如何做好一个现场基层干部

*,Page,*,Page:1,如何做好一个现场基层干部,1,如何做好一个现场基层干部课程大纲,“现场中心主义”之组织理念,基层干部的职责是什么,管理者角色扮演,如何发现问题,产前准备,改善对策思考原则,领导艺术,冲突与合作,下达命令与指导,部属的培训,2,現場改善之,現場中心主義,名人的說法：,如果我們稱顧問為國王，,那麼，就應該稱現場的人員為佛祖了,。,慶應大學的教授川瀨武治，在解決工業工程的問題文章中寫道：公司內的人員可分成兩種類別：一為賺錢的人，另一為不賺錢的人。僅有那些第一線開發，生產的銷售產品的人員，是為公司賺錢的。理想的公司是，不賺錢的人僅有一個人，此人即為總經理；其餘的人都要直接參與賺錢收入的活動上。,不賺錢的人就是那些挫擁高薪，高職位的人，和間接單位的人不管這些人如何勤奮地工作，他們並不能直接為公司賺錢基於這個理由，最好稱他們為受扶養者，困擾的是，這些不賺錢的經常自認為比那些賺錢的人，懂得更多而且更稱職，只因為他們受過較好的教育，他們經常製造更多的困難於後者的工作上而他們何時才能,想,通：我們該怎麼做，才能協助他們把工作做得更好呢？,現場,即實地,實際發生行動的地方,3,現場中心主義的,組織觀念,現場,管理階層的支援,現場,管理階層的控制,在此現場,管理關係的觀點，,管理階層的角色在於提供支援給現場，,現場被視為整個管理架構的最頂端，,所以這時候管理人員變成了提供適切的協助，必須傾聽在現場人員的聲音以及向其學習，並提供有效的好方法來支援給現場。,在此現場,管理關係的觀點，,管理階層的角色在於提供政策和資源以管理現場，在此模式下，管理階層必須做好領導統御，並決定採用那一种最迫切需要的改善活動,即方針展開，他們的工作總是在告訴現場人員做什麼事。,4,現場中心主義,推行成功的條件,1.,現場管理人員必須承擔達成,QCD,的責任。,2.,現場應給予充分的自由空間以便改善。,3.,管理階層應該以現場提出欲達成的改善目標，但應對其結果加以負責,(,而且，管理當局應當協助現場達成目標）,因此？,必須？,5,現場中心主義,方式的好處,1.,現場的需求，較容易被在現場工作的人員所認同。,2.,在線上，有些人總會去思考各式各樣的問題及其解答。,3.,抗拒改變的阻力最小化,4.,持續不斷化調整變成可行了,5.,可以獲致其實質性的解答,6.,可以著重在以常識及低成本的解決方式，而不是以昂貴的既定方法為導向的解決方式,7.,員工開始樂於改善，而且容易受到鼓舞,8.,同時可以增強改善的認知和工作效率的能力,9.,作業人員在工作時，可以思索改善。,10.,為了從事改善，不須經常向上級管理階層取得核準。,6,为什么基层主管如此重要？,1,、,在知识经济时代，第一层管理人员几乎是代表最重要,的力量。,2、从古代一直到现在第一层管理人员的职务不知改了多,少，但是目前的科技时代已使他们的工作变成不可想,象的复杂又重要。,3、在今天的企业组织里面，他们必须是充满活力的领导,者，必须是精明干练的计划者与技术领导者；还必须,是管理阶层及作业员间的巧妙调停者。难怪我们经常,听到“ 我们需要更好的管理人员”这样的叫声。,4、因为管理阶层的重新认识他们的重要性，他们终于被,接纳为管理阶层重要的一员，并担负完全的管理责任。,7,基层主管必具备什么特质?,1.,能自动自发,2.有足够的工作知识及技术能力,3.有领导潜能,4.能和别人和好相处,5.在工作压力下能控制自已,6.有敬业精神、可靠,7.对管理阶层抱有积极态度,8.健康有活力,许多上面特质可由训练培植。,8,基层干部的职责是什么？,1.,对上级的责任,(1)专心组织的目标、计划以及政策的实施及,达成,-以上通常是上级所颁发；而管理干部必须扮,演的角色是连栓的角色，来确保这些确实由 他所管理的部属所了解及实施。,9,基层干部的职责是什么？,2.,对部属（雇员）的责任,(1)指挥及训练,(2)保护他们免受不公平的待遇及福利,(3)工作场所保持干净、安全、整洁、光度足够，,并通风良好。,10,基层干部的职责是什么？