战略及其制订过程中的要点和误区

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略及其制订过程中,的若干要点和误区,目录,一 战略的一般特性,二 有效战略的特征,三 战略制订过程的主要环节,四 战略制订的基本理念,军事家论战略,“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”,“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”,“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”,孙武孙子兵法,“战略是运用战斗作为手段来达到战争目标的艺术。”,克劳塞维茨战争论,“战略是一种思考的方法，它使将军们能够制订出现实的可供选择的方案，并从中选择一种最符合他们所面临的特定情况的方案。”,某现代西方战略专家,企业管理中战略的表述,“从本质上讲，制订一项竞争战略就是制订一个思考的框架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以及制订什么样的方针政策去实现这些目标。”,麦克尔,波特竞争战略,更完整的表述,战略是关于企业经营的目标、方向和路线的选择。,战略的目的是使企业建立竞争优势，从而获取高于平均水平的投资回报。,企业战略的内容,企业战略所涵盖的内容可分为下列三个层次,企业生产什么，不生产什么,在哪块市场上，同谁竞争,如何在竞争中取胜,公司战略与业务战略,公司战略,业务战略,（竞争战略）,职能战略,从事什么业务，不从事什么业务,各项业务的优先顺序,在哪块市场上竞争（选择战场）,同哪些产品和公司竞争,如何在选定的市场上战胜选定的竞争对手,各职能部门的战略，如财会、销售等,职能部门的战略为业务战略服务,战略层次的例子,制药公司,生物药,中药,化学药,财务,制造,研发,营销,从事何种业务,以及所选业务,的优先顺序,各职能部门为,实现业务战略,应采取的方针,和策略,在各业务领域中选择市场区间和竞争对手，并决定如何在竞争中取胜,公司战略,业务战略,职能部门战略,明确的与隐含的业务战略,每一个企业都有一个业务战略：不是明确的，就是隐含的。,明确的业务战略,自觉制订的,有正式的制订过程,有明确的表达,心中有数的选择,公司各部门和全体,员工有统一和明确,的认识，部门间,有协调统一,便于在实践中不断,检验修正,隐含的业务战略,不,自觉发生的,没有正式的制订过程,没有明确的表达,心中无数的自发结果,公司各部门往往是,根据各自的利益和,认识采取各自的行动，,部门间无协调统一,很难在实践中得到,及时检验和修正,现代化、正规的企业管理一定要制订明确的业务战略。,误区之一,可能的解释,企业领导人,有较好的直觉,企业规模小，,协调容易,经营环境较熟悉，,经营范围小，,无须作广泛分析,成功的主要因素,不在于市场竞争,市场竞争范围小，,水平不高,风险因素,企业规模变大，,协调问题突出,经营范围扩大，,业务复杂,经营环境变化,既快又大,市场越来越规范,竞争范围全球化,竞争水平提高,直觉不够用,非正式协调手段无效,只能靠市场竞争取胜,必须与国际对手竞争,必须迅速准确地把握,变化的环境，作出相,应战略变化。,在日益市场化、国际化的竞争环境中，不制订明确的有效的,业务战略，就不能持续地和长久地赚取较高的投资回报。,“我从来没有制订过什么战略，照样赚钱。”,业务战略必须是特定的和具体的,“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。”,孙子,“具体情况具体分析。” 