资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,塑造卓越,-,销售团队管理,课程目录,高效团队的七个特征,销售人员的招聘和甄选,销售队伍的培训,销售队伍的管理,销售队伍的激励,销售人员常见问题,一、高效团队的七个特征,特征之一：明确的团队目标,团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目,标，并且自觉地献身于这个目标,.,成员对团队的,目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。,如没有共同的目标,:,团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部,门想那样。市场部想通过推广扩大公司的知名度；,销售部想增加销售业绩，同时还想增加点销售费,用；公司老总们想的是资本运营和回款,.,即使销售部,内部也不是按公司的计划销售，什么好销就销什,么他们各人有各人自己的想法，他们对团队的目标,根本不关心，更不用说去努力实现团队的目标。,特征之二：共享,团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧：能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。,如团队成员之间不能共享,在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去,在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。,特征之三“团队中具有不同的团队角色,一个团队中能具备不同的团队角色,有,:,实干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。,或团队中角色单一；,“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固，它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔,特征之四：良好的沟通：,团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通,并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中不同的意见和观点能够受到重视。,或沟通不畅,你所在的公司里是不是常常会看到这种情形：部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼都不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有人常常出来挑拨成员之间的关系；有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜欢背后议论别人，说别人的闲话。,特征之五：共同的价值观和团队规范,团队成员拥有共同的价值观,共同的价值观象电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队成员之间根本无法合作与沟通,.,或没有共同的价值观,有人认为企业就是挣钱的,挣钱是企业和的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一,，在团队成员之间没有共同的价值观。,特征之六：归属感,归屬感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中,并且在必须离开这个团队时依依不舍,在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就,分担失败带来的忧虑和不能接时完成工作时的焦急,团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作,.,或一盘散沙,如果你是一位企业的中层管理者，对这一点更会深有体会，部门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗,各人只顾各人的事情对其他成员漠不关心；即使能够相互帮助的也不帮助,而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中工作做为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系,他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。