福州电信之领导艺术aeb

,96,福州电信中高层管理者领导力培训教程,中国管理培训网 WWW.GLPX.COM,福州电信中高层管理者领导力培训教程,深圳市威思德企业管理顾问有限公司,管理者的角色认知,管理者的角色认知,第一讲,福州电信中高层管理者领导力培训教程,福州电信中高层管理者领导力培训教程,目 录,一、管理对象与组织行为,二、管理概念的基本认知,三、管理者角色的三个纬度,四、中高层管理者定位与特点,五、中高层管理者素质模型,1、企业管理中的组织行为学, 管理对象与研究的对象,一定组织中人和人的心理、行为及其规律性,一、管理对象与组织行为,心理,人,行为,规律性,2、组织人,力资源开,发与管理,确定发展战略、目标任务,组织结构、部门和岗位设定,员工招聘,根据工作说,明书的要求,条件招聘,工作分析与职务说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度岗位,要实现的目标,制定薪资方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效考核,进行目标考核，根据,结果决定奖金、晋升,公司理念,愿景使命,思考其内在的联系性？,一、管理对象与组织行为,3、组织成员的价值与组织的价值链,组织运行流程示意,人,力,流,信,息,流,决,策,流,高,层,管理流,现,金,流,商,品,流,中,层,基,层,人的价值增值和转移,行,为,流,一、管理对象与组织行为,3、组织成员的价值与组织的价值链,组织战略与目标管理,文化理念与价值观,组织,发展战略与远景规划,阶段性工作规划,部门工作规划,群体,年度、季度、月度计划,个人工作任务内容,个人,宏观,微观,4、制度化的组织管理,使命追求,经营战略,文化与价值观,核心能力,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,价值评价与价值分配,(考核与薪酬),组织与人力资源管理体系,管理技术,管理制度,管理机制,管理流程,一、管理对象与组织行为,5、人性化的情感管理与文化管理,马斯洛的需求层次理论,知识经济时代的情感与精神管理,情感作用,情感着力点,组织,凝聚力,源泉,心灵工程,培育,人际,关系,人性,管理,机构,真,诚,理,解,融,洽,倾,听,沟,通,谦,和,一、管理对象与组织行为,6、组织目标与个体职业生涯设计, 三个共同体,三个共同体,利益共同体,事业共同体,情感共同体, 组织目标与管理者的思想境界, 员工发展与职业生涯规划,思考三者之间关系如何,一、管理对象与组织行为,1、管理层次的演进过程,从没有管理到简单管理,创业者首要的任务是什么？,为什么一定是市场导向？,从简单管理到经验型管理,被动管理摸索经验,家家都有自己的游戏规则,从经验型管理到科学管理,学习、借鉴、他山之石,二、管理概念的基本认知,1、管理层次的演进过程,普通经验型管理的特征,人治、集权,市场导向,灵活有余，规范不足,领导者主观色彩较重,管理的随意性,结论：,规范管理是企业发展的必然,二、管理概念的基本认知,1、管理层次的演进过程,管理优秀的企业特征,制度健全，纪律严明,员工训练有素，综合能力强,系统化管理，职责分明,合理分权，充分授权,最大化地发挥人力资源的价值,从优秀管理到卓越管理,二、管理概念的基本认知,2、怎样给管理下定义？,管理大师Peter Drucker说：,“管理是为组织提供指导，领导权并决定如,何利用组织资源去完成目标的活动”,我们的定义：,管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。,二、管理概念的基本认知,3、管理的目标,管理将组织资源整合为一个有效系统,物质资源,组织的目标,管,理,人力资源,（人）,金融资源,一个有效,系 统,整合,以达到,成,现金、资,本和债权,（商品、服务、,就业、顾客满意,度、福利和,所有者的回报）,建筑、陈设品、,机器、电脑、设备、原材料和供应品等,二、管理概念的基本认知,4、管理的层次划分,高级,管理层,（总裁、CEO、,主管、主席,）,中级管理层,（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）,督导管理层,一线管理层,（督导管理者和团队领导者）,操作员工,（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）,非管理层,管理层,职权,责任,二、管理概念的基本认知,管理职能,计划,选定目标及实现,的方法,组织,分配任务对任务,负责成就,控制,检测活动,并纠正,领导,用影响力去,激励员工,原材料,资源,人力,财力,技术,信息,工作绩效,实现目标,产品,服务,效率,效益,5、管理的职能,管理学中的四项基本职能,二、管理概念的基本认知,6、现代管理学的五项职能,主要职能,例 子,计划,确定所需要的资源； 制定每天、每周、每月的绩效目标；,制定工作日程表； 预期将要出现的问题，并做好准备。