企业如何构建高效招聘体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,企业如何构建高效招聘体系,招聘体系的构成,NASO,需求：需求确认系统,Need,发布：信息发布系统,Advertisement,面试：面试甄选系统,Selection,入职：归化引导系统,Orientation,2,第一部分,需求确认系统,需求信息传递,战略需求,人力资源部,运营需求,内部,/,外部招聘,培训,/,开发,4,1,填写招聘需求表,部,职位，需要人员,名，最晚于,入职,职位，需要人员,名，最晚于,入职,招聘原因,新设职位 空缺职位 任务分担 人才储备,新设职位 空缺职位 任务分担 人才储备,招聘标准,学历、工作经验、团队工作、异地工作,学历、工作经验、团队工作、异地工作,5,2,需求分析,确定是人员需求还是技能需求,PTR,：,Post Time Ratio,PTR=Task hour Working hour,岗位工时率,=,任务时间,工作时间,从理论上来说，,PTR,1,都是技能需求,PTR,太低的职位考虑工作扩大或外包,例如：招聘专员，每年,60,天招聘,60240=0.25,6,3,招聘标准分析,三大类标准,任务对人的要求,任职要求：任务对任务承担者的最低要求,绩效特征：达成高绩效的特征,人员关系对人的要求,人际特征：与同事友好协作的特征,追随特征：与上级友好协,作,的特征,领导特征：与下级友好协,作,的特征,7,组织对人的要求,价值取向：终极价值观与企业文化一致,行为方式：工具价值观与企业文化一致,组织知识：对组织的理解与组织结构一致,能职匹配,/,人职匹配,能力与工作匹配,人与团队匹配,人与组织匹配,8,4,招聘标准确定,培训计划,上级讨论,胜任特征,TPE,分析,该,职位的各项任务,各项任务对人的要求,招聘标准,9,销售人员任职要求,(,例,),顾客拜访,乐观亲和,(,基本素质,),人际沟通,(,基本素质,),服务意识,(,入职培训,),商务礼仪,(,入职培训,),函电沟通,(,入职培训,),顾客需求分析,行业知识,(,入职培训,),顾客档案,(,入职培训,),产品推介,学科知识,(,基本素质,),产品解说,(,入职培训,),客情维护,关系维护,(,基本素质,),定期回访,(,绩效考核,),商务谈判,合同条款,(,入职培训,),问题处理,(,入职培训,),自我管理,计划性,(,基本素质,),服从力,(,基本素质,),成就动机,(,基本素质,),目标管理,(,基本素质,),时间管理,(,基本素质,),团队协作,(,基本素质,),10,TPE,分析,Top Performance Employee,优秀绩效员工,列出该职位或同类职位,的,TPE,分析,TPE,在知识、技能和能力上的一致性,把一致性最高的项目列为胜任特征,11,上级讨论,与,招聘职位的直接上级讨论招聘标准,让直接上级列出该职位关键的胜任特征,并大致说明每项关键胜任特征的理由,注意,：,上级的描述不一定是对的,上级的描述不一定是能测评的,例如,AT&T,公司由经理评定的销售人员胜任特征是“责任感”和“协调能力”，由顾客评定的是“亲和力”、“沟通能力”和“果断”,12,能力：冰山模型,技能,知识,思维,情绪,态度,动机,自我,可见的,隐藏的,表层的,深层的,人格特征,13,能力,生理能力,健康状况,肌肉力量,身体活动性,身体协调性,认知能力,自我认知能力,思维判断能力,情绪管理能力,问题处理能力,资源管理能力,时间管理能力,财务管理能力,技能发展能力,知识学习能力,社会能力,情绪互动能力,沟通交流能力,责任承担能力,团队协作能力,14,胜任特征,独立工作能力,尽责性,严谨性,目标导向,主动性,挑战性,自信心,分析能力,洞察力,创新能力,适应能力,服务导向,自我发展能力,人际工作能力,倾听能力,语言表达能力,书面表达能力,人际关系能力,协作精神,利他精神,获得胜任能力,会议发言能力,会议主持能力,冲突处理能力,组织公民意识,工作,/,家庭平衡,管理领导能力,决策能力,计划能力,组织能力,领导能力,控制能力,授权能力,预案开发能力,下属指导能力,下属开发能力,结构塑造能力,文化建设能力,变革发动能力,15,思考,问题,高学历还是低学历,名校还是普校,老鸟还是新手,好人还是能人,兴趣还是专业,消防队还是御林军,注意,招聘认同企业文化的人,不要迷信经验,兴趣是最长久的激励,硬指标不必太硬,软指标不能太软,16,配置,/,开发战略,Staffing & developing strategy,一系列关于人员招聘、任用、选拔、培训和开发的决策倾向：,获取或发展,内部或外部,现在或未来,补缺或后备,核心或事务,17,5,测评方案开发,列出最终确定的胜任特征,针对各项胜任特征明确：,测评工具,(,面试提问、情景模拟、工作样本等等,),测评标准,与直接主管一起模拟测评过程,结合模拟过程调整测评方案,18,第二部分,信息发布系统,招聘信息发布,内部招聘,/,外部招聘,媒体，,Media is the message.,内容,企业介绍,职位名称,职责概述,职位信息,任职要求,报偿承诺,20,招聘广告,企业信息,实质性的企业介绍，营业额、行业排名等,企业文化介绍，例如以人为本、快乐工作等,工作信息,职位名称,职责概述,清晰的、条理化的工作说明,工作中各项任务,21,职位信息,汇报线路，直接上级,直接下级、下属人数,任职要求,明确的、条理化的任职要求，没有模糊概念,任职要求与绩效表现有明确的逻辑关系,没有歧视性的任职要求,22,报偿承诺,说明薪酬和福利的竞争力，不能有高诱惑性的描述,读者立场,需要突出个性和创新能力的职位，招聘广告可以适当突出个性和适当创新。,统一格式,可以设计好求职申请表，让应聘者在网站上下载,23,招聘广告,(,例,),企业情况及企业文化介绍,职位：商业咨询业务代表,任务,顾客访问,顾客信息维护,任职要求：,管理类专业学士学位,乐观宜人、人际沟通能力强,适合在团队中工作、问题处理能力强,能胜任多任务和有一定压力的工作,有竞争力的薪酬、系统培训和生涯发展规划,24,第三部分,面试甄选系统,常见的甄选过程,简历筛选,电话面试,结构化面谈,笔试,非结构化面谈,评价中心选拔,千里马常有，伯乐不常有,26,1,简历筛选,基本条件,表述逻辑：是否根据任职要求来证明自己适合这个职位,工作意愿：对企业的了解、工作兴趣、自我发展方向、对企业文化的认同,工作经历：经历与职位要求的相似性,27,基本面：学历、资格,社会面：社会经历,个性面：个性特征,人际面：人际交往特征,动机面：求职动机,逻辑：从各个方面证明自己适合职位要求,。,简历包含的内容,28,简历,(,有经验者,),基本面,工作、职位变化轨迹,目前岗位的各项任务,任务目标的描述,所带领的团队,直接汇报对象、汇报频率,绩效表现,有成就感的业绩,29,2,电话面试,初试，排除性面试,节约双方的时间和成本,要点：,事先约定,5,分钟左右,结构化问题,标准评分,30,3,结构化面谈,预先设计的提问,根据回答及表现评分,根据评分判断适合度,结构化面试，效度为,0.57,适合于初试,(,排除性,),复试,(,优选性,),31,4,笔试,专业知识,逻辑思维,阅读理解能力,写作能力、书面表达能力,目的性,逻辑性,条理性,32,5,非结构化面试,开放面试，效度,0.02,(,北美地区抽样调查,),可能适合于排除性的面试,常用于终试,(,最后的决定性面试,),情景面试,工作样本,文件筐,情景描述,无领导小组讨论,33,6,评价中心选拔,小组,/,集体面试,压力面试，递进式提问,您在过去一年中最有成就感的一件事是什么？,当时是什么情景？,您为什么认为这事是一种成就？,您不认为在,XX,方面的成就是更大的成就吗？,人才测评,34,无领导小组讨论,你们将要进入森林探险，只能带,7,件物品：,指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、军用铲、急救包、消炎药、手电筒、猎枪、猎枪子弹、绳索、手机、收音机、,GPS,、,手表、照像机、蚊香、野炊锅、煤油炉、煤油、火柴、肥皂、牙膏、牙刷、盐、烟雾弹。,要达成一致意见,每组选派一名代表陈述,讨论和陈述的时间在,15,分钟之内,35,其他测评手段,PPT (Personality Projective Test),人格投射测试,提问或看没有明确意义的图形，然后说出你看到了什么，考察求职者的人格特征,TAT (Thematic Apperception Test),主题统觉测试,看图说话，看一幅图，然后就某个主题展开联想，常见的主题如成功、团队,纸笔测试,Pencil and paper test,墨渍测试,Ink-blot test,36,沟通,37,38,39,第一节,常见的面试问题及判断标准,针对职业素质,(,初级职位,),请您用两分钟的时间做一个简短的自我介绍,请介绍一下您的家庭好吗？