TPS-3丰田生产方式--自働化

,39,CLIQUEZ POUR LE STYLE DU TITRE DU MASQUE,Cliquez pour modifier les styles du texte du masque,Deuxime niveau,Troisime niveau,Quatrime niveau,Cinquime niveau,永不停止的生产线是好还是坏？,大野耐一,丰田汽车工业副社长 （,1975,年,1978,TPS 3,自働化,目录,何谓自働化,“自働化”和“准时化”的关系,“自働化”为什么在企业不成功,产品质量是在工序中制造的,作业标准和标准作业的不同,标准作业的着眼点,标准作业组合表和标准作业表,难以建立标准作业的理由,省人化和多能工化的不同,少人化和省人化的不同,工作率和可运转率的不同,缩短更换作业程序时间的着眼点,缩短更换作业程序时间的步骤,维修保养的重要性,安全优先于一切,1.,何谓自働化,丰田生产方式是由准时化和自働化这两个支柱构成的。,准时化把各道工序间的物流看出是河流，尽量使其没有混浊的地方，将其改善为没有时间差、没有浪费的物流,与此相反，自働化却把重点放在了“阻止流动”上。在丰田，将人类的智慧,判断力赋予机器，在机器上安装了“能够能够判断机器作业状况好坏的装置”，一旦发生问题，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。同时也包括作业人员自己按一下停止开关终止生产线的情况。所以又称为“人性化的自动化”。,机械停止就意味着生产线的停止。生产线一旦停止，就应立刻赶到发生问题的现场，进行改善活动。因为在问题工序进行了改善，所以可以防止不合格的产品流向下一道工序和顾客。,在“非人性化的自动化”的场合如果机器容易出现问题，就需要解决问题的监视人员。但是，在“人性化的自动化”的场合，发生问题时，及其设备会自动停止运转，所以没有必要设置专门的设备监视人员，同样可以达到省人化的效果，节省工时数。,并且，因为是在没有时间差的状况下迅速赶到生产现场解决问题，所以更容易了解问题的真正原因，以便加以解决。,自动化和自働化,何谓在现场迅速采取行动,发生问题,从发生问题的现场传来信息（指示灯、警报装置等）,停止发生问题地方的机器设备,彻底实施“三现主义”（现场主义）,现场：到发生问题的现场去（监督者、救援者等）。,现物：观察现物和发生问题的场所。,现实：仔细观察所发生问题的状况，听取作业人员的意见。,要点,必须学习观察现场的方法和着眼点。,要就绝问题，就必须解决先入为主的观点，养成反复问,5W,（,5,个为什么）的习惯。,2. “,自働化”和“准时化”的关系,“,准时化”就是要使物品没有浪费地流通，特别是消除时间上的浪费。,“自働化”把重点放在了阻止物品流通上。,停止机械运转，停止生产线的流动，物品的流通就不会顺畅。但是，停止机械运转是为了使问题在产生时可以迅速解决，以免残留延续到后面的工序。这样做，将来的产品流通就会变得顺畅。通过彻底实施改善，可以建立起没有浪费且更加有效的生产体制。,在长年进行种种消除浪费的改善活动的过程中，“准时化”和“自働化”这两大支柱的基本思想以一种相互融合的形式在丰田成长起来。,机械具有高性能化和量产化，如果只是依赖人，在发现不合格产品之前就会生产出大量的产品。如果实现了自働化，在瞬间就可以发现不合格产品，从而防范于未然。,在自働化的状态下，一旦产生不合格出产品，就会立刻停止生产线并进行改善活动。但是，许多企业都是继续运转机器，先取得不合格产品的数据，等待将发生状况进行,VTR,摄影后，再去实施改善，这样改善旧迟滞了。,像丰田这样立刻停止生产线并加以改善，可以向顾客保证质量。很多没有停止生产线的企业，就是因为没有培育起一种停止了生产线后能迅速进行改善的体质，从而在改善和继续运转机器的时候，产生了大量的浪费。