,组织,保证团队成员了解自己的角色和职责；,确定最适合特定任务的人选；,给团队成员分配工作； 协调成员的行动。,人事,管理,面试和选拔员工； 进行必要的培训来提高员工的技能；,通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。,领导,向员工传达相关信息； 教练、鼓励、支持员工；,对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；,培养员工对于变化的接受能力。,控制,检查和督导员工的绩效情况；,保证员工服从标准、程序和规则的要求；,确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。,二、管理概念的基本认知,6、现代管理学的五项职能, 五项管理职能的内在联系,1、计划,选择和确定组织,总体或每个分单位,的未来行动过程,3、人事管理,招聘、选拔、培训,和发展，提拔、付,酬和奖励，暂时解,雇和解聘员工,5、控制,比较实际绩效与,计划的绩效，如果,必要采取矫正措施,来保证目标得以实现,4、领导,指导、引导和督导,下属完成他们的任,务和职责,2、组织,确定达到目标的行为，,在工作团队间分配人力,资源，给每个团队委任,一名负责执行这些行为,的管理者,人事管理,领导,组织,计划,控制,二、管理概念的基本认知,三、管理者角色的三个维度,1、管理者的角色种种,领导者,监督者,决策者,授权者,培训师,角 色,种 种,控制者,信 息,沟通者,变 革,推动者,事 务,联络者,工 作,协调人,替 身,报告人,代言人,责任人,学 生,执行者,内部客户,三、管理者角色的三个维度,2、作为下属的管理者（下级）,角色定位,替 身,职务,代理人,职责,履行者,执行者,报告人,学 生,下 级,角 色,三、管理者角色的三个维度,2、作为下属的管理者（下级）,四项职业准则,A、,你的职权基础是来自于上司的委托或任命,B、,你是上司的代表，你的言行是一种职务行为,C、,服从执行上司的决定,D、,在职权范围内做事,现场练习：,李小华的第一个替身是谁？,行使的是哪些职权？,三、管理者角色的三个维度,2、作为下属的管理者（下级）,常见的误区,A、,领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人,判断下列各现象属于何种错位：,1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度,太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？,2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论,中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。,3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认,真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？,4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销,人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。,三、管理者角色的三个维度,3、作为同事的管理者（平级）,角色定位：内部客户,两个经营,企业的,两个经营,对外,对内,经,营,顾,客,经,营,员,工,优秀品牌,优良产品,优质服务,顾,客,满,意,物质待遇,感情投资,共同事业,员,工,满,意,回馈的是,努力工作,回馈的是,利润效应,三、管理者角色的三个维度,3、作为同事的管理者（平级）,角色定位：内部客户,向内部客户的角色转换,了解客户需求,内部客户满意,转变的难度,对同事关系固有理解,在内部习惯于管与被管,人人都重视自己的角色,三、管理者角色的三个维度,3、作为同事的管理者（平级）,内部客户的原则要点,其他经理与我之间是客户关系，他是客户，,我是供应商,同事是我的衣食父母,将同事当作外部客户,克服“客户陷阱”,从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变,“ 