毛泽东,有效的业务战略必须做到：,使一个公司的内部优劣势与它所面临的外部环境因素有着最佳的符合,特定竞争对手的报复效果较小,因此，一个公司的业务战略必须是基于该公司的特定的内部因素、外部环境因素和竞争对手状况。换句话说，它必须是特定的和具体的。,误区之二,战略模仿在一定范围和一定时间内，在一定程度上或许有用,与模仿的对象各方面情况很相似（巧合）,竞争不激烈,“谁经营好赚钱多，我就向他学。”-战略模仿,企业应当依据自己特定的情况“量身定制”自己的业务战略。,就长期而言，在绝大多数情况下，战略模仿是一条通向失败的道路,“东施效颦”,例子：五星饭店卖低档快餐；某些上市公司同时进入多个不同的“高新技术行业”。,沙丁鱼罐头似的战略集团,国内一个行业内的企业千人一面，行业臃肿，低水平的产品供应过剩，此起彼伏的价格战等都与战略模仿有直接的关系。,战略失误往往是没有机会更改的,时机是战略的主要因素,战略是基于特定环境因素的，,而后者又是与时间相联系，随时间推移而变化的。,竞争对手都在与时间赛跑。竞争状况随时间推移而改变。,因此，错过的时机不可再得,战略失误通常造成全局性的重大损失,企业元气受损，很难复原。,企业被置于死地：例如，王安公司，铱星公司。,日常运行中的错误一般是有机会改正的，而战略失误则通常是“一招不慎，满盘皆输。”，因此要谨防战略失误的发生。,“过了这个村就没有这个店” -俗语,误区之三,在明确有效的战略指引下，运行中的一些具体工作可以通过“试错法”摸索经验。,例如：在明确有效的业务战略和营销战略指引下，可以在目标市场进行“试销”以获取有用信息，完善营销计划与方法。,在战略问题上，要避免轻率的“试错”探索。,小心，“一失足成千古恨”,“我不用战略规划，摸着石头过河就行。”,战略是用来指导行动的,业务战略的一般类型,总成本领先战略,产品差异战略,集中于局部战略,最基本类型,基本类型战略在局部市场的应用,两种基本战略的价值分析,收入,总成本领先战略,以最低的总成本生产质量好（行业平均水平）的产品,组织和调配公司的各种活动以创造一个比其他所有竞争对手都要好的较大的成本优势，这个成本优势还应当是可持续的。,-,如果公司的各种活动是互补的，那么所产生的成本优势就更难以为竞争对手所模仿,总成本优势来自各种活动的成本驱动因素,如果该企业可以行业平均的价格（或接近这个价格）出售产品，它的成本优势就可以转化为高于平均水平的利润，但,1）成本领先企业的产品必须至少满足需求,2）成本领先企业必须避免（或限制）非紧要服务活动，以免 提高成本。,成功的总成本领先战略的例子：加罗葡萄酒厂,企业基础设施,运入后勤 生产 运出后勤 市场与销售 服务,不变成本方面的规模经济,搅拌技术,葡萄采购批量大,后溯整合瓶装,高速瓶装生产线,大批量运输到超级市场的仓库,全国性广告，规模经济,由于规模大和选好的目标客户，销售队伍利用率高,毛利,麦克尔,波特竞争优势,人力资源管理,技术发展,采购,成功的产品差异战略例子：斯道夫冷冻菜,企业基础设施,运入后勤 生产 运出后勤 市场与销售 服务,高质量作料与高质量包装,葡萄采购批量大,更好的菜肴外观,广告标题,广告费率,额外的经纪人服务,毛利,人力资源管理,技术发展,采购,精美菜单与汁料技术,麦克尔,波特竞争优势,产品差异战略中可能产生的常见错误,创造了差异但顾客却并不重视：夹住牙齿两面的牙刷,过度满足顾客的需求：卖给普通用户的奔,4,芯片计算机,以狭隘眼光看待产品差异的源泉,价格过高,未能理解产品差异的成本,忽视了将产品价值的信号传递给顾客,未能发觉购买者群体,创造的产品差异可以为竞争对手很快模仿，或以很低成本模仿。