,特征之七：有效授权,团队领导使成员有渠道获得必要技能和资源，、团队政策和做法能够支持团队的工作目标,.,在团队中能够做到人人有职有权,.,或不授权,作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白夫没有来得及处理的工作而你的下属们却每天悠哉悠哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。,投资,回报,资金,服务收入,客户,细分客户,投资商,消费行,为分析,流失,管理,价值,新业务的经济性指标是什么,模型设计、客户分解等等。,资本运作给中国运营商提出了新的标准。,客户价值需求的增长。推动了运营商商业模式的变化进程。,运营公司将面临的是公司外部及内部的整体挑战,网络增量必须有保持持续赢利,Your company,电信运营公司,$,$,$,$,$,$,$,$,$,合作伙伴,业务,解决方案,价值链分配,电信运营价值链模型,竞争的等级,高,低,时间,开放竞争的新市场环境,1,到,3,年,3,年以后,价格为导向,服务为导向,有无为导向,圈地,降价,增值业务,客户重组,商业模式竞争,重视客户价值,运营商五个层面的竞争,问题讨论：,客户价值判断的关键因素？,你到底要赚谁的钱,?,大客户特殊需求举例,大客户有更多对量身,度制服务的需求，适,于“解决方案”销售,大客户对电信服务,人员的技术能力有,更高的要求,对大客户的服务往,往需要多个电信部,门的协调与合作,可归纳以下方面,对,大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要,举例可能涉及的部门,新业务拓展部门,网络管理部门,维修部门,财务部,各分局,银行,酒店,安全可靠的备份系统,稳定不间断的网络传输,高标准且具优先级别的故障排除速度,廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率,便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统,咨询,故障排除,/,维修,新产品,/,业务,优缺点比较权衡,价格结构及合理性,已投入使用的产品,/,业务,各种功能,/,特点,/,适用,范围,发生问题的可能原因，避免问题的注意事项,问题诊断与排除的能力与速度,对发生问题提供的解释,二、销售人员的招聘和甄选,明确招聘、遴选,和同化的责任,确定招聘,的人数,进行,工作分析,形成,工作说明,确定,工作规范,识别招聘来源,选择合适的来源,与,应聘者联系,设计应聘者评价系统,评价应聘者,甄选决策,招聘和甄选规划,招聘应聘者,甄选应聘者,雇佣入选者,工作分析,工作分析（,job analysis,）是,获取与工作有关的详细信息的过程。,工作分析给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的,知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件等信息。,在工作分析中有两类信息最为有用：,工作描述（,job description,）,和工作规范（,job specification,）,工作分析,工作描述,任务,责任,职责,工作规范,知识,技能,能力,有效招聘销售代表的原则,工作经历要和相应的岗位相吻合；,与公司成长的阶段相吻合,*创业期：七分冲劲，三分经验,*成长期：四分经验，六分潜力,*成熟期：七分经验，三分原则,注意他是期望“钱”还是“前途”；,个性与工作性格要求相吻合,*冲锋陷阵与沉稳平和,大客户销售对销售人员的要求,悟性好，感受力强，变通性强；,有现成的客户关系或相关社会背景；,人际关系能力强,*注意细节，细心,*会不会说话,*是否注意时间与承诺,专业基础要求高；,有较长的销售经验,直销式销售对销售人员的要求,有干劲、冲劲；,吃苦耐劳，团结自律；,服从管理，团队归属感强；,爱学习，可塑性强；,不用要求太高太专的技术背景；,销售经历不宜过长。