,3,、,对幕后单位的责任,（,1,）,相互支援,-幕后人员提供协助、指导并订定应遵守的程序及工作方法。,-干部负责善用及实施上述各项。,4、对其他管理干部的责任,（1）团队合作各部门必定是互相依赖的；必须顾全大局。,11,管理干部要成功，需要什么技能？,第一线管理干部主要职责（依其重要性顺序）,重要性顺序,职 责,花在本职责时间%,发生的频度,1,控制部门所负责的工作,17,每日,2,解决问题及制定决策,13,每日,3,工作的计划,12,每日,4,非正式口头意见沟通,12,每日,5,一般意见沟通,12,每日,6,提供有关工作表现的回馈给部属,10,每日,7,训练辅导及发展部属,10,每日,8,书面意见沟通及记录,7,每日,9,创造及维持激励的环境,6,每日,10,管理自已的时间,4,每日,11,开会、参加研讨会,4,每月两次,12,自我发层活动,2,每周一次,13,辅导部属的终程发展,2,每两月一次,14,介绍公司给一般社会,1,每月一次,12,为什么有些基层干部会失败？,1,、,难与部属或其他管理人员相处,2、个人的缺陷例如被动、或是情绪不稳定等,3、无法明白上级管理阶层的观点,4、不愿意花必要的时间与精神去做改善,5、不会计划和组织工作,6、无法适应新的情况或改变,13,現場督導人員的,角色,正解：,督導人員是指在現場里，直接管轄二十人左右生產線的作業員，及負責其生產結果的人，管理控制的幅度，因公司及行業別而有所不同，而其職稱也有所不同。,現場督導人員的工作，是將生產資源投入以生產出成品輸出的管理，所以,督導人員所承擔的責任，就是要達成的成果，,但是為達成此目標，他們必須管理好三個基本的。,而首先也是,最重要的，是督導人員要管理好屬下人員,。然而，經常看到督導人員常說：是！我是知道應當按進度，如期做出良好的產品，但是你看，我們沒有激勵員工做好工作，沒有好好地訓練他們，甚至他們都不依照所建立的標準工作。這就是我的困難呀！,沒有任何一們督導人員有權利來說這樣的遁詞。假使屬下人員沒有受到激勵，督導人員就必須導入各種計劃來激勵他們。如果員工不遵守作業標準，不論是什麼理由，督導人員都必須想出改善對策，,只會責怪屬下員工的督導人員，是棄守了他們所扮演的角色。,14,如何发现问题,目标是什么？,在现场，目标体现在如下一些方面：,1、工时标准、人员标准、技能标准,2、保养标准、设备参数,3、用料标准、损耗标准,4、作业标准、检验标准、作业顺序标准,5、5S,要求、温度要求、湿度要求,6、生产计划、合格率、损耗率、样品等,人,机,料,法,环,信息,15,适当经济的作业指导书,零件作业指导书,緩急順序,材質,原料尺寸,需用數量,工程分類,工事分類,開始,完成,18,15,角鋼,L3*3.5,2,機械,專用,产前准备,生产前的准备工作即为产前准备,产前准备主要须准备以下几项内容：,1、订单要求（规格、型号、客户等）,2、样品、样板、模具,3、人员出勤状况、人员配置,4、,夹具、治具、工具、设备状态确认,5、领料、物料确认、品质信息追踪,6、作业指导书、检验要求,7、噪音、温度等要求确认,信,息,人,机,料,法,环,17,产前准备查检表,18,产前准备查检表,19,如何把握事实真相,每一位基层干部每天到底需要处理多少问题？,根据统计（美国）每人每天要处理80件，或是每天5 6分就要处理一件问题；例如老王问下一个指令是什 么？张三问明天能不能请休假。李四说今天有事， 请求提早走,很多这种问题，管理人员不需要多少 考就可以处理掉了。,但是有些问题却需要用很多时间与思考；例如如何 降低废料，应不应该立刻训练张三来代替李四，如何 才能使王五提高效率？,这些问题需要有系统的加以处理才能找出解决的方法。,20,如何把握事实真相,当你发现你所期待的情况与实际的情况有差距 的时候就有问题存在。例如你期待一天要处理 2200件而实际上只处理了1975件，留下225件的 差距，这个差距就是应该予以解决的问题。,潜在问题的情况跟以上完全一样。,总而言之，你是从认出所期待的结果及实际结果 的差距来找出问题所在。