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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,360,度访谈技术,研讨内容简介,访谈前期的准备工作,访谈过程的控制,访谈后期的资料整理与总结,访谈前期的准备工作,360度访谈简介,访谈目标的设定；,访谈提纲的设计；,合格访谈员的标准与要求；,被访谈人（访谈对象）的选择原则；,其他访谈准备工作：访谈时间的选择、访谈地点的选择与布置等。,访谈过程的控制,访谈热身：如何创设友好的访谈气氛；,提问的技巧；,针对不同访谈对象（上级、同事、下属、客户）访谈员应该采取的不同访谈技巧,BEI（Behavioral Event Interview，定向行为事件访谈）的操作与技巧：,如何引导出与被考评人的业绩或能力相关的关键行为事件,如何聚焦关键行为事件并进行编码,观察与记录；,如何最小化访谈过程中的各种误差。,访谈后期的资料整理与总结,资料筛选（资料的有效性判断）,再编码技术（定性与定量编码）,统计、分析,整理总结,反馈及其技巧,访谈前：360度访谈简介,资料收集的主要方法访谈法：,是一种双方面对面的,互动,过程,分类：,直接访谈（面对面）与间接访谈（通过电话等媒介手段）,个别访谈与集体访谈,结构式访谈与非结构式访谈,360度访谈：一般情况下，为直接的、个别的、结构式访谈。,访谈前：访谈目标的设定,360度访谈适用于（HR领域）：,业绩考评（绩效）,了解需求（激励）,满意度调查（发展、薪酬等）,访谈前：访谈目标的设定（2）,人力资源管理的中心是人，人的价值观、态度、技能、经验等决定其资源的优劣，若不能对其绩效、能力进行有效、系统的评价，就无法判断其资源的优劣,对干部的考察，应由单纯的看工作绩效，转为对工作绩效、核心能力和基本素质的综合考察。,摘选自“,多元化产业集团人力资源管理,体系搭建的思考和实践,”（虞跃明）,访谈前：访谈目标的设定（3）,360度访谈应用于企业干部考察与评价（定位）,收集与素质相关的证据资料,了解岗位的基本信息（工作内容、素质要求）,侧重岗位素质（胜任力特征及具体的行为表现）,如：,TCL干部的五个核心能力 ：创新拓展能力，学习成长能力，激发协同能力，分析判断能力，贯彻实施能力,五项基本素质：学识、诚信、胸怀、沟通、激情,合适可行的访谈目标：,收集客观的、外显的行为证据（举例）,访谈前：访谈提纲的设计,一系列的围绕访谈目标的问题主题,围绕某一个主题可能会有系列结构性的问题,一般以开放式问题为主,访谈前：合格访谈员的标准与要求1,（先了解）访谈员的工作内容：,提问,观察,记录,访谈前：合格访谈员的标准与要求2,能力要求,：语言表达能力、逻辑能力、沟通能力、观察能力、信息处理能力、应变能力,知识要求：了解HR的基本知识体系（特别是绩效考评）、访谈法,个性要求：责任心强、客观、情绪稳定、耐心,其他要求：,了解TCL的企业文化、价值观、人力资源管理体系、组织结构等,动机,访谈前：被访谈人（访谈对象）的选择原则,有足够长的时间和足够多的机会观察或了解员工的工作情况；,有较强的逻辑能力和语言组织与表达能力,有动力提供真实的员工工作表现情况等信息。,有代表性,访谈中：创设友好的访谈气氛；,友好、轻松的访谈气氛有助于获取更为真实有效的信息,访谈气氛的创设不仅局限于访谈的开端环节，在整个访谈过程中都应予以关注,开始：,最好有专门的会谈室（环境布置）,简单自我介绍，建立信任关系,解释访谈目的,保密说明,进行时：,不要人为的施加压力,协助被访谈人放松情绪,访谈中：提问的技巧,紧扣主题，偏离主题要及时引导（当对方回答了较多的无用信息时，要及时打断）,所提问题，要简单明了，易于回答,提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合被访者的知识水平和习惯,不清楚的地方要及时澄清,注意追问：保持清晰思路，抓住访谈目标，不明之处追问,访谈中：访谈过程中的各种误差1,来自访谈设计的误差,考察的关键维度（定义不准确、理解不一致）,访谈提纲（主题比较抽象，导致理解不一致）,访谈中：访谈过程中的各种误差2,来自访谈对象的误差：,动机效应：对访谈活动的认识、各种利益冲突的考虑,压力误差：当被访谈者了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者可能会发生其他利益冲突时，被访谈人可能会提供虚假的信息,近因（首因）效应,好好先生效应,自我对比效应,角色效应（校友、老乡等）,风格效应（与个人喜好是否相同）,访谈中：访谈过程中的各种误差3,来自访谈员的误差：,动机效应,光环效应,定势（成见）效应,疲劳效应,访谈中：访谈过程中的各种误差4,来自访谈环境的误差：,客观环境：噪音、电话干扰,主观环境：,大背景（公司领导层的推动）,小气氛（是否有压力、双方的动机）,访谈中：,针对不同访谈对象的访谈技巧（1）,不同对象所反映信息的价值具有差异，访谈内容取向要有侧重,差异表现在：,上级更了解：,工作结果（现实）,工作目标要求（期望）,同事更了解：,工作过程（尤其是涉及到团队任务的）,工作态度,访谈中：,针对不同访谈对象的访谈技巧（2）,下级更了解：,工作方式（领导风格）,当事人更了解：,工作环境,工作中的困难,工作动机,心理需求,客户更了解：,工作态度（尤其是服务型的岗位）,工作技能（技术支持熟练度）,BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈）,BEI：通过一系列问题，收集被访者在,代表性事件,中的,具体,行为和心理活动的,详细信息,的过程。