研发创新与产品创新管理(3)

42,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,案例什么是创新？,案例什么是创新？,案例什么是创新？,案例什么是创新？,创新思维小结：你如何看待,卡拉OK,超音速客机,汽车,Walkman,磁悬浮列车,创新思维小结创新的误区,创新的误区,幼稚病为创新而创新,新产品研发就是创新，老产品与创新无关,纯技术角度的创新,认为创新就要“自由”，不去建立规范和流程,缺乏创新文化的支撑,正确的创新意识,优秀的艺术家靠借，伟大的艺术家靠偷 毕加索,卖不出去的东西，我就不想发明。销售是有用的证据，有用就代表着成功。我们必须拿出成果，不能像有些德国教授那样，毕生研究蜜蜂身上的绒毛 爱迪生,领先半步是先进，领先一步是先烈 任正非,为用户创造价值、为市场创造价值的创新才是真正的创新 张瑞敏,产品演进是重要的创新手段；老产品的维护更需要创新，避免消极的维护方式,创新要立足于客户、市场，避免纯粹的技术导向的“创新”,那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。 任正非,神奇化易是坦道，易化神奇不足提 华罗庚,课程内容,创新概述,创新的八大原理及创新思维,产品创新流程管理,产品创新的组织保障,课程总结,产品创新管理的必要性,跨越鸿沟,鸿沟,创新管理的方法论,常见的产品创新与开发管理体系：,Stage-Review,PACE (Product And Cycle-time Excellence ),PDMA-NPD-BOK (New Product Development Body of Knowledge),IPD (Integrated Product Development),Stage-Gate 模型简介,SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由Robert G. Cooper于20世纪80年代创立一种新产品开发(NPD,new product development)流程管理技术，并应用于美国、欧洲、日本的 企业指导新产品开发。此方法被视为新产品发展过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。,Stage-Gate的核心思想,重视寻求突破性的新产品构思和产品概念,非常关注有效的,入口决策和组合化管理,同时强调,投放市场前的营销工作,建议企业制定,产品创新战略,PACE简介,1986 年PRTM （Pittiglio Rabin ToddMcGrath）提出了PACE（Product And Cycle-time Excellence）这一概念，现在在许多方面，PACE己经成为产品开发的事实上的标准的过程参考模式。它所提供的是一个通用框架、标准术语、适用于全行业的过程基准、一个更新最佳实践的方法、以及一个持续完善的过程。,PACE的七大要素,阶段决策,跨功能团队,结构化开发流程,开发工具与技术,产品战略过程,技术管理,管道管理,PDMA-NPD-BOK简介,NPD-BOK是由PDMA整理的一套新产品开发知识体系。这套体系包括以下几个部分：,New Product Strategy,Portfolio Management,New Product Process,Tools and Metrics,Market Research,Teams, People, and Organizational Issues,IPD创新管理体系介绍,产品包的概念,产品包含四个层次：,核心产品、,有形产品,、附加产品和心理产品,MM流程的六个步骤,概念阶段目标、关注点、交付,计划阶段目标、关注点、交付,开发阶段目标、关注点、交付,验证阶段目标、关注点、交付,发布阶段目标、关注点、交付,产品创新管理的完整体系,课程内容,创新概述,创新的八大原理及创新思维,产品创新流程管理,产品创新的组织保障,课程总结,研发组织常见形式（1）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,研发组织常见形式（2）,项目式组织结构,研发总监,项目经理1,项目经理3,项目经理4,项目经理5,项目经理2,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,轻度矩阵式组织结构,总经理,项目管理部,研发部,生产部,市场部,财务部,其他职能部门,项目经理1,项目经理1,项目经理1,研发组织常见形式（3）,研发组织常见形式（4）,研发与行销管理委员会,项目管理部,技术开发部,总工办,市场部,财务部,其他职能部门,中,试,研,究,室,硬,件,研,究,室,测,试,研,究,室,结,构,研,究,室,软,件,研,究,室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,创新的组织形式,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策,当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人,项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）,职能部门经理仍然做出本部门的关键决策,当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,项目经理和成员有项目权力和责任,职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最好的组织结构,PDT的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接,的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,核心小组组长和成员有项目权力和责任,职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最佳结构,核心小,组,外围组,核心小组组长,协调人,用户服务,制造,硬件设计,软件设计,市场营销,质量,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,PDT与IPMT、外围组的关系,建造其它大楼,投资组,(IPMT),主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能管理),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,PDT中的角色构成（举例),PDT,PDT,软件部,硬件部,测试部,市场部,制造部,产品线总监,研发部,研发副总裁,PDT与职能部门的关系（示例）,市场主管,制造主管,PMO,产品市场管理（MM）,产品开发管理,产品生命周期管理（LM）,PDT经理,产品经理（负责产品管理）,产品线/产品系列N,产品市场管理（MM）,产品开发管理,产品生命周期管理（LM）,PDT经理,产品经理（负责产品管理）,产品线/产品系列2,产品管理和产品经理,随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理，来负责产品管理（产品全生命周期管理）的工作。,产品市场管理（MM）,产品开发管理,产品生命周期管理（LM）,PDT,产品经理（负责产品管理）,产品线/产品系列1,产品1,产品2,产品n,PMT,LMT,课程内容,创新概述,创新的八大原理及创新思维,产品创新管理,课程总结,环境变化速度,创新能力&速度,创新难度 =,课程总结,课程总结,解 放 思 想,敢 于 尝 试,市 场 导 向,体 系 保 障,课后作业,作业：请利用创新八大原理，对公司的产品进行至少一项创新提案。,时间：一周内,内容包括：,提案名称,当前产品、工作存在的问题,改进与创新提案详细内容,提案递交培训负责人,阅读书籍推荐,创新的十个面孔,Winning At New Product,你的等亮着吗？,技术创新理论（,TRIZ,）及应用,祝大家事业进步！,谢谢,杨飞 yangfei,