,您在学校中最喜欢的课程是什么？为什么？,您有哪些爱好？,在老师和同学眼中，您分别是什么样的人？,您朋友多吗？能不能描述一下您最好的朋友？,能向我介绍一下您最喜欢的老师吗？,请说一说您个人最大的优点和缺点,您平时喜欢看什么样的书？最近看的是哪本书？,在过去的经历中，您最有成就感的事是什么？,在过去的经历中，您觉得压力最大的一件事是什么？您是如何来应对压力的？,41,针对职业素质,(,续,),您在学校的时候有没有为自己设计一个目标，然后再努力实现这个目标。,请用一个具体的事例说明，您在团队中一般是扮演什么角色,请用一个具体的事例说明，您是如何与您不喜欢的人合作的,在与他人的合作中，您遇到过的最大问题是什么？问题的根源是什么？,您为什么应聘我们公司的这个职位？,如果公司聘用了您，您将为公司带来哪些价值？,正式的面试提问结束了，我们会在,天通知您面试的结果，您有什么要问我的吗？,42,1,自我介绍,考察点：,倾听能力：,2 minutes, brief,思维逻辑性：,I am the right person for the post,自我意识倾向：,focus on which side of self,私我,private self,公我,public self,43,2,家庭介绍,替代问题：校园生活介绍,对家乡的认同,对父母的认同,对自我的认同,对父母的理解,思维的独立性,44,3,最喜欢的课程,自我情绪识别：,I know what I like best,爱好方向：,people or information, arts or science,洞察,力：,connection between information and me,45,4,个人爱好,独立类：如阅读、写作、跑步等等,对手类：如下棋、乒乓球、羽毛球、,搭档类：国标舞,集体类：如一起逛街、现场看球,合作类：足球、排球,抽象型：例如阅读、听音乐、艺术欣赏,具体型：电脑硬件、机电,发展型：书法、钢琴,竞争型：如足球、反恐、乒乓球,表现型：唱歌、角色扮演游戏,创造型：写作、画画,46,5,客体思维,Who is me,老师和同学眼中的我,客体丰富程度：,to whom I am me,社会适应性：,what kind of me shall I be,自我道德标准：,I see what I care,社会化,个人化,47,6,老师,替代问题：最喜欢的上级,权威定义：,the picture of leader,知识,指导方式,工作风格,人际交往方式,与我的关系,48,7,优点和缺点,优点和缺点的定义,社会化的优点,/,缺点,个人化的优点,/,缺点,自我明示性,49,8,阅读习惯,情绪性,工具性,方向性,系统性,50,9,成就感,成就感的来源：,外部评价：上级、同辈、下级,自我评价,成就定义：,累积型：长期努力获得的（延迟满足）,爆发型：短期努力获得的,计划型：按计划获得的,偶然型：因机会获得的,51,10,归因倾向,曾经遇到的问题，及问题的根源,问题的定义：,想象,现象,损失和风险,归因模式,内部归因：根源在自己,外部归因：根源在他人,综合归因：自己、他人、情景,52,11,合作性,和不喜欢的人合作,目标导向,原则导向,情绪导向,53,12,求职动机,为什么应聘我们公司,内在动机：工作兴趣、职业发展、文化认同,外在动机：金钱、社会地位、工作环境,为什么是这个职位,主观思维：,need,客体思维：,fit,54,13,个人承诺,您能公司带来哪些价值,意向承诺：努力、勤奋、忠诚,行为承诺：多问、多做、多学,资源承诺：知识、技能、能力、经验,55,14,自信与现实性,您还有什么问题要问我吗,自信心：成交预期（什么时候上班）,现实性：工资、福利、培训、发展机会,56,简易流程,排除因素：现实投入性低,自我介绍太长（没有听清问题）,目光接触低于,50%,（在自言自语）,思考：,还有哪些表现可以判断为现实投入性低？,57,第二节,面试前的工作,1,面试通知,注意保护在职者的隐私,面试的时间、地点、交通方式,如不能通知落选者，请在广告中说明,电话通知,书面通知,邮件通知,短信通知,59,面试通知,按每组每小时面试,6,人、,天,/,组面,试,40,人的数量，把入选简历编号，并与面试时间对应。