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P,55,P,69,P,*,P,*,P,*,P,*,P,*,P,*,P,*,P,*,P,*,让企业更健康,企业分析与诊断,H:,怎么做？,W:,为什么？,W:,是什么？,C:,做什么？,课程大纲：,2W-1C-1H,2009,年,6,月,1,日,1908,年,9,月,16,日,101,年差,3.5,个月,一组数字,通用汽车破产原因,直接原因：金融危机,金融投资损失惨重，股价大跌，资金流断链,主要原因：战略失误,（,1,）消费观念改变，小排量的省油车型更容易吸引 ，不重视节油技术和小排量发动机研发，固守大排量汽车的制造 ，缺乏创新；,（,2,）新能源车开发失败；,（,3,）盲目大规范并购；,（,4,）高出对手,70%,的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负 。,通用汽车破产原因,根本原因：大企业病,（,1,）信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；,（,2,）职责不清、决策复杂、管理不善，行动缓慢；,（,3,）矛盾增多，协调困难,安于现状、墨守成规 。,通用汽车破产管理启示,管理问题一直伴随着企业发展,战略方向、内部管理是企业发展的关键,时刻反省，不断完善，才能基业长青,另一组数字,40,年,8,年,2.9,年,企业到底能活多久？企业长寿靠什么？,人要健康：定期检查、身体锻炼、身心调整,企业长寿：清晰的自我认识、不断的优化完善,知易行难,意识到有问题？,具体是什么问题？,问题的根源在哪？,怎么样才算解决？,问题如何解决？,由谁来解决？,为什么要管理诊断与优化,外部：,市场困难在哪里？,为什么销售上不去？,客户满意度如何？,怎么样扩大市场份额？,内部：,员工为什么没有激情？,效率不高原因是什么？,为什么工作总是不到位？,管理问题在哪里？,如何让企业更规范？,借助深入、系统、客观的分析，找到问题,集中、全面、专业的管理提案，解决问题,责任与使命,高层智囊团,找到台前的问题,挖潜背后的故事,提供解密的钥匙,解析事件的真相,专业的价值,企业诊断场景设置,组建诊断专家团队,诊断规则,1.,全情投入,2.,以所在公司作为诊断对象,3.,积极参与讨论,同一公司分在一个小组，集团公司分两个小组，,8-10,人，诊断顾问作为小组负责人，进行团队命名,评分规则,1.,以小组为单位，主动发言，每次回答准确的，加,2-5,分,2.,奖品,3.,惩罚,H:,怎么做？,W:,为什么？,W:,是什么？,C:,做什么？,课程大纲：,2W-1C-1H,W:,是什么？,W-1,企业诊断概念,W-2,企业诊断特征,W-4,企业诊断类型,W-3,企业诊断任务,看病,VS,诊断,人生病了，要进行检查和治疗；企业,“,生病,”,了，要通过一系列标准（指标）进行比对分析，找病因、开药方。,W-1,企业诊断概念,企业诊断，,是指由具有,丰富经营管理知识和经验,的人员，深入到企业的具体经营活动中，与企业经营管理人员紧密配合，,运用科学方法,，找出企业经营活动存在的,主要问题,，进行,定量或定性分析,，,查明产生问题的原因,，,提出切实可行的改进方案,，进而,指导方案的实施,，以捉高企业经济效益的服务性活动。,W-2,企业诊断特征,高层次,全方位,技术性强,对经营状况进行调查研究，通过调查研究找出企业在经营过程中存在的问题及其产生的主要原因,提出改善企业经营的具体方案，指导企业实施诊断方案，对症治理,预防问题和“弊病”的产生，防患于未然，保证企业正常运行和发展,改善经营管理，增强企业市场竞争力，提高经济效益,W-3,企业诊断任务,W-4,企业诊断类型,划分标准,诊断人员组成,外来专家诊断和企业内部自诊,诊断范围,全面诊断和专题诊断,诊断时间,一次性,(,短期,),诊断和长期诊断,诊断内容,1.,规范化管理诊断（战略、组织、文化等）,2.,运营诊断（营销、采购、生产、研发等）,划分类型,H:,怎么做？,W:,为什么？,W:,是什么？,C:,做什么？