,面试步骤：,设置场景，多点观察；,介绍公司情况；,请对方自我介绍，重点是工作经历；,多角度提问；,倾听分析；,请对方提问；,初步判断对方能力；,跟进测试与销售技能测试。,面试时常问的问题,工作经历问题；,行业了解类问题；,个性特点类问题；,工作习惯类问题；,销售观念类问题；,未来期望类问题。,询问目的,常用问题,备注说明,经历程度,1999,年到,2003,年，你在,XX,公司做销售的时候，当时主要负责哪些工作？能详细谈谈吗？,当时公司里有个叫王,XX,的，你跟他熟悉吗？,通过公司、人和事来了解,行业经验,及产品了,解,您能简单谈一谈像西单商场这样的，进店做产品展示都需要哪些程序和大体的费用呢,?,您觉得银行系统目前在采购方面比两三年前有变化吗？主要变化在哪儿？,通过对具体事物的知晓程度和特定事件评价来了解,个性,假如你辛辛苦苦工作三个月，仍然没有如意的销售业绩，这时候你怎么办？,你对这次应聘成功有信心吗？为什么？,通过带有一定压力的问题来了解,工作习惯,你觉得自己在工作中的最大特点是什么,?,有的业务代表为赶一个,“,标,”,，连续几天不睡觉，你对此怎么看,?,通过讲述自己及对典型事件的看法来了解,销售观念,的成熟程,度,你对难缠的客户怎么看,?,你觉得在当今的通信行业中，要做一个优秀的销售人员，需要哪些条件，哪些你已经具备？哪些你还要加强,?,通过具体的销售场景 ；,未来期望,就拿你曾加盟的,A,、,B,两个公司做比较，你觉得这两家公司的优点在哪,?,不足又在哪,?,你觉得如果你能加盟我们公司，我们能给体个人带来的最大帮助是什么,?,尽量通过心理,提问来了解,小心招收的四种人,曾经辉煌、念念不忘；,历经江湖闯荡、深暗世态炎凉；,内心压抑、行为反差；,经验不多、干劲太高。,面试时常见误区,招聘者自我陶醉，滔滔不绝；,自以为可以改变对方，不切合对方的期望；,忽视应聘者自身素质与经验，期望培训解决一切问题；,以貌取人；,被应聘者某个突出优点吸引，忽视其他缺点。,三、销售队伍的培训,培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为。,学习会得到奖励、晋升，会得到管理人员以及公司目标的支持,学习文化,鼓励员工用新的方法思考问题、看待关系和反馈回路以及对假设进行检验,批评性的系统思考,开发和建立起创造、获取以及分享知识的系统,知识创造与分享,员工们相互分享所学东西并且将工作作为运用和创造知识的基础,持续学习,描述,特征,学习型组织的关键特征：,培训的设计和管理,开展需求评价,确保员工做好接受培训的准备,创造一个学习的环境,确保培训得到实际转化,选择培训方法,进行培训方案评价,培训原因,组织分析,人员分析,任务分析,态度与动机,基本技能,学习目标,经验基础,练习,反馈,观察他人,管理与协调,转化的气氛,管理者支持,同事支持,运用的机会,自我管理,课堂讲授,录像观摩,角色扮演,案例研究,游戏,认知结果,技能结果,情感结果,效果,投资收益,员工的有效推动,透过工作,给予暗示、提供建议、具体指导,透过交谈,会议、集会、报告、面谈、联络,透过行动,提供榜样、表示态度、贯彻态度,指导应遵循步骤：,观察现在行为，并与标准行为比较；,与员工讨论原因；,耐心与员工面谈如：,我们该如何改变你的工作技巧？,我该如何帮助你？,你认为有更好的方法吗？,我们如何做才能让你的工作更轻松？,启发部属能力的步骤,一、你对目前工作有何看法,?,业绩、他人的评价、满意程度等,二、你对自己的能力有何看法,?,适应性、可发挥度、优点、专长，缺点等,三、今后你想做什么,?,如何着手,?,对未来的希望,四、你期望提高那些能力,?,希望得到培育的项目,四、销售队伍的管理,设计目标；,梳理流程；,销售队伍的组织与市场划分；,销售队伍组织运作；,如何管理与控制销售队伍。,（一）销售队伍的目标设计：,财务类指标,*签单额度 *回款额 *费用控制,客户增长指标,*开发新行业 *提升市场占有率,客户满意指标,管理动作指标,*填写管理报表 *收集竞争对手信息,*参加公司会议等,（二）关键业务流程,销售人员甄选录用流程；,销售人员阶段考核管理流程；,客户信息管理流程；,销售过程管理流程；,合同及物流管理流程；,应收帐款流程。