,BEI的,目的,就是通过访谈收集相关信息来判断被访者是否具备与岗位素质要求相关的关键素质，,主要任务,就是收集客观信息（外显的行为）并在此基础上作出判断评价。,如何进行行为事件访谈？,在访谈过程中：,着重于引导出与被考评人的业绩或能力相关的关键行为事件,寻找有代表性的行为事件：采集3-6个被考评人在岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料（可以是成功事例，也可以是失败事例）,围绕该行为事件进行深度访谈，力求得到完整的“故事”信息，并确保信息“可编码”,如何聚焦关键行为事件并进行编码,编码：BEI的关键环节,BEI强调被访谈者在回答问题中所提供信息的真实性、客观性，即“可编码性”。,编码（Coding）的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化,判断信息的可编码性,在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：,所描述的内容是否被访者的亲身经历？,行为是否已完成？,是否足够具体？,凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息,不可编码的信息举例,“我们直接约见了总经理并签署了合同”，,从这句话中不能确定被访者在“我们”中所起的作用,“通常我会亲自打电话给客户”,不是一个已完成的具体行为,“我请财务总监说服了会计主任”,描述不够具体,BEI强调信息的可编码性（对照举例）,可编码的信息：,我的许多同事如、都说我是一个勤奋的人,我和小王共同完成了这个项目，我负责项目的设计，小王负责具体的实施,不可编码的信息：,我是一个勤奋的人,（自己的主观评价）,我们（我和小王）共同完成了这个项目,（“我”起了什么作用？）,常见的不可编码的信息,模糊信息：指被访谈者作了听起来很好的一般性描述，但是并没有提供他实际上到底做了些什么,意见信息：指被访谈者的回答只反映了个人信仰、判断或是观点,理论信息：指我们从中了解被访谈者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。,BEI过程中访谈员提问注意事项,问题必须是询问被访谈者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见；,避免问“为什么”，改为问：“如何”、“怎样”或“什么”；,访谈员应在访谈中灵活根据被访谈者的经历来发问。,如果被访谈者的回答中含有“我们”“我觉得”“我会”“我能”之类的字眼，通常意味着主考官要进一步提问，加以明确化。,访谈中：,观察与记录,观察：着重非语言信息的观察,根据观察到的行为表现，判断被访谈人提供信息的有效性,根据观察到的非语言信息随时调节访谈气氛、进度、节奏及提问的方式等,在记录过程中应该把有价值的非语言信息也一并记录下来,记录：,必须当场记录，有条件的建议录音,选择性地记录（技巧）,设计记录卡（应与访谈提纲相匹配，便于编码）,记录过程要经常进行沟通反馈,访谈后期的资料整理与总结,资料筛选（资料的有效性判断）,再编码技术（定性与定量编码）,统计、分析,整理总结,反馈及其技巧,资料筛选（资料的有效性判断）,有效性的判断在访谈过程中就应该加以控制,如果访谈员和后期资料整理及编码员有分工，对资料的有效性进行判断就是必需的：,对被访谈人（访谈对象）的代表性进行判断,访谈记录内容判断：如内在逻辑性、完整性、可编码性等,再编码技术（定性与定量编码）,行为归类,行为频率或程度,等级评价,练习实践,统计、分析,对样本的统计,编码量化,频数、平均数、标准差等统计量的计算,分数的合成,差异比较（常模、公司能力或业绩标准）,整理总结,就访谈结果整理成文，形成对被考察对象的评估报告,访谈报告范例,访谈考评结果的应用,向组织和上级反馈,目的为奖惩、晋升等提供参考,形式：评价报告,要求：如实客观地反馈,向被考察对象个人的反馈,目的是帮助员工发展，更好地改进绩效,内容：,优势,待发展提高的地方,技巧：时机、反馈主试、措辞、沟通探讨式,谢 谢,
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