,21,两歧图：集思广益,22,婚前婚后：爱情与面包,23,如何把握事实真相,量化：有数据表示,重点：造成问题最多的是什么原因,验证：运用破坏性试验、推理等方式证明问题 的原因。,系统：问题不是孤立存在的，针对这样的问题 应展开分析（特性要因图）,量化：有数据表示,24,P-D-C-A,管理循环,P,D,C,A,计划：,提出目标、明确要求、传达要求、安排工作任务等,执行：,教导员工作业、协助员工制作、执行工作计划,检查：,发现问题、把握问题,改善：,分析问题、解决问题,25,改善对策思考原则,5,W,2,H,是：,描述案例,1.,W,hy,為什麼,?,2.,W,hat,什麼,?,3.,W,ho,何人,?,4.,W,hen,何時,?,5.,W,here,何處,?,6.,H,ow,如何,?,7.,H,ow many (How Much),多少,?,由于发生退货，而且是整批订单全数退回。公司品管部门将于明天对制造现场进行全面的稽核。以发现问题究竟出在哪里。到时品管部将采用地毯式的查核方式进行。,1.,應用,5W2H,發掘要因。,26,改善对策思考原则,作業者,(Man),1.,是否遵守標準,2.,作業效率是否良好,3.,是否具有問題意識,4.,是否具有旺盛之責任感,5.,是否具有技術,6.,是否具有經驗,7.,配置是否適當,8.,有否改善意欲,9.,人情關係是否良好,10.,健康狀況是否良好,機械,設備,工具,(Machine),1.,是否能負荷生產能力,2.,是否具備充分製程能力,3.,加油是否適切,4.,有無充分的點檢,5.,是否發生故障停止,6.,是否有精度不足之現象,7.,是否會發生異常,8.,配置是否適當,9.,數量是否有過多或不足之現象,10.,整理與整頓是否做好,原材料,(Material),1.,數量有無發生錯誤,2.,等級有無發生錯誤,3.,廠牌有無產生錯誤,4.,有無混入異質材料,5.,在庫量是否適切,6.,有無浪費之現象,7.,處理情形是否良好,8.,配置情形是否良好,9.,品質水準是否良好,方法,(Method),1.,作業標準內容是否良好,2.,作業標準是否有修改,3.,這种方法是否在安全之下可做,4.,這种方法是否具有可製成好製之方法,5.,這种方法是否能提高效率,6.,作業順序是否適當、正確,7.,相互調是否良好,8.,溫度、濕度是否適當,9.,照明、通風設備是否適當,10.,前後工程之連接是否良好,检讨4,M,27,改善的,12,要點,要 點,內容,1.,排除,把這種東西去除掉如何,2.,正與反,把這種東西，用相反的方法來做如何,3.,正常與例外,這種東西是否經常會發生的,4.,定數與變數,只須處理有變化之東西,5.,擴大與縮小,變大效果如何，縮小後效果又如何,6.,結合與分離,結合起來效果如何，分離開效果又如何,7.,集中與分散,集中在一起效果如何，分割成幾個效果又如何,8.,附加與分散,加上如何，分散又如何,9.,變換順序,重新組合如何,10.,共同與差異,對不同之點加以發揮,11.,補充與代替,使用別的東西如何，改換別的東西如何？,12.,並列與直例,同時做如何，照順序做又如何,28,3 “,多”的原則,3“,多”的,原則,質 問 的 內 容,勉強多,1.,人員是否勉強,?,2.,設備是否勉強,?,3.,技能是否勉強,?,4.,原材料是否勉強,?,5.,方法、時間是否勉強,?,6.,場所是否勉強,?,7.,生產量是否勉強,?,8.,在庫量是否勉強,?,餘欠多,1.,人員是否多餘或不足,?,2.,設備是否多餘或不足,?,3.,技能是否多餘不足,?,4.,原材料是否多餘或不足,?,5.,方法、時間是否多餘或不足,?,6.,場所是否多餘或不足,?,7.,生產量是否多餘或不足,?,8.,在庫量是否多餘或不足,?,浪費多,1.,人員是否浪費,?,2.,設備是否浪費,?,3.,技能是否浪費,?,4.,原材料是否浪費,?,5.,方法、時間是否浪費,?,6.,場所是否浪費,?,7.,生產量是否浪費,?,8.,在庫量是否浪費,?,29,愚巧法,1.,祇要是人不管如何注意作業，也會發生錯誤。