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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,Chapter 12,ERP系統導入步驟與方法論,39,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,ERP系統導入步驟與方法論,市面上存在著許多ERP系統軟體，每一套軟體都有其不同的優、缺點，企業要如何去選擇一套適用的套裝軟體，就成了一項極具挑戰性的工作。,此本章的重點將會圍繞在企業取得ERP系統的方式、ERP系統的導入，以及在導入過程中，如何尋求顧問公司的輔導與協助等的議題。,本章摘要,第1節 企業取得ERP系統的方式,第2節 ERP系統導入,第3節 顧問公司的輔導與協助,第4節 結語,個案探討,第1節 企業取得ERP系統的方式,新制訂全新的系統,這一個方法包括企業自行設計系統，或是雇用資訊顧問公司專案設計。,通常會使用這種方法取得ERP系統的企業，大多是中小型的企業，而且多半屬於下列這兩類公司：,不曾安裝資訊系統,有資訊系統，,但卻未整合，,而且功能有限，系統老舊。,增強原有系統的功能,購買建構完成的套裝軟體,這是指公司以原先的電腦資訊系統為基本架構，將一些原來各自獨立的各種事業功能整合在一起。,市面上各軟體供應商的套裝軟體大多包含企業所應具備的特性與功能。,表,12-1,：建構,ERP,系統的方式比較,表12-1 是三種取得ERP系統方式的比較。,第2節 ERP系統導入,常見的ERP導入模式,目前在導入ERP 的方法論中，較為有名的方法有：,SAP公司的ASAP(Accelerated SAP),Oracle公司的AIM(Application Implementation Methodology),J. D. Edward 公司的REP法,鼎新的TIM導入方法論,在SAP的ASAP中，把導入ERP的路徑圖(Roadmap)分成以下的五個階段：,1,專案準備階段(Project Preparation),2,企業藍圖階段(Business Blueprint),3,實作階段(Realization),4,上線前的最後準備(Final Preparation),5,上線與支援(Go Live and Support),圖,12-1,：,SAP,的,ASAP,導入方法論,Oracle的AIM則是把ERP系統按照以下六個階段導入：,1,定義(Definition),2,作業分析(Operations Analysis),3,解決方案的規劃(Solution Design),4,模式建構(Build),5,系統與作業的移轉(Transition),6,正式上線(Production),圖,12-2,：,Oracle,的,AIM,導入方法論,文件製作,(Customer Documentation),導入策略,導入專案組織與計畫,導入規劃,(Denition),作業分析,(Operation Analysis),解決方案規劃,(Solution Design),解決方案構築,(Build),教育訓練,現行作業分析,企業需求應對,應用系統設定,作業流程規劃,客製範圍的擬定,作業流程試作,專案小組測試,客製化作業,作業管理與流程改善,上線準備,(Transit),正式上線(Production),相關操作人員訓練,操作測試,上線資料準備,正式上線,上線後支援,J. D. Edward公司的ERP系統導入ERP方法包括專案管理、環境管理、事業流程改善、變革管理，以及文件化五個階段。