,可以实现自働化的改善体质,通常，,5W1H,是指（什么时候，什么地方、谁、干什么、为什么、怎么样）。不过，在丰田就是通过反复问“为什么”来查找问题发生的真正原因。,事例,问：“金属碎片是在哪里混入的？”,答：“在干燥线上混入的”,问：“为什么会在干燥线上混入？”,答：“因为皮带传输线的温度太高，轴承容易破损”,问：“为什么有,5,条一样的生产线，而在,C,生产线上混入的要多一些？”,答：“测量了一下温度，,C,生产线的温度比其他生产线的温度高出,30,度”,问：“为什么,C,生产线的温度高？”,答：“因为燃烧器的角度、位置、检查频率与其他生产线不一样”,问：“为什么其他生产线的检查频度少，但是还是混入了金属碎片？”,答：“轴承老化是不可避免的，在轴承破损前必须将其更换。用声音测量仪做定期检查，如果发生了破损前出现的物体互相接触的异常声音，就要更换轴承”,反复问为什么就能追究到产生问题的真正原因。,想到把人和机器分开使用，认识到人类的优越性；,加强设备保养。 定期检查（油压、气压、更换刀具、添加油、质量相关问题等）,自働化的基本思想,3. “,自働化”为什么在企业不成功,所谓自働化就是把重点放在阻止生产线的流动，当发生异常状况时，生产线就会自动停止的生产结构体系。,因为是发生异常状况而停止，所以像下面的异常状况一多，就不能正常作业。,经常发生机器设备故障和异常停止状况。,没有能力在生产过程中保证产品质量，经常发生不明原因引起的产品质量不合格问题。,没有培养出能够找出原因，进行改善活动的专业人员。,没有培育出能够及时把握异常状况，迅速采取相应对策的职场体质。,因为标准作业化不完善，没有形成一种偏离标准就作为异常而停止生产线的结构体系。,生产线自动停止时，指示灯和警报装置等却没有反应。,更换作业程序的时间没有被缩短。,可以进行自働化的生产线,运转,运转,生产线停止运转,生产线停止运转,停止频次少。,有迅速恢复生产的实力（包含微调整）。,因为很快就寻找原因，所以能够把握住问题的真正原因，轻而易举地解决问题。,优点,难以实现自働化的生产线,运转,运转,运转,运转,运转,再次启动生产线时产品质量不稳定,需要检验产品,产品合格率低下,恢复生产需要花费时间。,没有能力找出发生异常的原因,生产线停止频率过高。,应急处理太多，没有实力恢复生产。,问题点,4.,产品质量是在工序中制造的,产品质量是在工序中制造的这一观点无论在什么企业都被提倡，可是，实际上很多企业在检查时都疏忽了这一点。无论多么努力地去检查，都不会产生附加价值，只不过产生了更大的浪费。,在丰田，因为坚持贯彻“不生产不合格产品”而非“发现不合格产品”，所以一发现问题，机器马上就感知到异常状况而停止生活产线，或者作业人员马上停止生产线。,停止生产线，期望“能够通过彻底实施对应不合格产品的对策，使不合格产品无限接近为零”。要引入现场主义解决问题的方法，建立起追踪问题的职场体质。,现场主义解决问题的关键就在于如何抓住现场，迅速采取行动。有时候虽然专家赶来了，但是犯人已经跑了（不合格产品的产生原因不见了），再去查找原因是很困难的。,如果能够经常同与不合格产品接触的作业人员养成用,5,个为什么来思考的习惯，就能够把问题逐个解决，不合格产品就会无限接近为零。,在现场解决问题的思考办法,产品输入,产品输出,活用现场观察法,4M,作业人员（,Man,）,作业方法（,Method,）,材料、零件（,Material,）,机械、设备（,Machine,）,用眼睛不易发现,用眼睛很难发现,环境（,Environment,）,通过,4M+1E,生产产品,产品,不合格产品产生是因为产品质量不一致。,不合格产品,规格,产品质量不一致是因为,4M+1E,不一致。,因果关系,在现场解决问题的思考办法,(,续,),第一阶段,为什么产品的质量会不一致,那是因为,4M+1E,不一致,找出原因,观察不合格产品,观察现场,观察步骤,观察各道工序，找出问题点。