让内部客户满意,三、管理者角色的三个维度,3、作为同事的管理者（平级）,内部客户服务的四个特性,内部客户服务,无形性,内部客户服务的不可分性,内部客户服务的可变性,内部客户服务的易消失性,平级关系协调特点,平等关系,态度真诚友好,信息沟通,协商、协调、协助,注意：,搞好内部客户服务，请注重,细节,与,真实的瞬间,请思考：,你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？,三、管理者角色的三个维度,4、作为上司的管理者（上级）,角色定位：领导,领导者、决策者和培训师,授权者、控制者和监督者,游戏规则的制定者和维护者,常见的角色错位,错位一：业务员、具体的执行者,错位二：高人一等的“官”,三、管理者角色的三个维度,4、作为上司的管理者（上级）,经理人角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到管理,在实现方式上，从野牛型到雁群型,在工作方式上，从个性化到组织化,在人际关系上，从感情关系到事业关系,在目标上，从个人目标到团队目标,在工作力度上，从守成到变革,在管理方式上，从指挥到授权,三、管理者角色的三个维度,5、角色类型的其它特征,角色类型的普遍性,信息沟通者,改革推动者,工作协调人,事务联络者,角色类型复合与交叉,角色复合,角色交叉,三、管理者角色的三个维度,5、角色类型的其它特征,角色转换,管理能力与业务能力,业务员型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业务能力,1、,从组织结构的金字塔讲起,四、中高层管理者的定位与特点,请思考：,本示意图中各代,表什么层次？,中层干部应处于,什么位置？,？层,？层,？层,、中高层管理者的定位,管理团队的中坚力量,从决策到执行，,从高管到基层，,中间需要什么？,四、中高层管理者的定位与特点,、中高层管理者的定位,组织系统的分层,指,挥,链,报,告,链,中级,管理层,基础,管理层,高级,管理层,管理层,执行层,决策层,四、中高层管理者的定位与特点,3、不同类型的中层管理者,柔弱型中层管理者,强势型中层管理者,均衡型中层管理者,请思考：,什么情况下会导致,柔弱型,中层管理者？,什么情况下会导致,强势型,中层管理者？,什么情况下会导致,均衡型,中层管理者？,四、中高层管理者的定位与特点,4、中层承上启下的基本特点,承上参与决策,注意：,不同规模的企,业中层参与的,程度差异,决策层,中层管理者,一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段,四、中高层管理者的定位与特点,4、中层承上启下的基本特点,启下指导操作,中层管理者,员工执行层,注意：,不同类型,中层管理者,行使指挥权时的不同特色,一般在决策下达之后的具体实施操作阶段,四、中高层管理者的定位与特点,5、中高层管理者的作用和价值,是,企业正常运作的骨干力量,从组织职能看,从人才团队看,从业务绩效看,路线确定之后干部是关键的因素。,毛泽东,四、中高层管理者的定位与特点,5、中高层管理者的作用和价值,从企业规模扩张的角度看,员工队伍的增加,直线管理无法适应,组织层级自然形成,从企业战略发展的角度看,人才梯队与培养接班人,百年老店与企业家的生命周期,四、中高层管理者的定位与特点,6、中高层管理者的领导力与执行力,不同层次人员的工作重心,决策层,管理层,执行层,理 念,机 制,制 度,方 法,流 程,强调战略性,体现方向性,强调有效性,体现策略性,强调技术性,体现执行力,四、中高层管理者的定位与特点,1、管理人员素质基本特征,综合性,“通才”与“德、才、学、识、质、体”,层次性,领导一般分为高层、中层和基层,动态性,在学习化生存的今天，能力是个变量,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征,各层次人员必要技能分析表,技术能力,人事能力,判断能力,备 注,高层领导,中层干部,代表含义：很重要较重要次重要 不重要,基层管理者,一线操作者,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征,品德素质,基本内涵,A、,思想境界 B、事业追求 C、人生观,D、价值观 