,课程大纲：,2W-1C-1H,案例,1,：富士康“连环跳”,案例,1,：富士康“连环跳”,人民日报报道，,19,日：,深圳市副市长、公安局长李铭来到深圳富士康科技集团，就富士康近期连续发生员工跳楼事件进行调查，并与该集团高层商讨防范措施。,富士康近期发生的“九连跳”，已引起深圳市委、市政府和有关部门的高度关注，由政府相关部门联合组成的专题调查组日前已进入富士康。,最新报道：,5,月,21,日清晨，“第十跳”,5,月,24,日，郭台铭首度回应：富士康绝非血汗工厂，很多事暂不能说,5,月,25,日清晨，“第十一跳”,5,月,26,日晚,11,点，“第十二跳”,嘿，哥们，,明天你跳吗？,跳？不跳？无聊！,明天谁会跳？,案例,1,：富士康“连环跳”,问题在哪里？,薪资、福利？,工作环境？,公司文化？,管理方式？,从哪里诊断？,C:,做什么？,C-1,规范化管理诊断,C-2,运营分析诊断,以,定性为主、定量,为辅，从管理的角度进行分析，从本质上去揭示、解决问题，着重于,企业流程制度、结构设置、岗位职能等,管理问题进行分析，提出解决方案。,C-1,规范化管理诊断,C-1,规范化管理诊断,以,定量为主,，分析企业的所有,财务数据、经营数据,，具体而准确的指出经营的缺口和发展趋势，找出产生的原因，提出改善、解决方案。,C-2,运营分析诊断,C-2,运营分析诊断,C-2-1,采购能力分析与诊断,C-2-2,营销能力分析与诊断,C-2-3,财务收益分析与诊断,财务收益分析与诊断,客观因素分析,财务结构分析,费用成本分析,财务管理改进建议,H:,怎么做？,W:,为什么？,W:,是什么？,C:,做什么？,课程大纲：,2W-1C-1H,H:,怎么做？,H-1,企业诊断流程,H-2,企业诊断方法,H-1,企业诊断流程,望：现象观察,闻：听取意见,问：深度沟通,内部观察,市场观察,仓储观察,会议体验,配送体验,总经理,中,高层,普通,员工,客户,供应商,切：问题分析,中医,“,四诊,”,：望、闻、问、切,谏：管理提案,经营状况,优势与劣势,行业状况、竞争力,经营、管理问题,团队、文化等现状,观念意识,战略定位,管理模式,市场管理,资源配置,管理建议,解决方案,推进实施,逐一访谈,全面熟悉企业,全面熟悉企业管理人员和一般员工,发现问题线索,初步诊断,管理调研问卷,了解员工对企业的基本认识,了解员工基本观念,了解企业管理基本状况,管理诊断报告,集中座谈,发现问题支持依据,问题核实与深度挖掘,解决方案适应性调查,调查报告,调研问卷,问卷分析报告,资料分析,了解战略规划,了解人力资源与管理现状,了解管理制度与规定,战略诊断,组织结构诊断,流程制度诊断,其他管理诊断,H-1,企业诊断流程,H-2,企业诊断方法,核心：“,8+2”,8,大规范化管理诊断：,发展战略,组织与岗位设置,薪酬体系,流程制度管理,绩效管理,文化管理,培训与发展,管理者能力与素养,2,大核心运营能力诊断：,采购能力诊断,营销能力诊断,H-2-1,发展战略,清晰性,传递性,统一性,1,2,3,是否有战略,是否可行,是否具体和清晰,领导层的认识,员工的理解,行动统一性,战略分解,战略宣贯,H-2-1,发展战略,案例：,某医药公司,1999,年由张经理承包，独立经营，主要从事医药批发、零售连锁、医院配送等业务，公司,05,年提出要完成,1000,万目标，进入该地区排名第三。,08,年销售额,1010,万，,09,年销售额,1020,万，,2010,年销售目标未确定，但是，截止到,3,月，销售额比,09,年同期下降了,8%,。目前，受医改影响，张经理不知道企业该如何发展，不了解企业面临的困难在哪里，员工不清楚企业发展方向？,解答：该公司战略规划有哪些问题？