,通过排除法缩小为题点范围。,在缩小了的问题点发生的场所，进一步细致观察。,观察现场的着眼点,以平淡的心情观察（舍掉先入为主的观点）,拥有强烈的解决问题的意识,把握作业异常,（正常和异常）（倾向和周期性）,第二阶段,通过观察现场不能找出原因时,问有经验的人（前辈、作业人员等）,分析不一致的产品（数据等）,缩小问题点范围（利用帕拉图）,有可能降低精确度,因为有误差,第三阶段,反复根据以上步骤进行操作，直到找到问题发生的原因。,一旦找到问题发生的原因，就要把现象的东西整理为原理原则性的东西。,5.,作业标准和作业标准的不同,所谓标准化是指每个人都要遵守一定的作业规则，而“一定的作业规则”是指选择大家都认为最好的方法。试着制定一下作业规则，如果有不合适的地方，可以进行修改。,作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准。,标准作业是一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各道作业为对象，更是以生产整体为对象。,标准化的实施步骤,整理过去的经验和成果，确定工作的做法（方法、责任、权限等）。,按照所确定的方法进行作业，在此需要检验是否要一直遵守这种方法。,工作方法如果有不合适的地方，要加以改善。,将被标准化了的作业方法制定成文件，就形成了标准书。不同的企业有不同的叫法，如作业程序书、作业指南书、作业要领书、作业指示书、作业指导书等。,作业标准书是规定作业方法的文件，它具有以下特点：,选出应该管理的项目。,选出管理所需要的条件。,使选择条件稳定。,是被文件化了的东西。,制定作业标准的目的,问题点,作业标准的目的,4M+1E,不一致引起结果（产品质量）不一致。,确定作业方法。,新人和工作不熟练的人作业水平有差别，需要时间学习（所需要花费的时间不同）。,尽量使新人和工作不熟练的人在短时间内也能做相同的作业，使教育训练变得简单和有效率。,因人不同致使指示方法有差别。,为了有效促进作业，使命令、指导、指示、监督都简单化。,因为不能明确把握现在的作业，所以效率低下。,通过重新改善现在的作业，制定明确的作业标准，可以实现作业的效率化。,作业的分工不明确，所以人的不同导致作业有很大差异。,明确作业的分工，尽量确保各作业者之间（个部门之间）的作业确实被准确实施。,各部分的责任和权限不明确。,明确各部门的责任和权限。,因为是多品种小批量生产，在库存和更换作业程序时会产生浪费。,通过标准化来提高通用性和兼容性。,技术在于个人的经验，如果人不在了，就必须从头开始。,整理存在于人的经验中的技术和数据，使其变为任何人都能够使用的技术。,作业标准和标准作业,各道工序的作业标准,入口,出口,（产品）,工序,1,工序,2,工序,3,工序,4,工序,5,标准作业,6.,标准作业的着眼点,标准作业包含以下,3,个基本要素,生产节拍（,tact,）,生产一件产品所需要的时间，又叫周期时间、节拍时间。由顾客的需求量来决定。,生产节拍,=,一天的劳动时间,一天的需求数量,作业顺序,详细记载了作业人员在进行加工作业时的顺序，在各道加工作业中还记载了作业的时间。,无论谁在作业时，都必须按照相同的作业顺序和作业时间来进行加工作业。,标准存货量,是指能够让作业顺利进行的、最少的、必须的中间在制品数量，包括附在各机器上的东西和需要花时间进行干燥等处理的东西。,为了实行标准作业，需要制定,不同工序能力表,标准作业组合表,标准作业表,生产节拍,生产节拍,=,一天的劳动时间,一天的需求数量,一天的劳动时间是指每天规定的劳动时间，不包含加班时间。,一天的需求数量是一个月的劳动天数除一个月的需求数量。,生产节拍,=,400,分钟,510,个,= 47,秒,不同工序能力表,注：,不同工序能力表是制定标准作业组合表时的基准。