愚巧法就是為使再愚鈍的人來操作或作業中，稍不注意，也不會發生錯誤，而考究出來的一種方法。,2.,愚巧法的要點,對物品的形狀、大小、色、感覺、音等使能很容易就能正確識別。,利用治具或補助工具，使能不錯誤做好。,用物品的放置方式，或作業順序，來區別常易混錯的相似作業。,作業順序若錯誤時，使不能進入下一作業。,鐵路交叉口自動警報器, 防止交通事故。,電器的保險絲 ,防止過負荷。,特別加濃氣味的煤氣,防止漏氣時之危險。,煤油爐沸騰後會自動熄火裝置,防止火災。,定期要更換乾淨的煙灰盒,使煙灰缸保持清潔。,3.,例如,30,领导的艺术,31,一、什么叫做领导,1,、,领导是使别人很愿意的听从你，并且去做你,要他们的事情的决窍。,2、这些事情应代表达成你部门提高生产力目标,的行动；提高产品或服务的品质；以及资源,的节约。,32,二、领导所需要的个人技巧是什么？,1,、,说服技巧,（1）有人称它为推销技术,（2）它是对你认为该做的事提出有利的论点,（3）单靠说服的能力是不够的,2、影响技巧,（1）运用你的“权利”在别人身上,（2）很多人赋有或受有各种权利，但不知道,如何去用它。,（3）在你能运用这些权力之前，你不能成,为真正的管理人员。,33,二、领导所需要的个人技巧是什么？,3、人际 关系技巧,（1）能使别人愿意和你合作的技巧,（2）是人际技巧,（3）必须明了如何去激励，认识别人需求。,（4）管理人员必须先与部属建立良好的人际关,系，然后运用你的权力与说服力来激发个,人与群体以达成你的任务。,34,三、激励与领导的关系,1、激励是与起在个人心中以满足需求的力量,2、人类有多种需求,3、管理人员必须先了解别人的需求，然后应用,说服力与影响力使别人相信他们如果服从你,的看法，将获得最高的满足。,4、个人没有别人的领导仍然能够得到激励，但,是领导别人的时候，如果没法激励对方，领,导就绝对不能成功,。,35,四、最基本的领导方法是什么？,1、专制或指挥式领导,很多人认为这个方法太古板，,但是往往它非常有效。在这个方法，领导者作决定，,然后要求被他领导的人服从他的决定，唯一缺点是领,导者不能错。,2、民主式或参与式领导,这个在今天很受欢迎，领导者,和被他领导的人讨论、商量、提供构想，让被领导人 协助订定政策。这个方法促成大家的投入和团体工作。 有些批评者称它为妥协性领导。,3、放任式或共享式领导,这个方法最难用，在这个方法，,领导者扮演讯息中心的角色，减少管制到最低；一切,都要靠部属的责任感与判断力，鼓吹这个方法的人也,称它参与式或复合式领导。,36,五、权变领导是什么？,1、,权变领导的理论也说明了为什么专制的管理人员,在某些情况会成功但在另一些情况也失败。同时,这个理论也告诉我们参与管理在那一种情况会成,功，而在那一些情况可能会失败。,2、,专制式领导似乎适合于装配线上或是用于管理作,业员清洁工作区域。,3、,参与式领导似乎适合于那些很难订定精确的工作,程序，或是非常需要创意或是自动自发的工作。,4、以上结论还要看领导者与被领导者间之人际关系,以及他的权利（或影响力）的稳固性。,37,六、主管的性格与领导有没有关系？,1、良好的性格对领导有帮助；部属可能比较容易亲,近，面上常带笑容，温和可亲的管理人员，但是,性格要有帮助绝对不能只限于表面。更重要的是,你必须真正想了解，并同情替你工作的部属。公,正、关心别人、好的决策，加上高尚的人格将使,你成为更有效的领导者。,2、同样道理，你也许会发现某一种领导方法比较适,合你的性格（你比较习惯）因而比较常用它。你,必须注意不要单靠一种领导方法。,38,七、部属的性格对领导方法有没有关系？,1、进取心强，对别人常怀敌意的部属适合用专制,式领导；但是必须想办法导引他们的进取心与,敌意于建设性目标上。,2、进取心强，合作性高的部属适合用民主式或放,任式领导。,3、稳定性差，依赖性强的部属适合用专制式领导。,4、个人主义者或是习惯唱独角戏的人，假如他们,真正了解要做的工作，放任式领导是最合适。,39,冲突与合作,40,一、有斗嘴与争辩是否就表示管理差？,1、不一定，斗嘴与争辩是人的本性。,2、有多数人在一起工作，摩擦是难免。