,（三）销售队伍的组织与市场划分,按地区结构组织销售队伍,按产品结构组织销售队伍,按顾客结构组织销售队伍,复合的销售队伍结构,（四）销售队伍组织运作,组织应具备,分工：把工作分成一些单位，每个单位的工,作性质不同；,部门统合：将性质类似的工作集合在一个大,单位；,指挥线：明确的指挥线或报告系统，明确地,说明各部门或各单位的隶属关系；,职称：写明各层管理人员的职衔；,组织图：绘制一张组织图，使每个人知道自,己在组织中的位置；,职位说明：说明这个职位应该做些什么工作；,职位规范：说明担任这个职位应具备的资格。,组织管理的原则,A,、,指挥系统的统一,1,、意义,*每一人只由一位主管下令及监督,*每个人只向一位主管报告,*遵循组织指挥的系统,2,、内涵,*尊重每一个人的职位、责任,*让每一个人能专心的完成他的工作,3,、例外状况,*突发、紧急事件,*负责人不在时,*事先协调好时,*相关人员需回避时,B,、管理幅度适中,1,、影响,*过大 *过小,2,、决定因素,*工作性质,*所需沟通，协调程度,*工作场所,*主管工作份量,*主管能力,*部属能力,C,、职务的认知,意义：,对所分配的职务与工作，上司的期待与,部属的认知能够产生交集，管理者应避免,“我既然是官，高兴叫谁做什么都可以”的,观念，以职权强势要求员工接受任务，而,完全不考虑其感受。,内涵：,对人的,尊重；,让员工感觉到自己是工作的主人；,激发员工投入工作的意愿；,避免“因人置事”；,迈向“自主式管理”的基础。,D,、授权的运用,1,、自我支配原则,人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。,2,、授权是事必躬亲与管理之间最大的区,别；,3,、管理中的杠杆原理。,任务分配的原则：,1,、以希望的结果为导向,-,指导适度，因,人而异；,2,、设立衡量工作好坏的标准；,3,、在必要时控制进行之中的工作：,*讲清楚结果；,*制定评估标准；,*给出所有相关信息；,*工作分配给能够胜任的人；,*在质量和时间上控制。,任务分配的基本方法：,1,、让员工去做调查，汇报调查结果，你参照结,果作出决定并采取行动；,2,、员工去做调查，并提出一些行动方案建议，,你对方案进行评估，再作出决定并采取行动；,3,、员工调查后，提出一个明确的行动方案，你,对方案进行评估，同意或否决；,4,、让员工去调查并采取行动，你听取行动汇报,并保持接触，以便随时了解进展,-,充分授权。,管理风格,低任务高关系,参与型,S3,说明型,S2,高任务高关系,S4,授权型,低任务低关系,高任务低关系,S1,命令型,管理风格,高 关系行为,/,支持行为 低,任务行为,/,指导行为 高,R4,有能力并愿意,R3,有能力,但不愿意,R2,无能力但愿意,R1,无能力,且不愿意,下属的成熟度,高 中 低,成熟,不成熟,组织管理的注意事项：,除非特殊状况，交代事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥；,除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其他平行单位的员工；,接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况；,交办员工工作或任务分配时，多花点时间沟通，了解他对工作的想法，同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿；,交代部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥；,下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。,组织协调中的关键环节处理：,1,、良好的组织结构；,2,、明晰的决策机制；,3,、关键责任人与合理的责任分工；,4,、良好的冲突处理。,（五）管理控制销售队伍的四要素,管理表单；,销售例会；,随访观察；,述职谈话。,控制要点：,找对目标客户；,销售进程控制；,操作流程控制；,工作状态控制。,大客户销售管理控制步骤：,确定需求,研究可行性,评估最佳选择,决策和承诺,1,、管理表单、控制步骤,项目审定,购买者探究的问题,类别,销售员的审核标准,我们的需要和问题是什么？,哪种解决方案最好？,哪家销售公司的解决方案最能满足我们的需要？,需要,1,、我们有满足客户需要的,解决方案吗？,谁,参与购买决定过程？,我们的购买标准是什么？,我们是否该作决定了？,决定过程及时间架构,2,、我是否清楚客户的决定,过程和时间架构？,我们的经费如何？,我们如何对购买决定作财务评价？