其導入的步驟則是：,1,預期與願景,2,需求分析、訓練，以及組成種子團隊,3,試驗性導入以及發展技術性解決方案,4,流程改造、訓練，以及測試,5,上線,6,更新升級版本與定期系統查核,鼎新電腦之TIPTOP ERP已累積超過兩百家客戶的成功導入經驗，從實務上發展出標準的TIM 導入方法論(TIPTOP ImplementationMethodology)，包含11個階段：,1,成專案委員會(Project Committee and Executive Team),2,宣示大會(Kick-off Meeting),3,企業現況評估與分析(Survey and Diagnosis),4,軟體標準功能教育訓(Application Training),5,標準作業程擬定(S.O.P. Modeling),6,差分析與客製化(Differential Analysis & Customization),7,資移轉與輸入(Data Migration & Entry),8,作業程上機模擬(Business Flow Simulation),9,資餘額驗收與導入(Balance Check & Implementation),10,系統上線(System Go-live TIPTOP),11,階段性上線況檢討會議(Project Review Meeting),表,12-2,：三種,ERP,導入方式之比較,導入前的工作,企業要在公司內部實行ERP系統前，必須先有一連串的準備準備動作，包括宣誓大會(kick-off meeting)與啟蒙教育。,宣誓大會上最主要的部分就是最高領導者的演講，其主要內容應該包括以下各項：,1,公司的願景、任務與策略,2,導入ERP系統的理由,3,高層管理者的支持,4,對於公司職員的工作權保障,5,介紹專案小組成員,啟蒙教育不同於一般的教育訓練，它是幫助員工熟悉公司現在所導入的套裝軟體，其主要目的是教導員工關於軟體系統的功能面與操作面。,高階,主管,基層,員工,中堅,幹部,導入新系統的步驟,步驟一：制訂專案管理事項,在進行專案管理時，有三項重要的控制專項：,專案的範圍,專案資源,每一專案都應該要有一定的範圍，做為專案執行時的規範。,這裡所指的資源包括了人力與金錢。,專案時間,ERP系統的導入時間有所不同，一般而言，大多在六個月至一年之,間。,步驟二：制訂各部門目標與績效指標,系統選擇過程中所制訂的願景就是專案所要達成的目標，願景是一個概略性的方向，因此專案小組必須針對每一個部門制訂詳細的專案目標，才能讓部門作為行動的依據。,一般性的部門目標，包括了：,1,準時達交率,2,存貨周轉率,3,營業額,4,顧客訂單出貨時間,5,產品不良數或缺點數,6,毛利率,步驟三：教育訓練,教育訓練的經費通常占整個ERP專案的6% 到10%。,這一個步驟所進行的工作有教育與訓練兩項，教育被定義為傳授相關的學理與概念，也就是,訓練主要是教導新系統的日常操作與應用，也就是,WHY,HOW,公司可以將教育訓練分成兩個階段：,第一階段：專案小組成員與超級使用者,專案小組身為公司導入專案的第一線，有時候除了小組成員外，公司也可以從各個部門中挑選出適當的人員與小組成員一同接受教育訓練，這些所挑選出來的人員稱之為,超級使用者(super user),種子使用者(seed user),這一個階段的訓練課程大多是在軟體供應商的訓練中心開設，其主要原因有以下幾點：,機器設備的不足,免於公司雜事干擾,可與其他公司經驗交流,第二階段：一般員工,為了讓專案小組掌握每一位員工的受訓狀況，以及暸解受訓的成果，可以利用教育訓練追溯表(education and training tracking chart)來當成管理員工受訓情況的工具。,這一階段的教育訓練最好可以在公司內部開設，其理由如下：,測試相關機器設備,節省受訓者時間,受訓者可以專注在部門需求上,步驟四：硬體安裝,在整個專案中，硬體費用占了9% 至20%。,雖然每一套ERP系統軟體的功能各有不同，但其相關的硬體架構卻是大同小異，主要有以下幾項：,伺服器：伺服器的運算功能應該視公司所選擇的套裝,軟體以及系統使用人數而定。,用戶端(個人電腦),區域網路：所要架設的網路包括網際網路(internet)與,公司內部網路(corporate intranet)。,穩定性,運算速度,升級性,步驟五：軟體安裝,這裡所指的軟體包括了：,進行軟體安裝的時候，應該逐一的安裝、測試，而不是一次安裝完所有軟體才進行測試。,作業系統,資料庫,企業資源,規劃軟體,步驟六：資料校正與轉換,ERP系統的主要資料大多儲存於產品資料管理這一個模組中，要確保系統輸出資料的正確性，就必須有效地管理產品資料模組裡的各種資訊。