,如果是系列面试，尽量安排在同一个半天内,上午不早于,8,点,30,分，上午结束不晚于,11,点,30,分，下午结束不晚,于,17,：,30,分,(,如需要较长的交通时间，开始时间延后、结束时间提前，如果要耽误应聘者就餐，请安排工作餐,),；,通知前要准备来公司的公交线路和大概的路程时间，以方便应聘者准时到达；,60,通知人数,1,2,5,500,10,试用人数,参加终试人数,参加复试人数,参加初试人数,有效简历数,50,入职人数,61,面试通知,(,电话,),X,先生,/,女士，,(,您现在方便听电话吗？,),我叫刘向明，是,XX,公司的人事经理，感谢您对我们公司招聘信息的关注，面试时间定在,月,号，星期,的,点，地点在,。希望您能来参加面试。如果您还有其他问题，请您随时打电话或发邮件给我，我办公室的电话是：,7788 0414,，,邮件是,；,如果应聘者想了解更多信息，请他浏览公司网站；如应聘者问关于工作和薪资的问题，请如实告知；,确认入选者是否会来参加面试，表述方式为：您方便来参加面试吗？那好，很期待和您见面，再见。,62,落选通知,(,例,),刘向明先生您好,感谢您对我们公司招聘信息的关注，也感谢您对我们工作的支持。根据您简历内容，我们认为这次招聘的职位不适合您。希望您继续关注我公司其他岗位的招聘信息，我代表公司对您再一次表现感谢。,祺祝,万安,XX,公司人事部经理：张伟（签名）,2008,年,3,月,1,日,63,2,面试培训,面试小组人选的确定,由不同性别、不同职级、不同年龄段的人员组成面试小组,提问人的年龄应该大于应聘者,提问人的亲和力最重要,如果招聘号召力很强，采用一票否决制,面试小组人员培训（模拟面试）,64,第三节,招聘日的安排,1,环境,面试当天办公环境要整洁,卫生间、楼道、电梯要打扫,指示牌,事先通知保安和门卫,(,如门卫需要登记，在面试通知时告知应聘者,),如在宾馆进行面试，要避免现实冲击,66,2,现场,安排专门的等候休息室；,面试在不被打扰的房间里进行；,面试房间最好类似宾馆标间大小；,主试人和候选人的座位应该一样高；,主试人和候选人座位距离,在,1.0-1.5,米之间；,候选人座位不要背对门，要避免阳光直射；,候选人座位旁放茶几或矮柜，方便放置个人物品；,如在宾馆面试，租用小会议室或套间；,在候选人背后的墙上挂一个时钟；,如面试中有笔试，另外安排适合笔试的房间。,67,3,物品,指示牌,休息室备好纸杯、饮用水、有点心最好；,纸巾、废纸桶、,(,烟灰缸,),休息室张贴企业介绍和企业文化介绍；,足够的面试评分表：候选人数,面试人数,录音、录象设备,68,4,人员,门岗：面带微笑迎接候选人；,前台：把应聘者引导到等候室；,等候室：有专人引座、倒水；,接待人员不要离开休息室，以方便应聘者问讯,(,如卫生间位置,等,),；,面试小组,(,提问人、测评人,),69,第四节,面试中的观察项目,相貌、仪态,相貌,？,站姿：身体直立、视线水平或微微下垂、双手在身体前交叉或自然下垂；,坐姿：坐直、双腿平行或交叉，不抖动；,走路：速度偏快、步幅适中；,表情：表情自然、放松，脸带笑意、眼带笑意,表情互动,微笑对微笑 鼓励对积极,皱眉对警觉,71,着装,与岗位性质相匹配,倾向职业化、成年化和中性化；,创新类职位的应聘者着装可能倾向个性化，例如广告策划；,着装不要过于昂贵；,着装过于时尚可能说明价值观不稳定，工作中的稳定性可能也有关联；,72,着装,着装过于突出性别特征可能是表现欲较强，和,/,或思维的象征性特征较强；,服装色彩鲜艳可能说明自我意识较强；,服装比自身实际尺码大一号，可能说明表现欲较强；,青年人服装风格明显小于实际年龄，可能说明依赖性较强；,成年人服装风格倾向青少年，可能说明叛逆性较强。,73,表达方式,内容大于形式,回答问题偏慢，不抢话头,表述的条理性：第一、第二、第三,没有很强烈的好恶，用词偏中性,单音节的词汇少,不清楚的问题有反问,非语言内容与语言表述内容一致,74,笔迹,整体：书法是发展型的技能，字迹漂亮说明自我管理能力较强、延迟满足的周期较长；,字形：字形偏大可能有自我中心倾向，自信积极；字形偏小可能是慎重小心；,笔力：笔迹重可能说明严肃、刻板；笔迹轻可能说明开朗、善于社交、不稳定；,字体：字体规矩可能说明严谨；字体圆润可能说明灵活。