组织的核心竞争力与人力资源管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,讲 师 简 介,黄维德 教授,华东理工大学工商经济学院,人力资源管理教研室主任,组织的核心竞争力,与,人力资源管理,一 、什么是组织的 核心竞争力,什么是组织的核心竞争力？,核 心 竞 争力 是 在 一 个 组织内 部 经 过 整 合了的 知 识 和 技 能。,核 心 竞 争 力 是 组织 的 特 殊 能 力。,组织核心竞争力的内涵,洞察预见能力,科学技术知识,前沿性信息与数据,创造才能,卓越的分析与推理,前线执行能力,企业竞争优势的 四 大 表 现,管 理：,我们在所有领域是否具有必要的技能？,核 心 能 力：,哪,些,流,程或领域，我们优先于竞争对手？,财 务：,我们的计划在财务上是否可能？,接 近 资 源 的 能 力,我们是否具有独特的资源或用户优势？,企业核心竞争力的生成理念,超竞争理念,战略突破理念,差异化理念,价值创新理念,二、组织如何通过,人力资源管理,构筑核心竞争力,？,决定21世纪企业 命运的五大力量,管理时代：,管理的力量大于资本的力量,人的时代：,白领的力量大于蓝领的力量,民营时代：,民营的力量大于垄断的力量,金融时代：,虚拟的力量大于实业的力量,速度时代：,不是大吃小而是快吃慢,企业财富新概念,华为公司人员结构,员工总数,11，000多人,85大学以上,学历,平均年龄27岁,财政,资源,物质,资源,人力,资源,生产力,人力资源管理和人力资源,3070的,人力资源潜力,员工效率,100,0,HRM,营销活动中各因素的重要性(),34.3,23.0,13.1,11.5,10.8,5.8,1.5,销售人员,产品开发,价格,经销商对策,广告促销,市场调查,包装,(美加州大学丹肯博士,对美国400家公司的调查),19世纪中,20世纪初,20世纪60 年代,70年代,80年代,90年代,年代,一般员工,工头,普通管理者,中层经理,高层管理者,企业最高,领导层,管理者,层次,人力资源管理的功能,档案记载,制度管理,人事管理,人事与员工关系,人力资源管理,人力资源战略,传统的人事管理与现代人力资源管理的比较,把人力资源管理 作为企业的第二项业务,把员工当作企业的第一顾客,企业管理五大观念创新,管理就是控制,管理就是步调一致,管理是在竞争中击,败对手,管理是企业生产过,程中的关系协调,管理就是维系和继承,管理就是指导和激励,管理要建立企业内部市场,管理是组织战略联盟共同体,管理是强化全面含义上的,顾客关系协调,管理就是扬弃、吸收、创新,传统,现代,福布斯杂志六大要素标准：评选美国最有活力的公司,变革响应力及影响施加力,公司所拥有的技术和市场潜在力,产品行销能力,能创造真实价值的人力资本,拥有强大的合作伙伴与联盟,增长势头有多快并能保持多久,福布斯杂志六大要素标准：评选美国最有活力的公司,福布斯杂志六大要素标准：评选美国最有活力的公司,两个品牌的竞争,产 品 品 牌,雇 主 品 牌,雇主品牌为什么重要？,确保公司在潜在员工中的知名度，,帮助公司吸引最优秀的员工。,将公司推销给员工，成为所有优秀,员工的第一选择。,帮助公司实现组织承诺，降低员工,流失率,全面持久地提高公司的人才竞争力,2001年亚洲最佳雇主中中国大陆的公司,上海波特曼丽嘉酒店,微软（中国）有限公司,罗氏（中国）有限公司,雅培制药（中国）有限公司,亚新科（亚洲）战略投资公司,上海纳维昂软件开发有限公司,上海荷美尔食品有限公司,安利（中国）日用品有限公司,香格里拉酒店集团,如何通过,HRM,打造雇主品牌？,制度创新与优化管理,绩效薪酬与员工参股,感情文化与自由承诺,培训发展与工作乐趣,三、对人力资源管理者的,新要求,怎么管理企业？,管理大师如是说：,* 与别人共事,* 通过别人来完,成工作,企业家如是说：,* 小公司做事,大公司做人,* 办公司就是,“办人”,企业的资源,长期,人员,继续生存,中期,技术,生产力,短期,财务,利益,HR,管理工作的分工,HR,专业人员,建立HR,管理程序,开发或选择HR管理,的方法,监控或评价HR实践,在涉及HRM的事物上,劝告或协助经理们,一线经理,贯彻HR,管理的实践,面试、培训、绩效评估、薪酬确定、奖惩、事故调查、解决投诉等。