,3、,但是斗嘴与争辩变成没完没了的时候，管 理人员就要检讨他的管理了。,41,二、工作冲突的根源是什么？,1、有很多，不同的人对该做的事，以及做,事方法的不同意见是最常见的根源。,2、不同部门因为目的相左，也会有冲突，例,如制造部与工程部，生管与业务，业务与,财务，采购与工程部等等。,42,二、工作冲突的根源是什么？,3、但是绝大多数的冲突都是与工作有密切关连，管,理人员必须对下列几项特别注意，想办法避免：,（1）工具、物料、用品与其他资源的分配有不公平,之嫌。如果管理人员做上述资源的分配是公开,又公正，班员就不会因这些分配来互相起冲突。,如果分配的时候对某些人特别好，那必定会有,冲突。,（2）对班员的争论偏袒一方，失去公正。,（3）改变班员工作时，让班员感觉权益受损。,（4）互相不信任，遇到困境时找替罪羔羊。,（5）部门的运作欠稳定,特别是在改变过程中，管理,人员可以解释，安定人心,。,43,三、竞争与冲突有什么区别？,1、竞争会促进生产，但是冲突是反生产。,2、适当的竞争带来健康的激励，但不要过火,而变成敌对。,3、冲突往往是想陷害对方，以便控制组织的资,源来达成本身的目的。,（不顾别人，只顾自己）,44,四、如何有效处理你工作上的冲突？,1、决定你要达成的目标是什么？,（1）你要不计代价求安静与和平吗？,（2）或是你要更好的品质？,（3）或是更高的生产？,（4）按时限完成工作？,（5）终止冲突？,（6）在你决定你想达成的目标之前，不会有任,何解决之道。,45,四、如何有效处理你的工作上的冲突？,2、把最可能解决这个问题的人们都叫来。,（1）如果冲突是只限于你和对方，不要叫别,人来。,（2）如果也有别人，必须请他们参与。,（3）参考人,（4）评断人,你的主管可以解释公司的观点。,46,四、如何有效处理你的工作上的冲突？,3、要磋商；只命令他们不要冲突是不够的。,（1）要冲突真正获得解决需靠磋商；你今天叫他,们不要冲突，明天还是会再来。,（2）要以解决问题为导向，不要拘泥于面子问题。,4、不要被不相干的人格冲突所误导,（1）是不是为无关痛痒的芝麻小事而吵？,（2）是不是因为长久以来的人格冲突（合不来）,（3）不要偏袒任何一方。,47,四、如何有效处理你的工作上的冲突？,5、要重点放在双方都有利的结果,（1）不要说谁好谁不好，这样只会火上加油。,（2）以组织全体利益为前提。,48,五、,“,态度,”,是什么？,1、态度是一个人的看法，是对事物的观点，更重 要的一点，态度是一个人准备好要采取预定行,动的表现。,2、一位员工对迟到的态度，决定他按,时上班的努力程度。你对员工迟到,的态度，将决定迟到在考绩上所占,的份量。,49,六、什么引起不好的态度？,1、一位班员接受你的改正时候，你说他的态度很好，,但是同一位班员因习惯任工作场所不整洁使你苦,恼，你就说他的态度不好，为什么同一个人他的,态度一下子好，一下子坏？,2、你改正他的时候他觉得你很诚恳，但是后来他发,觉对环境整洁只会骂而不会有任何行动，他就放,松了。,这些就是你使他所以然。,50,七、如何改变部属的态度？,1、员工的态度是学来的，所以你可以教他一套新,的态度。,2、千万不要用说教的方式完全无效，只有反感。,3、给好的例子，给出他好的经验。,（1）捣蛋份子的例子,（2）不要让他因捣蛋而出风头，成为英雄。,（3）用别的方法满足他的,“,受尊重的需求,”,。,51,八、到底,“,士气,”,有多重要？,你不能使每一位班员每一分钟都高兴，也不要去尝试它。当一位管理干部，你的任务就是推行各项规则，执行惩戒，激励员工努力去达成任务。过份注重本身名声的管理干部也许会因为追求名声而牺牲他的任务。,52,九、赢取部属合作的最巧好方法是什么？,1、大致与赢取部属合作的方法相同。,2、和其他基层干部相处要注意不要去阻碍他们的任,务或是工作目标的达成。因为实际上你与其他基,层干部是在竞争，如果你拼得太激烈或是不公平，,就无法得到他们的合作。你在这个竞争要胜利，,必须与别的单位保持和谐的关系才能顺利达成你,部属的任务。