6,、寻找,Y,的分布规律,8,、估算目标财务收益,10,、确定主要的,X,12,、计算主要,X,的,Cpk,14,、确定关键的,X,16,、提高和稳定关键,X,的过程能力,17,、进行过程控制以保持成果的持续性,18,、总结项目的收益（有形和无形的收益）,阶 段,活动要点,常用工具和技术,D,界定阶段,项目启动,寻找,头脑风暴法, SDCA,分析,亲和图,因果图,树图,顾客之声,流程图,劣质成本分析,SIPOC,图,项目管理,平衡记分卡,Y,的量测系统分析,立场图,M,测量阶段,确定基准,测量,Y,，,Xs,排列图,劣质成本分析,因果图, PDCA,分析,散布图,水平对比法,过程流程图,直方图,测量系统分析,趋势图,失效模式分析,检查表,过程能力指数,抽样计划,黑带常用工具和技术,阶 段,活动要点,常用工具和技术,A,分析阶段,确定要因,确定,头脑风暴法,抽样计划,因果图,假设检验, PDSA,分析,多变量图,审核,回归分析,水平对比法,方差分析,清洁（,5S,法）,箱线图,劣质成本分析,试验设计,黑带常用工具和技术,I,改进阶段,消除要因,优化,试验设计,测量系统分析,质量功能展开,过程改进,正交试验,响应曲面法,展开操作（,EVOP,）,C,控制阶段,维持成果,更新,控制图,统计过程控制,防差错方法,过程能力指数,标准操作程序（,SOPS,）,过程文件控制,黑带常用工具和技术,美的六西格玛企业文化,公司,6SIGMA,主题：,六西格玛，我们的工作方式,公司,6SIGMA,文化：,以客户为导向，以数据为基础，以持续改善为核心。,公司,6SIGMA,目标：,成为一家,6,公司，为客户提供无缺陷的产品和服务，并成为业界的标杆。,公司,6SIGMA,理念：,用数据分析改进，以指标衡量业绩。,“,我们要养成用数据说话的习惯，要真正的让六西格玛帮我们发现问题，解决问题，从而愿意自发的去做项目，而不是总处于被动状态。,”,作为美的家用空调海外事业部的一员；,作为美的大家庭的成员；,我希望成为并且用心成为美的六西格玛变革的推动者和实施者,切切实实地掌握和使用六西格玛方法论和工具；,愿意成为美的六西格玛的星星之火；,真实解决我们面临的问题与挑战；,将六西格玛变成我们共同坚持的信念和工作方式；,从而实现美的家用空调海外事业部的梦想；,同时也实现我们每一个人的梦想；,让我们共同学习六西格玛、使用六西格玛、享受六西格玛。,事业部全面导入六西格玛战略,全体中高层六西格玛宣誓,10,月,8,日,事业部举行全面导入六西格玛战略启动仪式,事业部所有中高层干部出席了此次启动会。,事业部总裁：李国林,谢谢！,