您与世界管理大师的接触讲座

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,走近德鲁克,您与世界管理大师的接触从这里开始,北京光华管理研修中心,版权 2001 北京光华管理研修中心 版权所有,本讲座将探讨以下问题,为什么“全球第一CEO”杰克韦尔奇对德鲁克推崇备至？,为什么德鲁克会成为全球顶尖企业CEO们首选的咨询顾问？,为什么德鲁克的管理理念会被张瑞敏融入海尔的企业文化？,什么是德鲁克的事业理论？,什么是企业？企业的目的是什么？,本讲座将探讨以下问题,什么是创新和企业家精神？,为什么我们只能领导变革，而不能管理变革？,管理的三大任务和管理者的五项工作是什么？,中国发展的核心问题是什么？,二十一世纪中国企业管理面临的最大挑战是什么？,管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。, 彼得 德鲁克,彼 得 德 鲁 克,海尔的CEO 张瑞敏在CCTV2001年“年度经济人物”颁奖典礼上的讲话,当被问及正在读什么书时，张瑞敏提到了杰克 韦尔奇自,传，而当被问及如果他有机会和杰克韦尔奇当面交流，他,想问韦尔奇什么问题时，他说有两个，一是GE是如何避免,“大企业病”的困扰，二是GE如何运用金融资本为企业服务。,张瑞敏的远景（1999年）,海尔创新的目标是国际化，从大的方面讲，,为了国家和民族，我们要增强自己的创新,能力，使自己尽早具有国际竞争力。,德鲁克与中国企业家,“张瑞敏几乎没有什么业余爱好，他把空闲时间用来博览群书，从道德经、孙子兵法 到,德鲁克,的管理著作。他谈到世界上经济管理方面的著作和管理案例，连国内的许多经济学家教授专家都觉得少见。”, 人民日报,美国的管理大师德鲁克有一句名言，叫做“创,新即是创造一种资源”，我们理解为通过创新,以创造一种资源，创造一种新的市场。,只有把你的发明转化为一个有巨大的社会效,益的经济活动时，这才叫,创新,。这一思路的,最终结果是海尔的创新活动以市场为导向，,把市场的难题作为创新的唯一标准。, 海尔集团首席执行官 张瑞敏,中国企业家谈德鲁克,中国企业家谈德鲁克,管理大师彼得 德鲁克的学说有划时代的意义，是企,业家和经理人的指路明灯。我相信，德鲁克学说在中,国的传播，一定会使我国广大企业受益良多。, 深圳安科高技术股份有限公司总经理 陶笃纯,相信，彼得 德鲁克给中国的企业家和管理人员带来,的不仅是学术方面的理论研究成果，更多的是基于实,践，行之有效的思维方式和操作方法。, 深圳科健信息技术有限公司总经理 肖明,中国企业家谈德鲁克,中国企业家的实践,中国兴发集团有限公司, 成立德鲁克读书俱乐部,“德鲁克的学说使我们懂得了怎样思考组织的价值、,使命和管理者的责任。”, 中国兴发集团有限责任公司董事长 梁冶萍,中国企业家的实践,大鹏证券有限责任公司, 公司转型的依据,“我还得感谢那教授，给我提供爱德华琼斯案例。这个案例提供得及时，,在此之前，我心里还没底，一看这个案例之后我的决心就更大了。所以,这个改革已经定下来了，一定要向琼斯那个方向去转。”, 大鹏证券有限责任公司 董事长徐卫国,爱德华琼斯案例使正在雕塑新经营模式的大鹏证券经纪业务有了,运作的具,体模本,。, 大鹏 2001年12月,企业家面临的挑战,宝丽来说垮就垮,对市场漠视是致命失误,核心产品即时成像相机几十年来不曾改,头换面,目标市场定位不准 没有进入家庭,图像冲洗业务，而是转向医疗成像技术,反应迟缓,杰克 韦尔奇谈彼得 德鲁克,我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得 德鲁克。,正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道：“如果你当初没有进入这个行业，那么现在你还是否愿意加入？如果答案是否定的话，你准备采取些什么措施？ ”,杰克 韦尔奇谈彼得 德鲁克,1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得 德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。,我们接受了彼得 德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了,印度“前厅”。,韦尔奇的远景 (1981年),“我希望通用电气在10年后被大家称为独特的，充满激情和富有创业精神的公司，也是世界上最赢利的，高度多元化的公司，在每个产品领域都处于市场领先地位”。,数一数二整顿，出售和关闭（1983年）,服务,如： 金融,信息,建筑与工程,技术领域,如：医疗,材料,飞机 发动机,核心业务,如： 照明,大型家用电器,涡轮,运输,圈外产品:,家庭用品,中央空调,电视和视听,设备等,“在人方面投资,进行收购”,“在生产力和,质量上投资”,“在研究与开发方面投资”,3S,速度、简化、自信,4E, 活力、激励、敏锐、执行,6SIGMA,通用电气公司的使命和价值观,通过技术与革新改善生活质量,对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）,个人义务与机遇,诚实与正直,各目光远大的公司的核心思想,摩托罗拉公司,本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”,不断自我更新,开发“我们潜在的创造力”,不断改进公司各项工作包括产品设计、质量和顾客满意度,尊重每位雇员的个性,诚实，正直，讲究职业道德,各目光远大的公司的核心思想,沃尔玛公司（Wal - Mart）,“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的,逆流而上，向传统观点挑战,与雇员成为伙伴,满腔热情地工作，把全身心都投入进去,薄利多销,不断追求更高的目标,各目光远大的公司的核心思想,默克公司,“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。”,诚实与正直,公司的社会责任,在科学的基础上创新而不是模仿,公司各项工作的绝对优秀,利润，但是利润应来自有益于人类的工作,各目光远大的公司的核心思想,强生公司,公司存在的目的是“解除病痛”,我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四,视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同,权力下放 = 创造力 = 效率,1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990,1928-1958年,1美元投资的增值曲线,$6,000.00,$5,000.00,$3,000.00,$4,000.00,$2,000.00,$1,000.00,对应公司,普通市场,目光远大的公司,$6,356,$30.00,$60.00,目光远大,的公司,对应公司,$955,普通市场,$415,资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青,德鲁克在企业界的影响,“只要一提到彼得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”, 哈佛商业评论,深受德鲁克影响的企业领袖,在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。,微软总裁 比尔盖茨,德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。,英特尔主席 安德鲁 格鲁夫,惠普之道,我首先谈一下公司为什么（强调）存在。