,3、要赢得朋友，有时要做明智的牺牲自已的胜利，,对别的单位，该拉他们一把的时候是要拉他们一,把，不要让他们太难堪。,53,十、如何,“,我很好，你也很好,”,的观念帮助人格冲突的问题？,1、这种叫做“交易分析”能帮助人了解与人之间的复,杂的互动行为。“交易分析”主张主管、员工或是,两者，会有下列四种可能的关系：,（1）“我不好，你也不好”这种关系表示部属对自已,的行为感觉不满，同时主管也是一样，这个情,形与叛逆的小孩与父母争吵很相似。在工作上，,正如一位被指控盗取公物的员工说主管也一样,盗取公物。,（,2,）,“,我不好，你很好,”,这种情形显示一位员工对自,已完全失去信心，或是每一件事都必须依赖主,管才能做，主管必须想办法改正部属的这种依,赖心理。,54,十、如何,“,我很好，你也很好,”,的观念帮助人格冲突的问题？,（3）“我很好，你不好”这种情形显示放宽对待部属,如何对待小孩一样，这种情形很容易产生部属,的反抗或是让部属感觉永远无法把工作做好。,（永远挨骂）,（4）“我很好，你也很好”这是非常成熟的处理冲突,的方式，在这种关系，双方都互相尊重，从互,相尊重导致互相了解对方观点的意愿的产生。,（不一定都能同意对方的观点）。,通常前三种关系只会让冲突继续下去或甚至于使,它恶化，只有第四种关系，如果应用的时候坦诚,相见，对解决冲突非常有效，它提供了合,作与妥,协的坚固基础。,55,下达命令与指导,56,一、下达命令与指导是如何和沟通过程关连的？,1,、下达命令与指示是最直接以权威为根基的沟通方式。管,理人员必须要有绝对把握，他的班员确实了解该做的事。,2,、别种的沟通往往不只强调了解，同理也强调接纳。,3,、在下达命令与指示的沟通，管理人员是讯息的创始者。,在绝大多数的场合，管理人员要班员从事于某些特定方 式的行动。在这种情况下班员通常都是命令,/,指示这种讯,息的接受者，而且对其内容没有什么选择的余地。,4,、做为一位管理人员，你的第一个责任就是确认班员都明,了该做事。你的第二个责任就是要他们确实去实行，并,且依规定去实行。,57,二、如何才能从下达命令与指导获得良好的结果？,1,、命令必须适合于情况，给班员的指示（该做的,事）必须具体，必须让班员明了你所期望的是什,么？,2,、如果你能选择最能实行你命令的班员来接受你的,命令，你下达的命令,/,指示必定能更加有效。,3,、如果你还能查核以确认他们确实依规定的时间与,你所指示的方式去实施，你命令实施成功的机会,将更大。,58,三、你什么时候该,“,要求,”,或是,“,请,”,部属做事？,1,、“要求”或是“请”部属做事，在接受者的心境上的,反应完全不一样，因为“要求”与“请”他做事暗示,部属对如何完成该任务还有些发言权。,2,、所以对部属说“请你在下班以前把机器周围扫干,净好吗”并没有什么错误。,59,四、你什么时候,“,命令,”,部属做事？,1,、“命令”较危险，但是在紧急情况它是必需的。,例如在火灾的时候你的指示必须是直接、清楚而,且率直以避免任何互相冲突的行动。,2,、在现场需要强有力的领导的情况下也需要用命,令,需要坚定又具体的命令。,3,、但是一般而言命令很容易引起接受者的厌恶。如,果你偶而依情况的需要用一下，部属会谅解也会,接受。,60,五、部属任性拒绝你要求他做事的时候怎么办？,1,、首先记住千万不要让脾气发作，然后问自己是否你,所要求的是正当公平？你是否叫对了人？他是否完,全了解你的意思？,2,、如果你这边都没有问题，其次要查考他到底在反对,什么？你可以坦白问他“你到底是在反对什么？” “你,为什么想这个要求不合理？”,很有可能这位部属,是在找发泄的藉口，如果你听他一两分钟的牢骚，很,可能事情就过去了。这个时候就不要把你的权威摆出,来或是用惩诫来威胁他。（起码不是这个时候）。,61,五、部属任性拒绝你要求他做事的时候怎么办？,3,、如果这位部属一意孤行不理你，你就要考虑惩诫了，这个,时候你还是有别的选择。你可以暂时收回成命不坚持你的,要求，或是修改你的要求。但是事情绝对不能就此罢了。