E、品德修养,正直、诚信为本,世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征,知识素质,合理的知识结构,广博的知识范围,较高的知识层次,行业、岗位的专业知识,专家型人才的特殊才能,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征,能力素质,智慧的头脑,A、 基础智力(IQ),B、 敏锐的目光(观察力),C、 缜密的思考,D、 敏捷的反应,潜能挖掘,A、 勤能补拙 B、巧干是智慧的体现,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征,能力素质,表达能力,A、,文字组织能力,B、,口语演讲能力,（ 语言、语气、语音、语调）,自学习与自创新能力,企业家与思想家、演说家。,五、中高层管理者素质模型,1、管理人员素质基本特征,心理素质,A、,敢于决断的气质,B、,竞争开放的性格,C、,坚韧不拔的意志,D、,积极的工作心态,E、达观的人生态度,F、持久的拚搏精神,积极心态的体现,热情、激情,积极、向上,意志力、永不言败,强烈的事业心,灵商（SQ）体现,自信与令他人信服,五、中高层管理者素质模型,2、建立自身的能力系统,管理者素质模型,三大根本能力,三大枢机能力,四大黄金能力,学 习 能 力,思 维 能 力,创 新 能 力,谋 划 能 力,交 际 能 力,说 服 能 力,自 知 能 力,自 治 能 力,合 作 能 力,组 织 能 力,五、中高层管理者素质模型,2、建立自身的能力系统,动态学习：让你的能力之树常青,学习、思考、创新,谋划、交际、说服,自知、自治、合作、组织,成功的,太 阳,五、中高层管理者素质模型,3、新时代的管理者,胸怀坦荡的五“心”上将,事业心,诚心,爱心,恒心,信心,管理者,五、中高层管理者素质模型,4、中高层管理者的六项修炼,什么样,的视野,什么样,的整合,什么样,的高度,什么样,的思考,什么样,的执行,什么样,的策划,六 项,修 炼,国际化,的视野,战略化,的高度,系统化,的思考,全方位,的整合,综合性,的策划,动态性,的执行,A,C,D,E,F,B,五、中高层管理者素质模型,领导授权控权的艺术,领导授权控权的艺术,第二讲,福州电信中高层管理者领导力培训教程,福州电信中高层管理者领导力培训教程,目 录,一、领导学基本理论概述,二、领导授权和控权的技巧,三、授权和控权的组织行为,四、变革时代的领导心理学,五、成功企业家的领导艺术,1、,领导的概念和含义, 领导的概念,领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现,所期望目标的各种活动过程, 领导的三层含义,领导必须有领导者与被领导者,领导本身是一个动态的过程,领导的目的是指引和影响个体、群体或组织,完成所期望的目标,一、领导学基本理论概述,2,、,领导的特点,与领导影响力,领导者的七大特点, 能够制定出正确的,目标, 能够得到组织成员的,服从, 具有特定的领导,范围和职能, 拥有一定的,权力和权威, 拥有一定的,资源并能支配, 承担相应的,领导职责, 具有一定的,素质基础,一、领导学基本理论概述,2,、,领导的特点,与领导影响力,影响力、权力、权威,影,响,力,影响力,的基础,影响力,的类型,对特定群体的,归属,心理,对杰出人物的,崇拜,心理,对领导权威的,服从,心理,对行为表率的,模仿,心理,权力因素,非权力因素,传统,因素,职位,因素,资历,因素,品格,因素,知识,因素,能力,因素,感情,因素,一、领导学基本理论概述,2,、,领导的特点,与领导影响力,职位、权力和责任的关系,权力,责任,职位,？,什么情,况下是滥,用权力？,什么情,况下是有,职无权？,问号的,位置代表,着什么？,是否存在,仅有责任,而无职权,的情况？,一、领导学基本理论概述,2,、,领导的特点,与领导影响力,领导三要素, 领导、 被领导、,领导环境,被领导,（下属）,被支配性,可调整性,怎样解决领导与被领导的冲突？,关系的,二重性,压,迫,说,服,利益结合,一、领导学基本理论概述,2,、,领导的特点,与领导影响力,领导与管理有什么区别和联系？,领导,管理,？,问号的位,置代表着,什么？