也就是说，,我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办,公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，,但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出,如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公,司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力,量不能成就的事业，即,为社会作出贡献, 这句话,听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下,周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，,惠普之道,对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏,在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的,欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之,是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在,牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的,原因所在。,我们存在的真正目的是向公众提供某种,独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。, 惠普公司创始人 戴维普卡德,企业与企业的目的,企业：,任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。,企业的目的：,创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。,企业的目的必须存在于企业之外,。,企业与企业的目的,组织并不是为了自己而存在,。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。,企业家的定义,企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较,高的领域。,法国经济学家 萨伊,企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。, 彼得 德鲁克,获得结果的途径,使命,战略,结构,结果,管理不在于“知”，而在于“行”。, 彼得 德鲁克,德鲁克谈创新,创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以,更新和更强创造财富的能力的任务。,管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机,会。那也是创新的一种定义。,德鲁克谈企业家精神,企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。,企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实,践。,企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，,而是培养出来的。,德鲁克谈变革,我们不能管理变革，我们只能领导变革。,在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的,只有能够领导变革的人。,在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变,革的领导者。,德鲁克的事业理论,1.,组织对其所处环境的假设,社会及其结构、市场、客户和技术,2.,组织对其特殊使命的假设,美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”,3.,组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设,美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务,SWOT,分析法简介,由企业内部去分析，如现有的人才、设备、资源、知识、时间。,优势,(,S,trength),弱点,(,W,eakness),机会,(,O,pportunity),威胁,(,T,hreat),由企业外部去分析，如人口结构、政治、经济、科技、环境的变化、竞争者的动态等。,定义企业使命，规划企业目标的重要问题（一）,1.我们的事业是什么？,(What is our business?),谁是我们的顾客？,他们在哪里？,客户认知价值是什么？,定义企业使命，规划企业目标的重要问题,（二）,2.,我们的事业将是什么？,(What will it be?),注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化,投入心力于市场的种种变化,满足顾客未被满足的欲望,环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目 标造成了不容忽视的冲击？,3. 我们的事业应该是什么？,(What should it be？),哪些机会我们可以去开创?,需要有计划的放弃一些事业,定义企业使命，规划企业目标的重要问题,（三）,知识社会下的管理者,“ 管理者” 定义的变迁,原来的定义：,对,下属,的工作负有责任的人,现在的定义：,对知识的应用和知识产生的绩效负有责任,的人,三个石匠的寓言,有人问三个石匠他们正在干什么。,第一个回答：“我在混口饭吃。”,第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。”,第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在建造大教堂。”,自然，只有第三个石匠才是真正的“管理者”。,管理的定义,管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。,管理的三大任务,完成组织的特定目的和使命,使工作富有成效，员工具有成就感,处理对社会的影响与承担社会责任,管理者的五项工作,设定目标,组织,激励与沟通,评估绩效,培养人才,(,包括自己,),应当设立企业目标的八大领域,营销,创新,人力资源,财力资源,物力资源,生产力,社会责任,利润需求,制定目标的,SMART,原则,具体,S,PECIFIC,可测量,M,EASURABLE,可实现,A,TTAINABLE,相关,R,ELEVANT,时效,T,IME-BASED,德鲁克管理学说三大特点,实用性,系统性,前瞻性,德鲁克之创见与贡献（一）,开创并使管理成为一门学科,目标管理与自我控制是管理的哲学,组织的目的是为了创造和满足顾客,企业的基本功能是营销与创新,高层管理者在企业策略中的角色,德鲁克之创见与贡献（二）,效果比效率更重要,分权化,民营化,知识工作与知识工作者,以知识和信息为基础的社会,非营利组织的管理,我认为我最重要的贡献是什么？,（一）,早在,60,年前，我就认识到,管理,已经成为,组织社会,的基本器官和功能,。,管理,不仅是“企业管理”，而且管理是,所有,现代社会的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业,。,我认为我最重要的贡献是什么？,（二）,我创建了,管理,这门,学科,；,我围绕着人,与,权,力,，价值观，结构和方式来研究这一学科；,尤其是围绕着责任,。,管理学科,是把管理当作一门真正的,综合艺术,。,彼得,德鲁克,1999,年,1,月,18,日,德鲁克论中国发展的核心问题,技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。,中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。,德鲁克论中国发展的核心问题,管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。,德鲁克论中国发展的核心问题,目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。,卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。,国内已出版的彼得德鲁克著作,卓有成效的管理者,（上海译文出版社）,管理实践,（上海译文出版社）,成果管理,（上海译文出版社）,管理的前沿,（上海译文出版社）,变动中的管理界,（上海译文出版社）,大变革时代的管理,（上海译文出版社）,后资本主义社会,（上海译文出版社）,德鲁克论管理,（海南出版社）,旁观者,（海南出版社）,创新与企业家精神,（海南出版社）,九十年代管理,（上海译文出版社）,二十一世纪的管理挑战,（生活,读书,新知 三联书店）,欢迎提问 共同探讨,那国毅教授,010-65101017,