,尽早另找一个适当的时间，私自非常平静的找他来谈，并,且往积极的方面谈，不要让他觉得你是懦弱，让他知道如,果他不改正过来，你将必须采取惩诫行动。,4,、你的另一个行动当然就是惩诫行动，如果你要采取这个行,动，当天就要做,当大家印象还非常清楚的时候，但是,这个行动是每一位管理人员如果能避免就必须避免的。无,论如何惩诫是最后的下策。因为必须尽可能摊牌，尤其是,很多人在围观，或是你以后有可能改变主意的时候。,62,六、什么时候你应该以书面发命令？,1,、凡是需要改以前用书面发的命令时，必须同,样以书面发新更改的命令。,2,、凡是你的命令必须在下一班次也被实施的时,候也要用书面,可贴在公告板或在连络簿,或交代单上,这样做比传话确实多了。,3,、较复杂或包括与平常不一样的程序或数量的,时候一定要用书面以免引起误会。,4,、不要过份单单依赖书面的命令；最好是找个,机会再用口头说明一下。,63,七、如何向群体下命令？,用参与的方式最有效,虽然很花时间，但是可以减少实施的很多挫折。,64,八、如何利用,“,主动倾听,”,来协助你的命令被接受？,当我们听到部属对你命令表示反对意见的时候，我们通常都采取中立的立场。这个时候我们是在做“被动倾听”，而无法真正听到他们的心声，因此一直都在找反驳的理由，请比较下列两种倾听方式：,65,八、如何利用,“,主动倾听,”,来协助你的命令被接受？,被动倾听(案例)：,部属：生产管理以为我是神仙能变魔术？老板，我今天绝对,无法完成这个工作！,领班：这是命令！你无论如何在下午五时以前一定要赶完。,部属：这个礼拜因为电脑故障，我的工作落后许多了，难道,没有人了解我所受的压力吗？,领班：你知道排指令不是我的事儿，我只管工作能做完。这,个礼拜我们每一个人都受压力，不只是你；所以不管,你高兴与否你必须马上开始行动，在时间内把它做完。,部属：我可以做，但是这是最后一次你能给我这种非人的待,遇。,66,八、如何利用,“,主动倾听,”,来协助你的命令被接受？,主动倾听(案例)：,部属：生产管理以为我是神仙能变魔术？老板，我今天绝对无法完成这个工作！,领班：老李，你真的生气了。,部属：我确实是气炸了！这一个礼拜因为电脑故障，我几乎天天都在赶工，刚,好赶上了又来这一大堆没有道理的工作。,领班：因为你刚刚花了那么大的力气才赶上进度，现在又临时给你这人紧急工,作，所以你觉得很不公平？,部属：一点都没有错，我份内的工作我一定负责做完，但是临时又把一大堆工,作堆到头上来，又是经常如此，我觉得非常泄气。,领班：你是否觉得我们要求你的经常都超出你所能做的？,部属：不是不能做，我可以把这个烂工作今天做完，没有问题，不过我得告诉,你，已经快到我可以忍受的极限了。,领班：我能了解你的感受，其实老李，我们并不是单单挑你一个人来帮忙这个,临时的紧急工作。这一周我们整个部门上每一个人都给工作压得气都,透不出来。不过无论如何我还是感谢你帮忙我们做这个似乎是不太合理,的工作。,67,八、如何利用,“,主动倾听,”,来协助你的命令被接受？,1、第一个例子与第二个例子的主要差别是在第二个 例子领班主动的想去听出来他真正的感受，这位 部属，他真正的感受是被酷使，领班听出这个感 受并且让这位部属知道他了解他的感受。,2、主动倾听并不能解决不达命令的全部问题，但确 实对减少部属的抗拒有很大的帮助，因为它能使 领班与部属之间的关系增添一些人情味。,68,九、如何主管才能采知部属对命令隐藏的抗拒？,必须站在员工的立场来了解员工的感受，这就是所谓“神入”就是把你的神魂放入他里面去了解他的感受，但不一定去同情他。这同时也能建立主管与员工之间的和谐、亲近及信任。,69,十、主管在指挥命令、指派的时候如何避免冲突？,下列有11个建议给主管做参考：,1、不要动不动就摆出主管的权威出来。把重点,集中在目标的达成。,2、语气放轻松是可以，但是要认真，更不可以开玩,笑。,3、注意你所用的言语与语调避免高压式的。,4、不要以为部属都完全了解让他们有机会发问，,并且制造鼓励自由发问的心理环境。,5、立刻让他提出回馈（表示意见、看法）。,70,十、主管在指挥命令、指派的时候如何避免冲突？,6、不要一下子给太多的命令，并且要简单扼要。