,机号：机械编号,加工能力是指,1,天规定工作时间内的加工能力。,7.,标准作业组合表和标准作业表标准作业表,通过标准作业组合表一眼就能明白节拍时间内的人和机械的运转情况。,标准作业规定了每个作业人员的作用范围。能够使每个人都明白作业的内容。,把以人的动作为中心的作用的各道工序做出标准作业表。在各道工序实施标准作业化的条件还不完善的企业，可以在尽可能的范围内引进作业标准组合表的基本思想，提高消除浪费的水平。,如果制定了作业标准，就必须对员工进行教育培训，使其能够理解标准作业的内容。,要不断改善各项作业，并修改相应标准作业表的内容。,标准作业表,原材料存放场所,加工品存放场所,A,E,D,C,B,要点：,一个作业人员进行,A-E,的作业，消除等活的浪费。,标准作业组合表,周期时间：,47,秒,8.,难以建立标准作业的原因,要依照标准作业进行操作，就必须形成可以以人的运转为中心反复操作各道工序作业的环境。,即使工序的一部分被标准化，整体也会产生各种问题，真正做到整体标准化作业的企业很少。,丰田生产方式是在团队合作的基础上成立的。,在建立标准作业之前想知道的不均衡,管理人员,管理人员能够做到按照实务进行监督作业吗？,工作人员气质,具有实施标准化作业、遵守规定的素质吗？,是否养成了不按照计划、任意作业的风气？,能力不足,新人、缺少人员、临时作业人员对策。,具有实施标准化作业、遵守规定的素质吗？,是否养成了不按照计划、任意作业的风气？,打包、搬运,把产品收集到一块,打包后运送到存放,场所时，搬运等作,业被标准化了吗？,三要素,全部工序是否都能按照具备三,要素的标准作业操作？,节拍时间,作业顺序,标准存货量,任意修改,禁止作业人员任意修改标准作业内容。,不按标准作业时间进行作业,问题被隐藏起来,入口,出口,生产线停止！故障、异常停止,救助体制,负责人迅速采取措施,具备在短时间内恢复正常作业的能力,要点,非常时期的应急措施充分吗？,对于混入产品等的规定,小批量产品的标准化,9.,省人化和多能工化的不同,省人化,通过改善以一个人为单位，节省人数。明确人和机械的作业分工是关键。与此类似的词中有省力化，是指把人的手工作业的一部分换用机械来操作。,机械和人的分工作业。机械在转动之前产生监视的浪费。,负责多道工序,一个人在周期时间范围内同时负责多道,工序进行作业，也叫纵向拥有。,特点：,一个一个地生产产品,容易实行均衡生产,不会使库存增加,有利于多能工化的推进,车床,研磨盘,铣床,同时操作多台机器,一个作业人员同时负责操作多台具有相似性的机械设备，也叫横向拥有。,多能工化,一个人同时操作多台种类不同的机械设备。,为了实现多能工化，需要进行教育培训。作为对员工的能力的评价，可以采用右图。,一个人会,可以处理异常事件,可以按照计划操作,可以教别人,10.,少人化和省人化的不同,将堵塞河流、使河流混浊的障碍一个个地排除掉，河流就会变成没有障碍的清流，通畅无阻。像河流一样，清除阻碍作业流程的障碍，形成畅通无阻的流水线进行生产，在这条生产线上配置认为最有效的工时数，推进少人化。,省人化以节省人数为主要内容，通过,IE,等方法，提高作业效率。,实现少人化的前提条件,前提条件,内容,从根本上重新认识传统的生产方式，采用可以实现少人化的生产方式。,停止批量生产方式，实施一个流生产。,不固定作业人员的工作。,可以灵活对应生产线的变更。,与其大规模地引进机器人，还不如利用自由空间大的人。,不固定机械设备和工具，可以灵活应对生产线的变更。,研究生产线的布局，排除移动的浪费。,根据各道工序的顺序来排列设备，使一个流生产成为可能。,消除孤立的小岛，把人集中到一个地方，使团队合作成为可能。,不同工序配置和,U,字型的机械设备布局。,实现作业人员的多能工化。,为实现作业的轮流替换，培养多能工。,让作业人员同时控制多道工序。