,1.,缺乏相关的能力,2.,缺少战略规划方法,战略目标达成缺乏保障,4.,没有系统的战略规划,5.,战略宣贯不力,3.,缺少战略规划的信息支持,H-2-1,发展战略,Diagram,3,Diagram,2,Diagram,3,组织结构,合理性,Diagram,2,岗位设置合理性,人员配置,合理性,H-2-2,组织与岗位设置,组织与战略的匹配,组织形式：职能式等,组织幅度,组织效率,清晰、不交叉不重叠,精简化,书面化,员工认知,人员均衡性,数量标准化,岗位适配,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理效率高,避免多头指挥和无人负责现象,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,以战略为核心的组织设计,精干高效,管理明确,责权对等,分工协作,H-2-2,组织与岗位设置,部门壁垒的形成原因？,你所在公司？,部门壁垒,本位主义,基层员工岗位职责划分不清，不愿意承担责任,部门领导的办事作风与风格问题：部门文化,基层员工的积极性没有发挥出来,部门职责划分不清，有灰色地带,授权的,独裁的,开明的,民主的,考核指标设置不科学,权责利不对等,部门定位模糊,找不到归口部门,与其他部门职责交叉,权责利不对等,H-2-2,组织与岗位设置,H-2-3,薪酬体系,公平性,竞争性,合理性,薪酬构成：静态、人态、动态,认知度,成本控制,行业竞争力,经济发展水平的匹配,薪酬标准化：非谈判式,非主观性,H-2-3,薪酬体系,问题,1,：与您的工作付出相比较，您对目前的收入满意吗,？,问题,2,：与其他公司相比，您认为公司提供的福利怎样？,案例：某公司薪酬调研,分析：？,H-2-3,薪酬体系,分析,1,：,超过一半的员工对自己的收入不满意（,59%,），影响员工工作积极性，存在潜在的流失风险，需加强管理。,分析,2,：,公司提供的福利待遇对大部分员工而言吸引力不强，公司与社会其他公司福利待遇基本持平，但是竞争力不够。,H-2-4,流程制度管理,覆盖面,合理性,执行力,持续性,杜绝制度真空地带,工作流程无缝衔接,流程制度体系,制度人性化：非惩罚性,流程可操作性,非特权,执行意识,执行比例,执行程度,审计与持续优化机制,规范化管理体系,问题,1,：公司目前的流程制度是否能满足现阶段工作要求,？,分析：,1.,公司内部流程制度普及率尚可，有大部分（,85%,）员工工作中能感受到；,2.,部分流程流程有待优化，制度需要加强落实。,案例：某公司流程制度调研,分析：？,H-2-4,流程制度管理,案例：某公司流程制度调研,分析：？,问题,2,：公司目前的各种制度能否切实执行，不能执行的原因有什么,？,能执行：,60%,不能执行：,40%,H-2-4,流程制度管理,分析：从结果看，公司内部制度落实不力的情况较严重（,40%,），主要有以下几方面：,1.,部分制度本身不合理，使得难以执行；,2.,部分领导不能严格执行，特权性影响了制度执行力；,3.,制度落实监督力度以及奖惩不到位，缺乏执行审计。,H-2-4,流程制度管理,战略导向,价值体现,激励性,完善体系,H-2-5,绩效管理,与战略方向一致性,突出战略重点,岗位价值与考核指标,核心价值与关键指标,正激励与负激励,激励占比,激励力度,绩效认识,绩效循环,绩效信息化,H-2-5,绩效管理,绩效管理与战略导向一致性：,考核指标与部门目标及公司战略目标结合不紧,指标难以量化,考核指标不具清晰的行为导向,目标难以达成或不具挑战性,考核指标未根据外部环境变化及时进行调整,所有接受调查者,22%,57%,44%,23%,54%,中层管理人员,41%,49%,51%,26%,69%,问题：您认为考核指标设置中存在的最主要问题是？,与基层管理人员和普通员工相比，中层管理人员对公司战略目标和部门/个人考核指标认识更为深刻，他们对“考核指标与部门目标及公司战略目标结合不紧”给予了更多关注；,69%的中层管理者认为“考核指标未根据外部环境及时进行调整”是考核指标设置中存在的最主要问题，这实际上也从侧面反映了考核指标调整过慢，未能和战略目标有机结合。,上级给下级订立工作目标的依据来自部门,KPI，,部门的,KPI,来自公司级,KPI，,这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力；,这种对,KPI,体系的建立和测评过程本身，就是促使全体员工都朝着企业战略目标努力的过程。