,7、避免过份详细，应该因人而异。,8、注意不要有互相矛盾的命令。,9、不要惩罚那些愿意合作的人不要只叫那些愿,意合作的人做事。,10、也不要用命令来做惩罚的工具难的工作给,不听话的人。,11、避免摆高姿态（新主管因为没有自信，较容易,犯上这个毛病。,71,部属的培训,72,一、部属如果没有训练，会学些东西吗？,会，这样才真正危险。因为他们所学到的很可能 是不完整，也不完全正确，有时候他们连最坏的 习惯也学到了。,我们有四种典型的训练方式：,（,1,）,碰运气式,（2）孤注一掷式,（3）试行错误式（不对再来）,（4）结构与系统式,结构与系统式训练是根据详细研究工作所需要的知 识与技术，由了解训练并且对训练有经验的人员， 按部就班的予以教导；这是唯一可靠的训练方式。,73,二、为什么要由管理人员来训练？,不要忘记训练是管理人员的管理功能非常重要的 一部份。,管理就是要靠班员做好他们的工作，而训练就是 帮助班员以正确的方法，以最少的成本产出最高 产量及品质的最可靠的方法。员工训练就是管理 人员可以用来达成任务的最有效工具。,74,三、管理人员办好训练对自己有什么好处？,除了品质、产品提高以外，有效的工作教导还能帮助你：,（1）让调进来的员工适应新工作的速度加快,（2）更有时间真正的去做管理工作,（3）在你的单位里面储备人才以防紧急需要,（4）赢取班员的信任,（5）获得晋升的机会（因为你的班员可以弥补你）,75,四、对新来的员工，有关他们的工作，你该说些什么？, 在职前谈话应包括：,薪资计算，领薪日期、领薪方法,上下班时间，轮班制度，休息时间，用膳时间。,加班制度及加班费,轮班津贴,打卡制度,请假方法,迟到的时候怎么办？,因公受伤时怎么办？如何利用医务室？劳保单如 何领？,基本安全规则,76,四、对新来的员工，有关他们的工作，你该说些什么？, 职前训练活动还应该包括：,工厂参观认识各部门,介绍及认识部门同事,带到他的工作岗位, 虽然他进来的时候人事及训练部门也会跟他 谈这些内容，但是请不要怕重复，因为他们 谈的效果还不如直接主管跟他谈的效果。,77, 下面是介绍四个基本步骤：,第一步骤 准备员工接受训练引起他的学习兴趣,告诉他的工作为什么重要,为什么必须按照正确的方法去做,帮他集中精神，但不要使他紧张,和他建立和谐关系,第二步骤 示范给他看工作应该如何做,不要只用讲，还要做给他看,工作要分段，一边说明一边做给他看,看他完全了解以后再进行下一段,五、如何教导新员工他们要做的工作？,78,五、如何教导新员工他们要做的工作？, 下面是介绍四个基本步骤：,第三步骤 让他做做看，你在旁观察,有错误立刻纠正他，做对了，不要忘记鼓励他,第四步骤 慢慢的放手让他自己做，但是不要完全 放手，要定期查核他的进度及工作成果，第一 、二周应该每天三次至四次，这样再继续一、 两周。,这种训练方式远比老手带新手的方式更确实、 更有效，长期下来更为经济。,79,六、如何使工作更容易学习？,该工作对你也许很容易，但是对新来的人可能非 常不容易。,使工作变得容易学的秘诀，就是把它分段成几个单 纯的步骤。,分段包括两个要项,第一要项：,必须依照工作的合理顺序来分段,第二要项：,每一分段必须有它的“关键点”。关键点 就是在一分段的工作必须特别注意的要 点，如果没有做到会引起失败或是危险 等；是经验所留下来的，更容易做这一 分段工作的要领。,80,六、如何使工作更容易学习？,1. 感觉, 光滑?粗糙?振动?,2. 排放 向上?向下?,3. 装入 多松?多紧?,4. 安全 有何安全顾虑/措施?,5. 速度 多快?多慢?,6. 时间控制与配合,7. 嗅觉,8. 温度,关键点可包括：,81,六、如何使工作更容易学习？,9. 顺序, 有没有绝对不能错的顺序?,10. 外观,11. 重量,12. 噪声/杂音,13. 材料 过时?如何辨认?,14. 工具,15. 机器 如何操作才不会危险,16. 故障/伤害时怎么办,关键点可包括：,82,七、如何制作工作教导计划表？,83,再 见,謝謝,!,敬请指教！,如何做好一个现场基层干部,84,