,產品管理模組裡的資料檔案也不盡相同，以下列舉出幾項屬於企業較常使用的相關產品資料檔案：,項目檔,物料標準表,途程檔,工作中心檔,資源設施檔,工廠日曆檔,歷史資料檔,校正資料後，下一步驟就是將舊系統的資料與新系統結合，在資料轉換的時候，公司通常會面臨兩個主要的障礙：,新舊系統使用,不同的資料庫,舊系統沒有,新系統需要的資料,步驟七：會議室先導測試,測試的主要目的有：,對電腦系統實施張力與容量測試,測試員工對新系統的使用,挖掘潛在問題,學習如何因應意外狀況,為了讓會議室先導測試能夠順利進行，以達成原先設定的目的，專案小組應該確認下列的準備工作都已經完成，才能開始進行測試：,基本測試環境,完整的事業流程,創造系統錯誤的情境,設定與測試安全系統,步驟八：工廠模擬,工廠模擬類似於會議室先導測試，然而規模卻要大的很多，由於工廠模擬是公司系統正式上線前的最後一次確認動作，因此公司所有使用系統的部門或是人員都要參與這一個模擬。,等到工廠模擬作業進行一個時段後，專案小組必須收集以下的資料，向公司高層管理者報告有關專案實行的事項：,會議室先導測試結果(計畫與實際成果比較),工廠模擬結果(計畫與實際成果之比較),所有文件(documentation)的狀況,所有訓練狀況,所有公開的議題(open issue),風險與可能發生的緊急狀況,步驟九：正式上線,步驟十：持續改善,然而即使達成專案原先所設定的目標，持續改善的步驟也不會因此而停止，一個成功的企業應該將這一個步驟變成公司的常規活動，成為驅使公司進步的原動力。,全盤更新(big bang或cold turkey),平行實施,選擇單一模組或部門先行導入,影響ERP導入成效的因素,根據一份對於62家財星(Fortune)500大公司的研究，指出了許多公司在導入ERP系統時，所遇到的主要困難與障礙如下：,1,人的阻礙(people obstacle)約占62%,2,事業流程問題(business process issue)約占16%,3,資訊技術問題(information technology issue)約占12%,綜合各學者的研究報告，可以將導入系統時所要注意的關鍵成功因素(Critical Successful Factor，CSF)大致分為三個主要的構面：,管理問題,在許多被報導的ERP系統導入案例中、失敗的原因是大多因為管理的問題。,1,缺乏導入專案願景或願景不良,2,缺乏最高管理階層的支持與參與,3,沒有整合的專案規劃與管理,4,事業流程再造,5,缺乏有效率的決策制訂過程,使用者問題,系統問題,員工的抗拒,缺乏良好的教育訓練,員工間的溝通不良,使用者對新系統期望過高,新系統不符合需求,複雜且未定義的介面(interface),不良的訂製程式碼(custom code),第3節 顧問公司的輔導與協助,一般說來，顧問公司人員的工作範圍依其專長別可以分為以下四大類：,技術顧問,應用顧問,業務處理程序顧問,管理顧問,企業尋求顧問協助的時間點有以下兩個：,企業在推行整個ERP系統選擇與實行專案時，可能會因為遇到以下幾個狀況，因而尋求諮詢顧問公司的協助：,ERP系統選擇之前,ERP系統選擇之後,規劃經驗之傳授與諮詢,事業流程再造的需要,產業環境變動快速,顧問公司的主要任務是協助企業進行完整的ERP系統專案，這個時期的諮詢顧問公司工作範圍包括了：,有時候企業是在完成選擇所欲實行的ERP 系統後，才尋求顧問公司的協助。這時期的顧問服務多以：,技術顧問,應用顧問,業務處理程序顧問,管理顧問,技術顧問,應用顧問,諮詢顧問公司在企業推行專案時占了一個相當重要的地位，一般企業花在顧問費用的金額大約是軟體費用的13倍。因此企業在聘請顧問公司時更要有所考量：,1,顧問公司在特定產業的經驗,2,專案管理與導入的方式,3,擁有具備豐富經驗的員工,4,套裝軟體熟悉度,第4節 結語,由於導入ERP資訊系統是一項浩大的工程，而不同產業特性可能有不同的運作模式與功能需求，再加上各種導入方式有其優缺點，所以在導入系統時，也就要慎選適合企業的功能模組及導入方式。,雖然導入模式不盡相同，然而不論是那家公司所提出的系統導入方法論，均會包含前端的客戶需求了解、專案規劃，中端的教育訓練、導入模式、使用手冊，及後端的正式上線與後續的系統維護。,個案探討,
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