,为HR专业人员提供,必要的投入,麦克利：胜任特征,胜任特征是能将某一职位上表现优秀的,员工与表现一般的员工区分开来的个体,特征,胜任特征的五个层面：, 知识, 技能, 自我概念, 特质, 动机,胜任特征示意图,优秀管理者,一般管理者,知 识,技 能,自我概念,特 质,动 机,学 历,工作经验,学 历,工作经验,我们可以做好,宏观全面的,权力动机,我可以做好,具体细致的,个人功绩,伊梅尔特： CEO必须成为道德领袖！,一个公司的首席执行官或者领导人必须同时成为道德领袖，也就是必须在公司树立起诚信标准和典范。无论你有多少法律法规，他们都无法使人避免贪婪。你必须每天在公司讲诚信、诚实。,企业的四类核心员工,具有专业诀窍的核心员工：其工作绩效,的优劣直接影响企业经营的效率高低,具有广泛外部关系的核心员工：他们是,企业与外部联系的纽带,具有人格魅力的核心员工：其行为会在,很大程度上左右整个企业的士气,具有创新精神的员工：他们对于企业的,未来发展有着极大的潜在价值,四、,HRM,与组织发展,传统与新型组织模式的比较,财务能力,营销能力,技术能力,组织的学习能力,组织的学习能力是竞争优势的重要来源,麦肯锡：企业均衡管理的三个层面,(接下表),与,IBM,公司的合作,IT,项目、流程项目、编码项目,人力资源管理体系,HAY,公司,生产工艺、质量控制德国国家技术,应用研究院,企业基本法及其子法中国人民大学,财务,KPMG,公司、,IBM,公司,华为：管理合作与国际接轨,在机遇和能力中发展核心竞争力,环境,条件,和,趋势,企业,有特,色的,能力,识别评估,机遇和风险,调动,公司的资源,机遇和资源,的最佳搭配,所有要考虑的因素,产品,和,市场,的,选择,21世纪,管理面临的三大挑战,全球化,要求管理者,把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、把握变化、在干中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。,组织的变化,要求,管理者,协助企业高层管理者推动组织变革，适应组织的变化,。,知识工人短缺,要求管理者,调整或重造企业的组织结构，保持竞争力,。,21世纪管理的10个新特点,重视高科技的作用,构建更有效的组织体系,愿景- 使命- 目标- 行动管理,采用更灵活的,HR,政策,加强外部合作与交往,组建学习型组织,重视员工职业生涯的发展,卓越有效的领导,创立良好的企业文化,发挥专家的作用,企业家与企业家拼到最后拼的是境界，然而，许多企业家都输在了境界上。企业运作的技巧很好学，企业管理的招数也很好学，但境界却不好学。因为境界这东西常常是看得破，忍不过，想得到，做不来。,第二讲：组织文化,一、什么是组织文化?,定义：,组织文化是组织的共同,价值观体系及其外在表现。,组织文化如何形成,组织创建者,的经营理念,甄选标准,高级管理人员,社会化,组织文化,组织文化的,7,个特征,创新与冒险,注意细节,结果定向,人际导向,团队定向,进取心,稳定性,组织文化的作用,导向作用,凝聚作用,激励作用,GE的三个价值观,坚持诚信,注重业绩,渴望变革,二、文化的类型：,哈里森的 4 种文化类型,权力文化,角色文化,任务文化,人的文化,权力文化,特点：,权力集中于中心,中心任务起决定作用，接班,人问题是持续成功的关键,重结果、不注重手段,角色文化,特点：,角色清楚、部门效率高,规则明确,任务文化,特点：,集聚资源、适人适位,团队倾向于专家权力,但规模经济低,人的文化,特点：,人是中心点,组织从属于个人，并依赖,于个人,不易管理，难于对个人施,加影响,三、影响组织文化形成的因素,1、历史,2、组织规模,3、技术,4、目标和目的,5、环境,6、员工,四、组织文化的其他方面,1、主文化与亚文化,2、强文化与弱文化,3、组织文化与民族文化,1、主文化与亚文化,主文化：组织共同的核心价值观,亚文化：组织内某个部门独特的,价值观，它建立在主文,化的基础之上,2、强文化与弱文化,强文化：,组织的核心价值观得到强,烈的认可和广泛的认同。