,总成本领先战略中可能发生的问题,错误理解实际的成本,对成本驱动因素理解不清,过分专注于生产过程,不能利用价值连各环节的联系,忽视竞争者的行为,战略执行不力,在战略实施上采取“添油式加兵”方法,没有成本管理制度,产品差异战略,选择一种或几种为许多顾客重视的共同需求,组织和调配公司的多种活动，以一种独特的方法去满足这些需求,有选择地在创造产品差异所需要的活动中增加成本,成功的产品差异导致高价出售,如果该公司把自己的成本控制在接近竞争者的成本的水平上，其产品差异就可以产生高于平均水平的利润,在创造产品差异时必须选择成本上最有效的形式,必须严格控制那些与产品差异无关的活动的成本,有效战略的特征：明确选择和取舍,业务战略对于市场和竞争对手的选择必须明确，不能因为畏难而回避取舍,业务战略对于如何在竞争中取胜的选择必须明确,在总成本领先或是产品差异中取一舍一,集中于局部战略是指在局部市场上采取总成本领先或产品差异战略，不是指二者兼备,误区之四,资源条件的限制使“什么都要”,的战略成为不可能,财力、物力和人力资源的约束,同时追求不同战略带来的协调上的困难,同时追求不同战略带来的可能的管理上的混乱,同时追求不同战略带来的可能的成本增加,为什么要在战略中明确取舍一些东西？都要不是更好吗？,竞争对手不允许采取“什么都要”的战略,你不可能在所有的方向上比所有的竞争对手都要强,因此一个有取舍的竞争对手在他所选择的领域里很容易战胜你，假如你采取的战略是“什么都要”的话,进一步说，上述竞争对手可以通过不断发展和长期积累在他所选择的领域竞争取胜所需要的因素，从而使他超乎于你之上的竞争优势得以持续和扩大,应克服怕选错的畏惧情绪，坚决在思考成熟的基础上作出明确的取舍。,有效战略的特性：内部一致性与外部一致性,内部一致性,关于市场、竞争对手以及如何竞争取胜的各项选择相互之间应该是一致的,上述各项选择与企业公布的战略应该是一致的,外部一致性,各项选择应与竞争的环境相一致,有效战略的特性：重点突出,有效战略应该突出工作的重点，以指导管理人员对他们的工作进行优先顺序的排列,误区之五,起码有十个东西对我的业务成功非常重要，他们都是重点,对完成任务事关重要的工作环节不等于战略重点,战略重点是战略问题链上的关键的节点，抓住它就可以使其它问题迎刃而解了,假如你只能无序地罗列十个重要问题，你其实并未真正理解它们，也不可能了解如何去解决它们,必须找出多个问题之间的内在联系，从而找出重点，才算是真正理解了它们，才真正有可能去解决它们。,有效战略的特征：前瞻性,作出的各项选择必须与技术发展趋势相一致,必须与社会人口变动趋势想一致,必须与改革管制的变动趋势相一致,必须与所有那些改变竞争的环境的因素的变动趋势相一致,有效战略的特征：可实施,各项选择是由具体政策和行动所支持的,上述政策和行动是现实的,误区之六,战略是务虚，它是对未来的一种模糊的展望,战略不是务虚，而是务实，是对未来行动的具体的、实在的、可行的指引,战略不是对未来的模糊展望，而是一张未来一段时间内行动的蓝图,业务战略要分解为相应的职能部门战略，后者包括各部门具体的行动方案和工作要求,战略所创造的价值可以用具体的数字来表示,战略制订过程的主要环节,企业目前正在做什么？,现时环境中各项条件如何？,企业应该如何做？,企业目前正在做什么？,战略辨认,明显的或隐含的战略是什么？,现行战略的隐含假定,现行战略是建立在哪些隐含假定基础上的？也就是说，如果要使现行战略成为合理的战略，那么在公司的相对位置、其优势和劣势、其竞争对手和行业趋势等方面应当有哪些假定条件成立？,现时环境中各项条件如何？,l,行业分析,什么是竞争取胜的关键因素？什么是行业中重要的机会和威胁？,l,竞争对手分析,现存和可能之竞争对手的能力与局限如何？