,从人,的角度,从事,的角度,一、领导学基本理论概述,领导工作过程示意图,决,策,动,员,指,挥,组,织,控,制,用,人,驾,驭,人,领导环境,被领导者,领导者,决,策,过,程,反,馈,过,程,一、领导学基本理论概述,美国企业管理协会提出的领导者素质要求：,一、领导学基本理论概述,领导者的20种能力,1、工作效率高,11、善于利用谈心做工作,2、有主动进取精神，总想,不断改进工作,12、热情关心别人,3、逻辑思维能力强,13、能使别人积极而又乐观地工作,4、富有创造精神,14、能实行集体领导,5、有很强的判断能力,15、能自我克制,6、有较强的自信心,16、能自行作出决策,7、能帮助别人提高工作能力,17、能客观地听取各方面的意见,8、能以自己的行为影响别人,18、对自己有正确估价，能以他人,之长补已之短,9、善于用权,19、勤俭艰苦，具有灵活性,10、善于激发别人的积极性,20、具有技术和管理方面的知识,一、领导学基本理论概述,3、,领导原则与领导过程,激励,原则,反馈,原则,目标导,向原则,适度,原则,权变,原则,宽严相,宜原则,弹性,原则,分层,原则,系统,原则,1,2,3,4,5,6,7,8,9,领导原则,4、两维模式与领导四分图,领导行为维度分析,抓组织：,即以工作为中心,关心人：,即以人际关系为中心,不同学者对两个维度,的不同称谓（见下表）,一、领导学基本理论概述,4、两维模式与领导四分图,领导行为四分图,低,高,高,关心人,抓组织,低组织,高关心人,低组织,低关心人,高组织,高关心人,高组织,低关心人,一、领导学基本理论概述,5、布莱克和莫顿的领导方格图,99管理方格,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,员工导向,工作导向,一、领导学基本理论概述,6、领导行为与领导权变,利克特（RLikert）的领导系统模式,利,克,特,系,统,模,式,系统一：专权独裁式,系统二：温和独裁式,系统三：协商式领导,系统四：参与式民主管理,一、领导学基本理论概述,7、领导决策,决策是人们在改造世界过程中，寻求并实现,某种最优化预定目标的活动,决策是行为的选择，行为是决策的执行,为什么要重视决策,区域经济的复杂性（不平衡性）,市场发展的复杂性（全球化）,科技进步的复杂性（信息技术）,社会活动的复杂性（知识财富积累）,一、领导学基本理论概述,7、领导决策,六大,基本原则,团体决策,系统分析,可行性,时效性,对比择优,信息准全,领导决策,六大原则,一、领导学基本理论概述,7、领导决策,方法和程序,决策的,客观依据,A、研究决策对象的特点和规律,B、研究未来，提出预测，为决策提供依据,C、以社会需要为决策研究的出发点,D、决策要符合国家政策和法律规范,一、领导学基本理论概述,7、领导决策,决策的程序,决策程序八阶段,发,现,问,题,确,定,目,标,核,定,价,值,准,则,普,遍,实,施,试,验,实,证,方,案,选,优,方,案,评,估,拟,定,方,案,一、领导学基本理论概述,7、领导决策, 领导决策的民主化,观念的改变,决策研究公开化,决策体制的合理化,决策的法制化, 领导决策的科学化,健全决策研究机构,决策制定过程的程序,化,一、领导学基本理论概述,7、领导决策,领导决策的群体化,（头脑风暴）, 领导决策素质的培养,具有善用外脑的素质,具有按科学程序决策的素质,具有让专家智囊独立工作的素质,具有自己独立见解和判断的素质,具有注重反面意见，闻过则喜的素质,一、领导学基本理论概述,二、领导授权和控权的技巧,1、领导行为的基本形态,没有授权和控权便没有领导,这是领导的基本职能和特点决定的,领,导,者,被,领,导,者,领导环境,工 作目 标,授权,控权,决策,执行,二、领导授权和控权的技巧,2、,授权与控权程度,两个维度，两种倾向,高,授,权,高,控,权,高授权,低控权,低授权,高控权,低授权,低控权,高授权,高控权,授控,适度,最低点,二、领导授权和控权的技巧,3、理论与实践的距离,一个让领导进退维谷的命题,老板与职业经理人的博弈,老板A,老板B,老板C,老板D,做强做大,授权充分,控权不足,授权不足,控权过度,达成目标？,管理失控？,维持现状？,逐步萎缩？,？,授权和控权与领导个人知识、能力、性格、爱好的关系,二、领导授权和控权的技巧,4、如何对待不同类型的部下,类型,基本特征,将帅型,经验丰富，完全放手,授权控权技巧,切忌干涉，不能伤其自尊心，,他们要求帮忙时，一定要认真对待,士兵型,有一定经验，但需要不时的支持和鼓励,不时监察工作进度，但应不露痕迹，且不时给予鼓励,黑马型,缺乏经验，需要学习怎么做,进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会,特殊型,具备特殊技能，是局外人，能填补不足,在应急时可以请他们支援,二、领导授权和控权的技巧,5、授权与控权的动态平衡,领导哲学：管理无定式,具体问题具体分析,彼时,彼地,彼人,此时,此地,此人,企业内部的小环境,外部社会的大环境,时