,75,第五节,面试中的非面试目的,面试的公关价值,应聘者都是潜在的顾客和投资人,面试是外部人员参与意愿最高的活动,面试感受很可能是应聘者对企业的永久印象,应聘者的理解：,把面试中的地位感受理解为企业的领导风格,把面试提问方式理解为工作流通方式,把面试的不规范理解为企业不正规,把面试的不专业理解为企业不成熟,77,1,尊重,正式的面试环境；,面试小组成员着装职业化（职业套装）；,提问人的年龄应该大于应聘者；,面试全程中都不说“你”，只说“您”；,面试过程中小组成员应该关掉手机，不与他人交谈；,如果面试过程需要录音和录像，事先征求应聘者的同意；,如果面试过程中有纸笔心理测试，事先征求应聘者的同意；,如果有时间压力，事先说明每个单元的时间，不要打断应聘者的表述；,(,例如：请您用一分钟做一个自我介绍,),每个应聘者的面试时间不少于,10,分钟；,如果在面试过程中已经发现应聘者不适合，也要按流程把面试进行完。,78,2,亲和,由亲和力强的主试者提问；,面试过程中，提问人要始终面带微笑；,非语言交流充分，目光接触、点头；,面试开始前对应聘者有问候；,面试开始前和结束前要对应聘者表示感谢；,面试开始前小组成员要站起来一一和应聘者握手；,面试提问事先审核，不应该让应聘者感到难堪；,面试结束后，小组成员要站起来和应聘者握手,。,79,3,公正,初试采用结构化面试，对所有应聘者问同样的问题；,同一个提问人以相同的笑容、语气、语速提问；,在正式结果出来之前，不做任何倾向性的暗示（面试过程中，不对应聘者做任何暗示性的评价，如称赞应聘者不错、很适合这份工作等）。,80,4,专业,组成正式的面试小组，由多人面试一人；,有正试的面试评分表；,面试提问要针对职位的胜任特征。,注意,：如果专业与尊重、亲和有冲突，可采用系列面试，初试一定要体现尊重、亲和。,81,面试与忠诚度,员工忠诚度,与招聘号召力有正比关系,与面试时间有正比关系,与面试次数有正比关系,与面试专业程度有正比关系,与主试者的年龄和职位有正比关系,82,第六节,面试中的问题,1,不了解工作,考察项目与工作无关,应对办法：,事先准备好工作说明书、任职要求,根据任职要求确定面试测评手段,事先评估测评手段,84,2,快速判断,根据第一印象做判断,形成第一印象只需要,1,7,秒,解决方案：结构化面试表、小组面试、按正常状态把面试完成，逐项评分,85,3,缺点放大,坏印象变好难，好印象变坏容易,应对办法：,注意过程，不要事先出结果,按正常状态把面试完成，逐项评分,86,4,环境干扰,主试者与他人打招呼、接电话等等,无关人员的出入,应对办法：,选择适合的面试环境,专注于面试,87,5,人格干扰,不同的人格类型有相互吸引,/,排斥倾向,容易引起循环论证,排除办法：,结构化小组面试,一票否决,情绪脱敏,不喜欢的人：想他,/,她的优点,喜欢的人：想他,/,她的缺点,88,6,次序干扰,经验和预期会影响判断,容易引起甄选标准偏移,排除办法：,结构化小组面试,面试结束后马上讨论,89,7,过度进化,在小,环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而降低了适应性,例如：对学历、经验的过度追求,工作分析,N1,90,8,测评者效度,效度与信度,面试专家的成长过程,学习人力资源管理,学习心理学,(,定义能力、素质,),、领导学,(,定义领导力,),自己设计甄选方案及面试问题,比较甄选结果和绩效结果,坚持，相同的问题、相同的测试手段,把面试变成体力劳动,91,第四部分,归化引导系统,归化,文化归属感,企业文化培训,注意：选择认同企业文化的候选人,环境归属感,人际关系归属感,93,引导,How to deal with people?,How to deal with job?,How to deal with self?,入职培训,试用期任务表,94,谢谢大家,建议阅读书目,心理学,(,美国,) David G. Myers,著 人民邮电出版社,ISBN 7-115-14389-7,组织行为学,(,美国,) Stephen P Robbins,著 人民大学出版社,ISBN 7-300-06218-0,领导学,(,美国,)Richard L. Hughes,等著 清华大学出版社,ISBN 7-302-08324-X,结构化面试方法,(,新西兰,) Paul J Taylor,等著 轻工业出版社,ISBN 7-5019-5219-1,瞬间洞悉人心,(,日本,),桦旦纯著 科学出版社,ISBN 7-03-013329-3,95,