他们未来可能作出何种战略举动？,l,社会分析,那些重要的政府、社会和政治因素会产生机会或威胁？,l,优势和劣势,以行业分析和竞争对手分析为基础进行考虑，企业与其现存和未来竞争对手比有哪些相对优势和相对劣势？,企业应该如何做？,l,检验现行战略的假定条件,将现行战略隐含的假定条件与上述对环境中各项实际条件的分析结果进行比较，他们是否相符？现行战略是否能通过上述一致性检验？,l,可供选择之战略,在上述各项分析基础上判断，企业有那些可供选择的可行战略？（现行战略是否是这些可供选择的可行战略中的一种？）,l,战略选择,上述可供选择的可行战略中那一个能使企业的情况与环境中的机会和威胁得到最好的结合？,有关战略制订的两套基本概念,战略是要连续地改善,企业的运行效率,战略就是大家朝着同一个,完美的企业定位竞跑,竞争优势依赖于核心,竞争能力和关键资源,竞争优势取决于在一个较长时期,坚持不懈地追求一个明确的战略，,并在同时不断地改善日常运行效率,竞争优势产生于为一个特定竞争,位置量身定做的行动系统,战略是要创造一个不同的、,与其它定位不相容的定位,战略是创造一个独特的、,可持续的、有竞争力的企业定位,竞争优势产生于灵活地,适应极度竞争和行业变化,第一套 第二套,日常运行效率,在企业的各项职能和各种活动中达到优秀水平，如在市场营销和生产中取得优秀成绩,从已有的资源中剔除浪费，提高产出量,刺激连续的组织改进,日常运行效率对公司业绩的影响,提高日常运行效率是获取高额利润的必要条件，但不充分,提高日常运行效率只是与自己比，而不是相对于竞争对手而言。因为与后者比也许是没有意义的,在其他条件相同的情况下，竞争会使得日常运行效率在不同企业间趋于一致,公司相对业绩的决定因素,日常运行效率,战略定位,建立和扩展最好的实践,创造一个独特的和可持续的竞争位置,竞争优势与活动,企业基础设施（如财务融资、计划、投资者关系）,生产（如装配、零部件加工、分厂生产等）,运出后勤（订单处理、仓储、准备报告等）,市场与销售（如销售队伍、广告、展销会、写销售建议书）,毛利,人力资源管理（如招聘、培训、报酬制度）,技术发展（如产品设计、检测、过程设计、材料研究、市场研究）,采购（如零部件、机器、广告、服务）,运入后勤（如材料仓储、数据收集、服务顾客接触）,售后服务（如安装、客户支持、维修）,辅助活动,重要活动,公司之间通过进行不连续的活动进行竞争，而这些不连续的活动正是竞争优势的源泉,竞争定位反映在这些活动的配置之中,定位和活动,定位的选择根植于三个源泉：,基于品种的定位：为满足不同客户群的需求而提供不同品种、特征或服务的最佳活动组合的差异,基于特定需求的定位：为满足某一特定客户群（或购买场合）的需求而采取的最佳活动组合的差异,基于接触渠道的定位：为了服务接近难易程度不同但需求相似的客户们而采取的最佳活动组合的差异,以,相同的优异程度去生产所有的品种，服务所需的客户群，,提供各种各样的价值是非常困难的，甚至是不可能的,定位如果与上述活动中的显著差别无关，那它一定是很难持久的,定位消长替代,定位差异是可持续竞争优势的必要但不成分充分的条件,可持续性依赖于不同定位之间的消长替代,更多的A意味着更少的B,消长替代是不同定位之间的不匹配性，它产生了选择的必要性,消长替代产生于,在客户之间声誉和认同方面的不一致性,最佳活动组合方面的差异,内部控制和协调方面的限制,定位：美国航空公司A的服务种类,活动组合,特别服务品种,点对点,短途运输服务（没有航空港）,非常频繁，但可靠的启程,非常低的价格,自动售票，很少用旅行社,有限的乘客服务,没有定位,没有免费餐,没有行李转运,没有与其他航空公司的联运,飞机很快返航,入口和