空交错，动态发展,二、领导授权和控权的技巧,5、授权与控权的动态平衡,几种不同的具体方法,让下属了解情况后，由管理者做出最后决策,让下属提出详细的实际行动方案，由管理者,最后选择,让下属提出详细的行动计划，由管理者审批,让下属采取行动前及时报告管理者,让下属采取行动后，将行动后果报告管理者,三、授权和控权的组织行为,1、领导有效管理的组织手段,团队组织的领导指挥链,指,挥,链,报,告,链,中级,管理层,基础,管理层,高级,管理层,管理层,执行层,决策层,、领导的组织层次与合理分权,组织层次与分层职责,各层级人员的责、权、利关系,个体的人、群体中的人、组织中的人,权限在制度中的规定性描述,三、授权和控权的组织行为,个体,的人,群体中的人,组织中,的群体,3、人治型管理向法制型过渡,人治是传统型领导思维的定势,下级对上级的人身依附,把个人好恶带进组织中,法治是现代化领导思维的趋势,团队成员的人格平等,目标导向、权责明确,减少行政性直接管理,加大间接性管理力度,三、授权和控权的组织行为,高层,中层,基层,理 念,机 制,制 度,方 法,流 程,强调战略性,体现方向性,强调有效性,体现策略性,强调技术性,体现执行力,4、不同层次领导的行为特征,三层次示意图,三、授权和控权的组织行为,5、领导控权的方法,组织的系统考核,结果考核,过程监控,精神层次的文化管理,控权的最高境界,无为而治,自学习、自创新、自管理、自控制,三、授权和控权的组织行为,鸟在笼中，无论多么自由地飞翔，但不能飞出笼去。,1、知识经济时代的基本特点,知识经济时代的时代特征,知识经济时代的竞争, 支撑点：知识生产和人的智力的发挥, 基础：网络信息技术（Internet）, 通过持续、全面的知识创新, 最有效利用资源, 企业教育化经营与员工学习化生存,过去的竞争与现在的全球化挑战,四、变革时代的领导心理学,1、知识经济时代的基本特点,中国的大趋势,网络改变世界,信息大爆炸,中国社会的转型与民族复兴,对企业家的挑战,A、知识层次 B、管理风格,C、价值观念 D、组织运营能力,E、市场悟性 F、领导影响力,四、变革时代的领导心理学,2、不同层次的员工心理剖析,从职位层次分,高管人员,中层人员,基层人员,从知识层次分,知识分子（白领）,一线人员（蓝领）,四、变革时代的领导心理学,高管人员,中层人员,基层人员,个人需求的层次性,3、不同员工的管理方法,领导服人的三种方式,力服,才服,德服,何为上？,何为中？,何为下？,评,价,何时用？,何时用？,何时用？,四、变革时代的领导心理学,1、构筑坚实的领导基础（战略、制度、HR）,2、建立锐意创新的学习型组织,五、成功管理者领导艺术,学习型组织,与良好的机制,制度和文化,打造出一流的,参与国际竞争的,优秀人才团队,为社会提供最,优质的具有核心,竞争力的服务,获得丰厚的,利润并得到社,会良好赞誉,？,营造良,性循环圈,2、建立锐意创新的学习型组织,打造企业的DNA,群,众,组织,起来,普,通,团,队,管理,起来,优,秀,团,队,学习,起来,高,绩,效,卓,越,团,队,学习型组织,持续创新力,打造出什么？,核心竞争力,五、成功管理者领导艺术,3、企业领导艺术的修炼,技法与心法的融合,五、成功管理者领导艺术,制度建设,技法层面,管理哲学,理性,达成科学管理,文化建设,管理艺术,感性,心法层面,达成氛围,4、基于战略的领导艺术,以人为本,员工心态与企业的关系,企业的,魂,员工的,心,？,心去则,？,心聚则,？,魂,在,魂,散,五、成功管理者领导艺术,4、基于战略的领导艺术,怎样才能真正做到以人为本？,五、成功管理者领导艺术,？,信 任,欣 赏,包 容,激励,挑战,关怀,爱心,4、基于战略的领导艺术,灵商发现,（SQ：Spiritual Quotient）,心灵智力人类创造万物的原动力,第三只眼睛,第一只,眼睛,第二只,眼睛,智商,（IQ）,情商,（EQ）,？,灵商,（SQ）,五、成功管理者领导艺术,4、基于战略的领导艺术,两大原理,之一：源泉原理,世界上优秀企业能够长盛不衰的,秘密之一，就是将人性化的理念与商,业化的操作融为一体。,五、成功管理者领导艺术,员工并不拒绝改变，但员工拒绝,被改变；一旦从情感上接受了你或认,同了你的理念，会自愿改变。,4、基于战略的领导艺术,两大原理,之二：生长原理,五、成功管理者领导艺术,4、基于战略的领导艺术,强调人性化的管理心法, 扬弃以人为手段的传统管理理论, 确立以人为中心的合理定位,A、尊重人性，讲究企业良心,B、员工第一，善待员工,C、以人为本，注重行为落实, 指明以人为目的的管理哲学境界,六、知识经济与管理的人性化,