,财源,3,、客户的经费预算令人满意吗？,这个销售公司可信吗？,我们能信赖他们吗？,我们能和他们一起工作吗？,关系,4,、我们能和客户建立互惠的关系吗？（价格,/,品质,/,条件,/,售后服务,/,竞争力,-,）,这个生意关系是否值得建立？,关系,5,、这个生意关系是否值得建立？,（价格,/,数量,/,售后服务,/,收入,/,支出）,项目审定,分析要点,目的,素材,*,是否是你的客户？,决定你是否介入,1,、目标市场？产品定位,/,价格,/,2,、预算,3,、项目类型（自筹,/,局部,/,部属）,*你在该,项目中所处的,地位？,决定你的策略,1,、主导？,2,、挑战？,3,、追随？,1,、确定型,/,非确定型？,2,、竞争对手？几个？,实力？,决定你行动计划,/,步骤,有利因素,/,不利因素？,*VIP？,决定你的战术对象,决策人？业务主管？技术主管？,*竞争中你成功的机会,有多少？,项目审定,客户名称,审定标准,你,自己附加的审定标准,注,我们能满足客户的需要吗？,12 3 4 5,我,知道决定过程和时间吗？,12 3 4 5,客户的经费预算如何？,12 3 4 5,我能,得到这单生意吗？,12 3 4 5,这单生意值得做吗？,12 3 4 5,6,7,8,客户,1,客户,2,客户,3,客户,4,客户,5,本周大事,1,、,2,、,时间,工作内容,拜访对象,联系方式,达成目标,备注说明,周一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,财务指,标计划,类别,客户订单,产品数量金额,备注,签订单,应收账款,费用控制,周工作计划表,姓名,:,部门,:,领导签字,:,直销型销售队伍管理控制方式：,拜访活动日报表,访问公司名称,访问对象,逗留时间,初次拜访,销售进度,不,在,客户类别,备,注,结识客户,产品说明,展,示,建议书,缔,结,A,B,C,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,日期,当日,拜访家数,再访家数,累计,拜访家数,再访家数,有望客户管理,表,访问公司名称,访问对象,电话,拜访预定,备,注,1月,2月,3月,4月,5月,6月,1,计划,实际,2,计划,实际,3,计划,实际,4,计划,实际,5,计划,实际,6,计划,实际,7,计划,实际,8,计划,实际,月访问活动计划表,访问公司名称,访问对象,初访,再访,拜访预定,备,注,1,2,3,4,5,30,1,计划,实际,2,计划,实际,3,计划,实际,4,计划,实际,5,计划,实际,6,计划,实际,7,计划,实际,8,计划,实际,客户名称,负责人,联系方式,背景资料,历史交易,日期,洽谈事项,结果,后续工作,2,、销售例会,早例会：收集信息、群体激励；,夕例会：收集信息、解决问题；,周例会：解决问题、警示强调、培训研讨；,月、季例会：解决问题、警示强调；,半年、年度例会：表彰先进、解决问题、培,训研讨；,专项例会：解决问题、培训研讨。,例会应注意的问题：,开会前要准备充分；,会议主体是销售人员而不是经理发威；,控制时间；,避免针对性，不要批评个体；,不要展开提意见式的大讨论；,要形成会议纪要。,3,、随访观察,注意事项：,对市场要有一定的了解；,陪同销售人员要以销售人员为主；,不要急于指点；,多看、多问、多听、多记,关注项目,得分（差,好）,1,2,3,4,5,客户对公司的了解程度,客户对产品的了解程度,客户对业务员的态度,客户对自己的态度,业务员与客户的关系,客户对公司的看法,客户对产品的评价,客户的抱怨和意见,业务员对这些抱怨和意见的态度,客户给公司的建议,业务员对这些建议的态度和回馈方式,客户对产业发展方向的看法,客户对竞争对手的看法,业务员对客户及客户公司的了解程度,业务员的销售行为方式和原因,业务员销售技巧的熟练程度,业务员对产品知识的了解程度,业务员是否有灵敏的,“,订单嗅觉,”,业务员是否有较好的,“,计划性,”,拜访顺利或不顺利时业务员的,“,第一反应,”,及其原因,4,、述职谈话：,近期回顾；,优点与不足；,绩效分析；,困惑与建议；,未来计划。