强文,化导致员工的高度一致内,聚力、忠诚感,弱文化：则反之,3、组织文化与民族文化,民族文化的影响强于组织文化,五、组织文化的传递方式,故事,仪式,表征,语言,公司文化的层次,深层次价值观，假定，,信念，态度，感觉,可观测的表征,仪式，故事，口号，,行为，穿着，客观形态,七、如何塑造组织文化,组织创始人与组织的早期文化,基于价值观的领导,正式的结构和系统,训练,保持组织的活力,企业领导如何塑造企业文化,为员工提供一个充满活力的工作环境,给予员工发挥他们潜能的机会,让组织内所有的人都愿意接收改变,建立团队,用,EQ,的方式建立双赢的观念,让员工变成快乐的工作者,真诚的沟通,进取式与开放式创新文化的特点,企业无论处于顺境或逆境，都不忘拼搏奋进,时刻保持对环境的灵敏反应,富有宽容精神，鼓励不同意见和观点,在强调组织纪律的同时，允许组织成员的某,些非常规行为,飞利浦之道,取悦顾客,员工是公司最珍贵的资源,所作所为都追求卓越,提升股东权益报酬率,鼓励人人发挥企业家精神,沃尔玛的企业文化,员工不是雇员，而是企业的合伙,人和同事,关心自己的同事，他们就会关心你,对员工利益的关心要有具体的实施方案,星期六晨会,沃尔玛的企业文化,韦尔奇的企业文化理念,有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂,。,复星实业：企业文化是创业之本,修身、齐家、立业、助天下,以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以,工作来培养人，以业绩来考核人。,聚土成山，聚水成河，聚人成气，聚心,成城。对于一个创业型企业来说，团队,精神是复星文化的核心。,三核理论：深圳金蝶,核心价值观：,爱心、乐业、创新,核心竞争力：,超前意识,创新能力,核心人物,要素整合能力,战略设计能力,核爆炸：,跳跃性成长,深圳金蝶的管理理念：让企业更富有激情,我们搞顾客满意，首先要让我们的员工,满意。要保证员工在物质利益无忧的情,况下，富有激情和干劲。,企业与企业的差异表现为核心人物之间,的差异，企业的个性表现为核心人物的,个性。核心人物是企业核心能力的中心,。,惠普中国总裁陈翼良：HP WAY,很利害,！,HP WAY,很利害，利害得让惠普的创始人骄傲不已。,我不敢不尊重我的员工。,惠普文化像一双铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉中成为惠普管理的特色。使惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张，人性味实足。,一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。,惠普总裁办公室从来没有门，惠普的文化也没有门。,人们常把文化比作计算机软件，其实，有好的文化，不仅要好的软件，也要有好的硬件。只有软件没有硬件，文化也会玩虚了。这硬件就是员工的发展、员工的机会、员工的培训、员工的待遇。,文化要达到力量的境界就不能掺水，就像人与人之间的友谊。,公司的核心价值和企业文化,新经济时代的企业文化特征,速度文化,创新文化,虚拟文化,学习文化,融合文化,第三讲：员工培训,一 、什么是员工培训？,员工培训，是组织根据自身的和员工个人的发展目标，有计划地组织员工从事学习和训练，提高或完善员工的知识、技能、工作态度，使之胜任本职工作的人力资源管理活动,。