,实行作业的标准化，使作业人员在作业过程中尽量不要产生不一致。,计算周期时间，分配最有效率的工数，投入需要的人数。,根据需求量的增减来增减作业人数，活用周期时间。,11.,工作率和可运转率的不同,工作率就是“实际生产业绩与机器设备满负荷运转时能力的比率”。如果一台机器一个小时能够生产,200,个产品，但是实际只生产了,60,个，那么它的工作率就是,30%,。,在丰田，开动机械设备时，用可运转率来表示能否按照其能力生产出顾客（或后道工序）所需要的数量。,工作率和可运转率的比较,生产的前提,每天必须,600,个零部件,作业时间为每天,8,小时,机械设备的能力（每小时能够生产,200,个零部件）,工作率,工作率为,100%,时,2.,工作率为,30%,时,可运转率,可运转率为,100%,时,2.,可运转率为,30%,时,600,个,1000,个,用,8,小时生产,1600,个零部件,生产过剩的浪费,库存的浪费,用,8,小时生产,480,个零部件,剩下的,120,个需要通过加班等才能来得及在交货期前交货。,需要进行改善，以免机械发生故障而产生停止时间。,480,个,600,个,用,3,小时生产,600,个零部件,满足了顾客需求数量的,100%,，为最高。,300,个,3,小时,用,3,小时生产,300,个零部件,需要进行改善，以免机械发生异常停止和故障，生产速度降低等。,12.,缩短更换作业程时间的着眼点,均衡化生产时，应按照顾客的需求数量生产能够销售出去的产品。当然，在进行多品种小批量生产时，为了转换生产而更换作业程序的次数会增加。,在更换作业程序期间，生产会停止。所以更换作业程序不会产生附加价值，应设法将其无限缩短为零。,更换作业程序的着眼点分为停止机器时才能完成作业的内部程序改变和不停止机械就能够完成作业的外部程序改变。,把作业分为内部程序改变和外部程序改变。,内部程序改变尽可能地在外部程序改变时操作。,缩短更换作业程序时间的基本思路,外部程序改变,（不停止机械就能完成作业）,内部程序改变,（停止机械时才能完成作业）,步骤区分外部程序改变和内部程序改变,步骤,把内部程序改变转化为外部程序改变,外部程序改变的改善,彻底实施,3S,（整理、整顿、清扫）,消除搬运的浪费,制定作业标准书,内部程序改变的改善,活用夹具工具：活用被标准化的夹具工具，缩短作业时间,并行作业：能够进行并行作业是指数个人并行进行作业的方式,排除调整：通过数值化减少调整场所,功能标准化：把必须的功能中可以标准化的部分标准化,更换作业程序的教育培训：制定作业标准书，彻底实施教育训练。,13.,缩短作业更换作业程序时间的步骤,分为内部程序改变和外部程序改变,将内部程序改变转化为外部程序改变,缩短内部程序改变时间的各种方法,活用夹具工具。,排除调整时间。,实施并行作业。,活用功能性的夹具工具（从用螺钉等紧固的方法、扳手等夹具工具）。,功能标准化。,活用,IE,手法（通过进行动作分析等细微分析寻找浪费）。,改善外部程序改变作业,排除找东西的时间（彻底实施,3S,）。,把使用频率过多的工具放在附近。,制定作业标准书（包含给模具、零部件等贴上条码）。,实施有关作业更换程序的教育训练,通过实践，反复进行教育训练和改善活动非常重要,缩短更换作业程序时间（关于内部程序改变）,SEMD,1.,分为内部程序改变和外部程序改变,作业人员,职位,A,班长,B,机长,C,副,0,20,10,30,40,50,外部程序改变例子（模具和夹具工具等并不是在更换程序作业开始后去取，而是事先准备好放在附近）。,把外部程序改变的作业放在外部操作时，,B,氏的作业将成为瓶颈（问题）工序。,内部程序改变,外部程序改变,（单位：分）,缩短更换作业程序时间（关于内部程序改变）,2.,排除调整作业,作业人员,职位,A,班长,B,机长,C,副,从,B,氏的作业开始实施数值化。引进辅助夹具工具，减少调整地方。