,销售队伍管理控制不力的原因：,目标不正确,*为控制而控制,*仅为业绩而控制,管理方式不够全面,管理分寸把握不当,管理控制方式,精力投入程度,相关要求,早例会,要求程度很小,晚例会,要求程度很小,周例会,例会中的重点,月例会,粗分计划任务,季度例会,阶段性的细分项目跟进,确定大的订单项目跟踪,半年例会,目标沟通，分配任务,专项例会,针对市场、客户等专项跟踪,工作日志,保持抽查，要求较少,周计划,表格项目的监控重点,月计划,把握每月的工作方向,季度计划,把握每季度的工作方向,客户档案表,客户信息的监控重点,竞争对手信息表,竞争环境的监控重点,随访观察,控制、辅导项目推动的重点,述职谈话,问题研讨、思想交流的重点,大客户销售团队管理方法侧重,:,直销型销售团队管理方式侧重：,管理控制方式,精力投入程度,相关要求,早例会,要求程度较高,晚例会,要求程度较高,周例会,简单的总结即可,月例会,分配计划任务,季度例会,明确计划任务,半年例会,分配指标,专项例会,针对市场、客户等专项跟踪,工作日志,严格要求，监控到位,管理控制方式,精力投入程度,相关要求,周计划,按要求把关,月计划,符合要求即可,季度计划,可不做此计划,客户档案表,一般性监控,竞争对手信息表,公司监控，对基层销售员一般要求,随访观察,问题员工才进行必要的跟访,述职谈话,问题员工才重点谈话,五、销售队伍的激励,激励（动机,Motivation,）,定义为：,个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿,望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,未,满足,的需要,紧张,驱力,寻求,行为,满足,需要,紧张,降低,激励过程,销售队伍的薪酬,薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各,种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。,工作收益,全部薪,酬,形式,其他报酬形式,赞扬与地位,雇佣安全,挑战性的工作,学习机会,间接：福利与服务,直接：现金,劳动保护,服务及津贴,休息时间,奖励,基本工资,短期,红利,长期,激励,马斯洛的需求层次论,自我实现需求,自尊需求,社会亲和需求,安全需求,生理需求,需求层次,主要问题,解决方式建议,生理需求,工作或业绩压力,压力管理,安全需求,不知组织要求,目标管理,社会亲和,未融入,组织,参与式管理,自尊需求,成就感不足,工作强化、丰富化,自我实现,潜能未充分发挥,职业生涯规划,赫兹双因理论,维持因素：导致不满足及低工作表,现之因素；,激励因素：导致满足及高工作表现,之因素。,激励因素,维持因素,1,、成就感,2,、被赏识,3,、工作本身的快乐,4,、责任,5,、个人的成长,6,、升迁,1,、薪资,2,、工作保障,3,、工作环境,4,、组织政策及行政,5,、地位,6,、与组织的关系,7,、与部属的关系,8,、与同事的关系,9,、监督方式,影响行为的力量,个人驱力：内在需求、信念、价值；,推力：目标压力、他人期望；,拉力：外在诱因、环境的影响力。,正激励,牵引机制,1,、物质方面,加薪；,奖金；,福利计划,2,、非物质方面,表扬；,培训机会；,晋升；,个人发展机会；,荣誉,负,激励,1,、批评；,2,、降薪；,3,、降职；,4,、淘汰。,有效激励员工,*认清个体差异,*使职务与人匹配,*运用目标,*确保个体认为目标是可以达到的,*个别化奖励,*奖励与绩效挂钩,*检查公平系统,激励的三大方式,一）诱因激励法,诱因就是引诱狗往前跑的兔子；,诱因可以是金钱或代替品；,不同的人用不同的诱因。,奖励的分类,(,一,),正式,1,积分,2,旅游,3,培训,4,晋升,5,福利,6,股票,(,二,),非正式,1,表场,2,会谈,3,休假,4,红包,5,奖品,6,趣味,(,三,),专案或特殊贡献,1,改善提案奖,2,顾客服务奖,3,业绩进步奖,4,社会肯定奖,5,最佳团队奖,奖励方式,(,一,),金钱,(,二,),表扬,(,三,),休假,(,四,),工作参与,(,五,),他喜欢的工作,(,六,),升迁,(,七,),自由,(,八,),自我成长,(,九,),趣味性,(,十,),奖品,1,以总经理名义的感,谢函,2,刊物刊登风云人物,3,买份礼物给他的小,孩,4,音乐会入场卷,2,张,5,放一天假 自由参,观全厂,6,荣誉胸章,7,集体烤肉,8,与总裁合照由,9,让他参与专家小组,诱因激励法之要点,常用诱因,奖励的行为,不,奖励的行为,金钱,认可,休假,参与权,偏爱的工作,升迁,决策权,成长机会,自由弹性,奖品,彻底解决问题,承担风险,创新,果断行为,多动脑筋,简化工作,静默而有效率,有品质的工作,忠诚,团结合作,运动性,规避风险,盲从,光说不练,一味苦干,不必要的复杂化,喋喋不休的吹嘘,一急就慌,跳槽,本位主义,二）恐惧激励法,指,惩戒、责骂、降级、削权等,原则：,事前告知原则；,实时惩戒原则；,公正公平原则；,顾及颜面原则；,适可而止原则。