,找出公司的业务重点,定出公司级,KPI（,关键绩效指标）,定出各部门,KPI,定出各岗位业绩衡量指标,明确公司的战略目标,H-2-5,绩效管理,考核指标不能体现公司战略目标的主要原因是，未能通过层层分解公司战略目标和部门绩效指标，将最顶层的战略目标有效地落实到基层员工的绩效指标上,H-2-6,文化管理,1,文化体系,2,认同度,行为化,3,文化内容：物质文化、理念文化,管理体系：文化宣贯、文化应用、文化评估,员工满意度,发展信心,文化氛围,管理渗透,行为表现,案例：某公司文化调研,分析：？,H-2-6,文化管理,问题：您如何评价公司的人际关系,分析：,“裙带关系严重”排在了首位，表明公司有复杂的人际关系，与公司“家文化”理念不匹配，如果处理不当，这对于企业的发展是一种阻碍。,解答：,你所在公司文化方面存在的问题？,现象：？,分析：？,H-2-6,文化管理,H-2-7,培训与发展,针对性,多样性,有效性,重点对象,重点内容,层次,类型,形式,培训评估：收获、业绩,培训应用：职业发展,H-2-7,培训与发展,问题：您觉得目前的培训工作对您的帮助大吗,？,案例：某公司培训管理调研,分析：？,分析：,1.81%,的人员认同公司现有培训工作，对员工有积极作用；,2.,同时，公司可能存在培训体系不完善，针对性不强，形式单一等问题，有待进一步提高培训效果。,解答：,你所在公司在培训方面存在的问题？,现象：？,分析：？,H-2-8,管理者能力与素养,管理意愿,专业素养,团队管理,管理意识,工作激情,创新精神,专业知识,决策能力,综合能力,工作激励,员工辅导,部门文化,员工对高层管理者的判断,H-2-8,管理者能力与素养,案例：某公司管理者能力调研,分析：？,H-2-9,采购能力分析诊断,1.1,缺货分析,目的：通过缺货天数统计，分析商品缺货水平，衡量商品采购能力；,定义：,缺货率,=,库存品规缺货天数,/,（当月库存总品规数*当月天数）,库存品规,=,月底有库存的品规数,+,当月有销售但月底库存为零的品规数,缺货线：,A/B/C,类缺货线分别为前三个月日均销量的,3/3/5,倍。缺货天数为低于缺货线的天数,1.2,库存周转分析,目的：通过周转率统计，分析公司库存周转效率，节省资金，控制成本,定义：,库存周转率,=,对外销售金额,+,调拨金额,销售退回金额）,/,日均库存,库存周转天数,=30/,库存周转率,H-2-9,采购能力分析诊断,H-2-9,营销能力分析诊断,1.1,销售与毛利分析,目的：通过销售额完成进度及毛利率水平，评估公司的经营能力。,定义：,毛利率,=,真实毛利额,/,销售额,1.1,销售目标分解,目的：通过目标分解过程和方法的分析，评估目标的合理性，制定科学目标；,H-2-9,营销能力分析诊断,问题,现状,决策程序,确定营销目标,进行营销规划,信息搜集市场调研,最高决策层,根据上年情况估计,“拍脑袋”,自上往下式,1.,凭经验,2.,缺少专门分 析智囊人员,1.,缺乏上下双向,沟通,2.,难以让下层把,目标转化为工,作热情,信息缺乏,系统不力,1.,对市场情况了解不够,2.,缺乏分析预测,3.,信息上传滞后,案例：某公司目标分解的分析,目标制定过程,H-2-9,营销能力分析诊断,这样的指标是“鞭打快牛”,今年指标实在太高，大家虽然努力，,可现在只完成,1/3,，大家士气低落,有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年,目标制订不当会挫伤业务人员积极性,目标太高反而让业务人员丧失斗志,办事处害怕来年目标过高,案例：某公司目标分解的分析,销售人员语录,H-2-9,营销能力分析诊断,经典回顾,W:,为什么？,W,：是什么？,C:,做什么？,怎么做？,企业要长寿,企管定位,概念,特征,任务,类型,规范化管理诊断,运营分析诊断,8+2,：,发展战略,组织与岗位设置,薪酬体系,流程制度管理,绩效管理,文化管理,培训与发展,管理者能力与素养,采购能力诊断,营销能力诊断,用敏锐的神经发现问题,用专业的思维分析问题,用深入的实践解决问题,成就,“,企业诊断专家,”,Thank You!,
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