地勤人员很少,标准化的机队,短途运输，在中等城市之间的点对点飞行服务,定位消长替代,美国航空公司A,主要是往来于中等城市和机场之间的点对点短途服务（无中心航空港）,很低价格,自动售票，很少用旅行社,有限的乘客服务,标准机队,典型的全方位服务航空公司,以主要的全国性和国际机场为中心设立中心航空港和转运系统,票价结构复杂，从高价的售给商务旅行者的普通票到促销用不能退票的“经济”票,庞大的售票队伍和大量使用旅行社,复杂的计算机订票系统连接多个航空公司,全方位乘客服务，包括多种的舱位，固定座位，餐饮服务，电视和其它机上娱乐，行李转运和乘客联运,混合机队以满足不同的飞行距离和路线的需要,脚踏两只船：大陆航空公司的“大陆轻骑”航线,效仿航空公司A的活动,在大陆航空公司的航空港和转运体系里的点对点航线,“大陆轻骑”航线上取消餐饮,头等舱服务取消,频繁启程减少地面飞机停留的时间,检票口服务加快,低票价,未改变的原始活动,继续使用现存的空港转运体系,机队有几种型号不同的飞机,仍有行李托运和固定座位,全公司范围变化,降低给旅行社的佣金,75%广告费用用于“大陆轻骑”服务,短途飞行票价结构全面改变,中止常客优惠计划的升级和促销,“ 大陆轻骑”的结局,严重的营运问题包括误点和取消航班,疏远了乘客，尤其是常客、商务旅行者和旅行社,每天1000个批评意见，顾客换用其它航空公司,顾客对大陆航空的服务感到迷惑不解,过剩的能力：模仿航空公司A导致了频繁地启程前往那些不需要服务的城市,价格与航空公司,A,一样低但成本却比它高,损失了许多亿美元,首席执行官被开除,消长替代与竞争,消长替代限制了不同竞争位置之间的重叠，阻止模仿,没有消长替代，竞争就会沦为互相毁灭的拼杀和日常运行效率之间的比赛,消长替代应当被找出来并将其加强,不做什么的选择是战略的中心部分之一,活动体系,竞争优势产生于各活动之间的匹配,匹配性：一个活动的配置提高其它活动的竞争价值,可持续竞争优势根植于整个活动体系，而不是各个部分,各种活动间匹配的类型,各活动之间的努力的分工（包括供应商和渠道）,一个活动的努力可在更低成本或产品差异更大的情况下取代其它活动的努力,所有的实施一个战略的活动都得到互相增强,整体大于各部分之和,各活动与定位之间是一致的,各活动的竞争优势能够积累（不会相互冲消）,系统最优化,活动的相互增强,一致性,航空公司A的例子,有限的乘客服务,无餐饮,无行李转运,中等城市间,点对点短途,运输服务,“航空公司A是一个,低价的航空公司”,统一的波音,737飞机,少用旅行社,检票口15分钟,完成工作,频繁但可,靠的起飞,员工报酬高,精干高效的地勤,和检票口工作人员,票价很低,自动售票机,飞机利,用率高,员工股权高,灵活的,工会合同,没有与其它航空,公司之间的联运,没有固定座位,关于战略的不同看法,过去多年隐含的战略模型,一个行业只有一个理想的竞争位置,找出所有活动的基准并且取得最好的实践,积极的外包加工和结盟以获得效益,竞争优势根植于少数几个关键因素/重要资源/核心竞争能力,灵活性和对所有竞争环境与市场变化作出迅速反应,新看法,一个公司有一个独特的竞争位置,各种活动围绕当前战略“量身定做”,相对于竞争者有明确的消长替代和选择,竞争优势产生于活动体系而不是各个部分,日常运行效率是一个前提条件,战略连续性和日常运行效率的连续改善,在一个相对长时期内的战略连续性对可持续竞争优势贡献巨大,强化与客户和渠道间的认同,建设真正独特的技能和能力,加深对消长替代的理解,扩展和加强各活动间的匹配,帮助改善日常运行效率,战略连续性必须与日常运行效率的连续改善相结合,在获取可持续竞争优势和保持灵活性、对任何可察觉的环境变化作出反应之间经常存在矛盾,