,0,20,10,30,40,50,缩短外部程序改变的实践调整作业,（单位：分）,缩短更换作业程序时间（关于内部程序改变）,3.,并行作业化,作业人员,职位,A,班长,B,机长,C,副,A,、,C,氏帮助,B,氏完成瓶颈工序的作业。,0,20,10,30,40,50,缩短调整时间,（单位：分）,BC,并行,ABC,并行,4.,进行各种改善,活用辅助夹具工具。,功能标准化。,进行,IE,分析（时间分析、工作经济的原则分析等）。,14.,维修保养的重要性,所谓维修保养（,Maintenance,）是指为了维持设备性能的活动，如对机械的检查、加油、保养、调整等。,在维修保养中，包含自主保养、事后保养、预防保养、改良保养等。,维修保养的重要性在许多企业都被认可，已经发展成了,TPM,（全员参加的预防保养活动）。,维修保养的种类,维修保养,内容,事后保养,指设备发生故障后进行修理。,设备发生故障后，修理时间过长，其间的生产效率就会降低。,在故障发生前后的产品质量低下，有时会造成交货期延迟。,预防保养,指设备发生故障前，早期发现异常状况进行修理。,包含日常检查和定期维护等，有望进行自主保养和改善。,改良保养,发生了故障时进行改善，以免再次发生故障，或对设备进行改良使保养和修理变得简单。,需要建立起在设备发生故障时作业人员能够把握真正的信息的体制。,保养预防,在计划购入新设备的时候，要考虑故障少、持久耐用、容易保养的设备。,需要建立起在设备发生故障时，作业人员能够把真正的信息传达给设计人员的体制。,TPM,想要通过任何设备的体质改善，就要改善企业体质。,以前设备发生故障时，都是交给设备维修人员修理，但是现在要建立起“自己的设备自己来维护”这样一种观念。,当然，操作设备的人（,operator,）也必须掌握设备保养的技术。,拥有“设备是自己的设备”这一意识，包括对设备进行自主保养、,5S,管理、微小的改善等自主保养。,因为把预防保养的活动扩展到了作业人员，也可以叫做人的体质改善。,注：,TPM,即,Total Productive Maintenance,15.,安全由于一切,在自働化的前提条件中，还要确保安全，要有“安全优先于一切”的基本思想。,丰田认为，“只有重视人，才会产生应有的好结果”。不考虑安全性就提高生产率是不可能的。,安全的着眼点,项目,内容,1.,哪怕是小事故也不要忽视，要查出其原因，将其彻底清除。,海因里希的事故因果法则，即“,1,：,29,：,300,法则”（一起重大事故前有,29,起小事故发生；,29,起小事故前面有,300,个隐患存在）,发现了事故的原因，哪怕是轻微的事故也不要放任不管，要采取相应的解决问题的措施。,2.,养成在事故发生前进行改善的习惯。,也包括轻微的事故，不要认为“这并不是什么大不了的事”，发现了旧提前改善。,3.,建立消除小错误的体制。,即使疏忽和迷迷糊糊，也不要发生事故。,在危险处贴上“危险”标志，安装“在机器运转过程中手不能伸进危险处”的安全装置。,4.,时时拥有细心作业的意识。,需要养成用手指示称呼的意识，同时在早会等会议上不断提醒要时时刻刻留意危险。,5.,提高技能，进行标准化作业。,注意力和意识是有限的。,因为经验不足，技术能力不足而引发事故，需要向有经验的人学习技术能力。,制定改善动作的,3MU,（,MUri,超负荷的人员或设备、,Muda,浪费、,Mura,不均衡）的作业标准书，提高技术能力。,6.,不要把疲劳带进工作中。,休息日产生了疲劳，休息日结束后，不要带着疲劳去工作，注意身体状况的调节。,7.,重视团队合作精神。,要教育那些认为只有自己好就行的人，工作场所的安全需要互相合作。,8.,养成遵守规定的习惯。,事故和灾害大多数都是因为不遵守规定而发生的。,为了使事故不再发生，必须对员工进行彻底的教育训练，要求他们遵守相关规定。,Success way,