,员工培训的目的,实现组织的发展,目标,实现员工个人的,发展目标,作为学校教育的,补充和延续,员工,培训,员工职业生涯,实现组织的,发展战略,绩效评估,人力资源计划,人力资源需求,员工培训与人力资源管理 其他环节的关系,员工培训的框架,高层,管理者,中层,管理者,基层员工,技术能力,培训,创新决策 能力培训,人际关系,能力培训,员工培训框架,学习成长,基础学院,专业学院,管理学院,资深专业,高级主管,技术指导,企业领导,由专业而领导，公司新时代的开创者,新员工培训,掌握电子,商务技能,专业技术和,技能管理人,才的发掘,管理培训,工作轮换,良师益友,独立的,业务领导,接班人计划,促进变革,全球化,IBM接班人计划,二、员工培训的计划,一、 分析培训需求,二、 确定培训对象和培训方法,1、确定培训对象,2、选择培训方法,三、 编制培训计划,1、 编制培训计划的步骤,2、 培训结果的评估,培训需求分析的四个步骤,调查分析员工的工作行为与培训意向,预测组织未来的人力资源需求,分析人力资源的内部供给与外部供给,确定员工培训的项目和主要内容,岗位：销售代表,人员：乔，萨姆，萨拉，玛丽，古德，简米,列出达到绩效期望所,列出员工需要掌握但目前,列出需要培训的,需要的知识和技能,欠缺的知识和技能,员工名单,应具备的技能和知识类别,需要掌握的具体技能和知识,员工姓名,销售技能：,区域知识,建立销售岗，确定新客户，,全体,了解竞争对手,开发新客户能力,第一次如何见面，如何冒然,玛丽 古德 简米,打电话，如何赢得信任，如,何找到决策人,卓有成效的推销演示能力,卓有成效的推销演示的组成,玛丽 古德 简米,要素，利用视觉手段,结束推销的能力,促使顾客采取行动，处理异,萨姆 玛丽 古德 简米,议，回答问题，建立信任,培训需求评估,顾客服务技能：,有关顾客及其需求的知识,确认决策者，正确提问以确,全体,认顾客的需求,了解产品丝的特点和优势,评价新产品线,全体,与客户建立有效的联系,建立有效的客户联系和客户,玛丽,追踪系统,行政管理技能：,处理订单的能力,正确介绍产品，避免以后,萨姆 古德 简米,恰当的报销报告,建立及时的报销系统,萨姆,培训需求评估,接上表,培训需求评估,岗位：,人员：,列出达到绩效期望所 列出员工需要掌握但目前 列出需要培训,需要的知识和技能 欠缺的知识和技能 的员工名单,应具备的技能和知识类别 需要掌握的具体技能和知识 员工姓名,销售技能：, 区城知识：, 服务技能：, 行政管理技能：,确定培训对象和培训方法,1、确定培训对象,1）组织需要的原则,2）关键性的原则,3）长远的原则,2、选择培训方法,1） 短训班,2） 带职学习,3） 企业轮训,制定教学计划,培训主题:,培训目的和目标:,学习结果:,材料:,培训的大概时间:,设备:,过程和内容:,对培训项目目标的评估,对参训人员获益的评估,对师资选择的评估,对培训内容和方法的评估,对参加培训人员安排的评估,对培训项目经费分配的评估,对培训经费使用的评估,对企业来自员工培训的效益的评估,培训项目开始阶段,培训项目结束阶段,培训项目进行阶段,培训项目评估步骤,三、各类员工培训,一、 新员工导向培训,二、 员工上岗后的适应性培训,三、 员工转岗培训,四、 专业培训,人事部门 欢迎,介绍,工作部门 引荐,人事部门,导向活动班,(一般12日),工作部门导向活动,人事部门,导向活动,脱产活动,在职活动,报到首日,6个月转正,2个月,岗前,教育,岗上早期导向,员工导向活动的组织与安排,岗前培训清单,岗位：,岗前培训信息 人员 时间,使新员工成为正式成员的信息,制度方面的信息,建立归属感的信息,公司的历史和经营哲学,企业的目的和目标,岗位责任方面的信息,说明：1本表适用于内训用；,2由培训部（或培训部门）申请。,网络培训,优点：, 降低培训费用, 及时、低成本地更,新培训内容, 提高培训效率, 时间灵活, 调动学员学习积极性,缺点：, 上网条件, 开发投资, 不是所有的培训内,容都适用于网上培,训,网络培训应注意的问题,结合网络特点，创造性地开发课程,不要指望学员在私人时间内学习,确保网络畅通,保证每个学员掌握网络的基本操作知识,网络培训不能完全取代课堂培训,不能忽视人际交流,柳传志论公司发展与人才,能独立做一摊事的人, 公司较小时,可以带领一群人做好一件事的人, 公司发展到一定程度时,能定战略，带队伍，做大事的领军人物, 公司发展到较大时,