《薪酬管理》课件7-员工绩效决定个人工资

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,现代企业与人力资源管理,第七章,员工贡献决定,个人工资,本,章主要内容,绩效奖励,绩效奖励计划的实施,个人绩效奖励计划,团队绩效奖励计划,股票所有权计划,一、绩效奖励基本原理,（一）绩效含义,绩效：员工通过努力达成得对企业有价值的结果，以及他们在工资过程中表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为,影响因素：,知识,能力,工作动机,机会,可付酬的因素有哪些？,与薪酬关联的两大因素,岗位,产出,（二）绩效薪酬的特点,目的是激励工作绩效的提高,根据工作成果的大小给付,变化幅度可以比较大，不受限制,支付的时间可以根据需要安排,与基本工资、福利、保险等个人特性报酬相比有不同的特点,（三）绩效工资的理论基础,期望值,激奋心情,行 为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,产生新的需求,未,满足需要,满 足,激励模式,工作激励与薪酬关系,工作激励的成分,选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力,薪酬的目标 薪酬的强度 薪酬的持续性,需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,1,、有关理论,双因素理论,双因素理论是,1959,年由美国的赫兹伯格提,出的，其主要内容有：,个人对工作的态度决定着任务的完成情况,传统的“不满意,不满意”观念是不确切的,导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的,保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关,调动人的积极性要从激励因素着手,双因素理论,传统的观点,不满意 满意,赫茨伯格的观点,激励因素,没有满意 满意,保健因素,不满意 没有不满意,12,保健因素,激励因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长,进步,责任,工作自身,认可,成就,激励因素与保健因素,期望理论,期望理论的基本描述,：,激励力,(,M)=,期望值,(E) ,效价,(,V),期望理论是美国学者弗鲁姆在,1964,年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。,在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。,对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。,公平理论,公平理论是由美国的亚当斯于,1963,年提出的，其内容包括：,员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响,员工会进行横向比较,自己所得,/,自己付出 比,他人所得,/,他人付出；,员工还会进行纵向比较,现在自己所得,/,现在自己付出 比,过去自己所得,/,过去自己付出；,当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,改变投入,改变报酬,改变对自己投入和报酬的知觉,改变对他人投入或报酬的看法,改变参照系,选择离开,减少不公平感的方法,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。,激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。,在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。,强化理论,强化理论是由美国的斯金纳提出的,强化理论的类型：,a,按照强化的性质和目的分为,正强化、负强化、惩罚、自然消退,b.,按强化的方式不同分为,连续强化、间断强化、随机强化,目标理论,也被称作目标设置理论，是美国马里兰大,学心理学教授洛克（,E.A.Locke,）提出来的。,目标的明确度,目标的难度,激励,目标理论的基本模式,委托代理理论,委托人对代理人的绩效行为能够进行有效监督，成本不高，可支付较稳定的静态薪酬,无法有效控制或成本太高，可根据代理人是否完成组织目标支付薪酬。,其实质是一种契约。但：,目标不一致,信息不对称,2,、激励理论对绩效奖励计划的启示（,296,）,3,、企业对员工激励的实践,工资、奖金和福利的安排,参与激励,奖惩激励,工作丰富化,二、绩效奖励计划,（一）绩效奖励计划的特点及实施要点,(296),绩效奖励计划的内涵,员工的薪酬随着个人、团队、或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。,绩效奖励计划的优缺点,优点：,有利于调整员工行为以达成企业重点目标,控制成本，灵活调整支付水平 可变成本,改善组织整体绩效,缺点：,可能难以有效衡量产出，产出标准不准确或公正,可能产生员工间的竞争，不利于组织整体利益,员工与管理层产生摩擦,破坏组织和员工之间的心理契约,奖励公式复杂，员工可能难以理解,激励计划设计考虑要素,计划是否应该以团队或个人绩效为基础,员工愿意接受的总体薪酬的程度,激励工资是否应该代替传统工资或只是,作为一种补充,评判绩效的标准,目标的时间界限,长期、短期或二者结合,三、绩效工资体系,采取何种绩效工资形式，取决于组织的战略目标,以激励对象分,个人激励计划,团队奖励计划,以时间维度分,长期绩效奖励计划,短期绩效奖励计划,（一）短期绩效工资计划,1,、绩效加薪：加薪幅度、加薪时间、实施方式,幅度取决于企业支付能力,过高 企业无法承受,过小 失去激励作用,2,、一次性奖金,3,、浮动薪酬,4,、特殊绩效认可计划：超出预期水平很多，因而值得给予额外奖励的个人或团队。灵活性高，对员工激励性大。,（二）个人绩效奖励计划,用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工。,绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率,绩效标准可以一个或多个,优秀员工高回报,实施个人激励计划的前提,员工的绩效可以通过客观方法来考核,员工有足够的能力控制工作结果,实施激励计划不会使工人之间出现不正当竞争,个人激励计划的种类,计件制,标准工时计划,差额计件工资计划,可变计件工资计划,提案建议奖励计划,个人奖励制度优点,加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接关联,使公司公平地分配薪酬,符合个人主义文化,个人奖励计划的缺点,员工容易僵化,使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和创新性的变革,。,员工自行安排工作步调,鼓励竞争而非合作,造成不良工作行为,（如只关注数量不关注质量、忽视资本的养护等）,使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其他侧面如质量或减少废料比率等。,内涵,奖励员工的集体绩效而非个人绩效。,鼓励团队成员间合作,（三）群体绩效奖励计划,团队奖励的动因,20,世纪,80,年代，团队作业模式兴起,以团队为基础的工作设计可以促进工作中创新,个人薪酬不适合团队作业中对人员相关能力和态度的要求,利润分享方案,利润分享方案,（,profit-sharing,plans,）,指根据公司利润制定的某一绩效指标（财务指标）的衡量结果来分配报酬,利润分享方案的优缺点,优点,:,-,促使雇员对公司目标更关心，员工责任感更强；,-,使员工更努力工作；,-,有助于控制劳动力成本,缺点：,-,工作绩效与奖励之间的联系较弱，甚至弱于班组奖励计划,付出努力与获得奖励之间的时间差太大,很多员工不了解利润计算方法，怀疑利润过低,收益分享计划,企业与员工分享因生产率提高、成本节约、质量提高带来的收益的绩效奖励模式。,与利润分享计划的区别：,针对某一群体,支付周期更短,自筹资金性质,关键决策,(321),成功分享计划,又称目标分享计划,与利润分享计划和收益分享计划的区别：,成功分享计划的特征,平衡记分卡,-,BSC,财政方面,利润或者净资产回报等怎么样？,顾客方面,顾客如何看我们？,顾客想什么？,内部流程方面,我们是否有效、高产？,创新&学习方面,员工的发展和组织学习怎么样？,（四）长期绩效奖励计划,绩效衡量周期在一年以上的对既定目标的实现提供奖励,主要是股票所有权计划,股票期权,是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。,某公司,1999,年,1,月,1,日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在今后,10,年中的任何时候均可按,1999,年,1,月,1,日的股票市场价格,5,元,/,股购买,20,万股本公司股份。,6,年后，即,2005,年,1,月,1,日，由于经营有方，公司股票由当初,5,元,/,股涨到,50,元,/,股，此时，总经理可按,1999,年,1,月,1,日的,5,元,/,股购进，再按,2005,年,1,月,1,日,50,元,/,股的价格出售，获利,900,万元。,如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。,在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。,西方国家的有效期一般定为,710,年或,10,年以上；我国企业往往在,5,年左右。,行权价，即期权受益人购买股份的价格，一般为净资产价或股票发行时的原始价。,股票期权的激励效果,协调企业所有者和经营者之间的矛盾,能充分发挥经营者才能,有利于招募和挽留人才,节约现金,股票期权的适用范围,高速成长性企业。,效益高速增长企业。,高科技企业。,中国企业实行股票期权的特殊问题,（,342,）,三、特殊绩效认可计划,员工超出工作要求、实现优秀业绩或作出重大贡献，组织给予他们的一次性奖励。,适合于个人或组织,可以是现金的或非现金的,特殊绩效计划的地位与作用（,344,）,特殊绩效计划的设计与实施,白秦铭的跳槽,白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多丢脸。,案例,刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商、客户们熟悉了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已算是全公司几十名销售员中头20名之列了。接下来的一年，根据跟同时们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是做上了第一把交椅。,案例,去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，可到了9月初就完成了全年销售定额。虽然他对同时们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？,案例,今年，公司又把他的定额提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干的好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬季度和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？,案例,上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议实行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。,问题：,该公司在人力资源管理方面主要存在哪些问题？,要想留住骨干销售员，多出几个销售明星，该合资企业应如何进行改革？,试分析该公司薪酬分配政策的文化背景。,案例,