,三）人性激励法,五,法宝：,信任,尊重,关怀,赞赏,肯定,激励,提高员工满意度,薪,酬,-,水平、公平、弹性；,工作,-,内容丰富化、职责扩大；,考核,-,公开、公平、公正。,沟通,-,渠道、尊重；,环境,-,办公条件、人际关系；,其他,-,后勤保障。,激发干劲的八大要件,唤起干劲的要件,产生激励作用的原因,1,给,部属让他能全力发挥的工作,能够充分发挥，工作才有价,值与挑战性,凸现他的能力与重要性,有学习和成长的机会,2,让,部属能自行决策，并自己担负起责任,这是信赖的最佳证明，怎能,不全力以赴,能够照自己的意思去做才能,感受有成就感,有责任才会用心投入,3,让,部属了解工作重要性及贡献度,知道重要性及贡献度才会产,生使命感,如此才有方向感和认同感,使工作本身产生激励效果,4,让,部属拥有个人目标,个人目标的本身即具备激励性,目标明确才能放手一搏,目标能产生稳定作用，稳定才有勇气,5,奖励褒扬部属的良好绩效,能够享受自己努力的成果，才能更投,入,这是真正的肯定，士为知己者死,这是荣誉，但后续得维护，非拼不可,6,塑造出充满活力的工作环境与组织气候,大家都在拼，自己岂能落后,被他人热情感染,产生相互激励的效果,7,要,激发部属的好胜心,想求,胜、求好，生命才有希望,充满斗志的人才会坚持到底,有好胜心才能不断突破而不得意,8,主管本身的人性魅力,士为,知己者死，女为知己者容,能够激励自己，才会有魅力，也才会,激励他人,大家都希望能跟对人,创造一个激励的环境,协助员工设定具挑战性的目标并完成；,允许员工自行计划及掌控他们的工作环境；,奖励员工建议并改善他们的工作；,经常与员工共同检讨绩效让他们了解自己的工作表现；,给予肯定与赞赏并告知你对他的期待；,随时与员工交换信息与看法；,让员工了解工作的背景及重要性；,尽可能将工作委任授权给员工；,对员工要以诚相待、彼此信任；,相互学习勇于创新。,六、销售人员常见问题,销售人员懒散疲惫；,销售动作混乱；,销售人员带着客户跑；,销售队伍“鸡肋”充斥；,好人招不来，能人留不住；,销售业绩动荡难测。,问题来源：,针对销售人员的系统培训不足；,针对销售队伍的管理体系设计不当；,*销售目标是否合理；,*关键业务流程；,*市场划分方式。,针对销售活动的管理控制不够。,诊断员工表现问题的,10,个问题,员工知道自己该做什么吗？,员工知道为什么应该做吗？,员工觉得有其他事情更重要吗？,有员工无法控制的障碍吗？,员工知道怎么做吗？,如果员工表现得当，会有正面的回馈吗？,员工觉得做对事，反而会招来负面后果吗？,员工做了该做的事，却受到惩罚吗？,员工没有做该做的事，却会得到奖励吗？,即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚吗？,十二个问题：,1,我知道对我的工作要求吗,?,2,我有做好我的工作所需要的材料和设备吗,?,3,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事,吗,?,4,在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗,?,5,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗,?,6,工作单位有人鼓励我的发展吗,?,7,在工作中，我觉得我的意见受到重视吗,?,8,公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗,?,9,我的同事们致力于高质量的工作吗,?,10.,我在工作单位有一个最要好的朋友吗,?,11.,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈厦我,的进步吗,?,12.,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗,?,
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