平衡计分卡在产业中的运作

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,让平衡计分卡发挥效用,小组成员：徐海林、武永红、陆岚,内容,建立平衡计分卡,以平衡计分卡推动绩效,让平衡计分卡发挥效用,新战略管理制度：平衡计分卡,平衡计分卡在产业的运用,平衡计分卡导向的金融业战略信息系统,物流企业平衡计分评价法,化战略为行动-平衡计分卡在台湾中国信托,实施平衡计分卡可能遇到的问题,建立平衡计分卡,关键成功要素是什么,?,远景（任务）陈述,如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？,四个构面及基本精神,关键衡量是什么,?,建立平衡计分卡的过程,筹备,：,组织必须先决定哪个业务单位适合实施计分卡。一般而言，计分卡适合用在那些有自己的顾客、营销渠道、生产设备、财务绩效指标的业务单位。,可能的几个层次：公司层、事业部层甚至个人层,访谈：,第一回合,主管研讨会：,第一回合,访谈：,第二回合,主管研讨会：,第二回合,主管研讨会：,第三回合,建立平衡计分卡的过程（续）,实施：,成立一个新团队，开发一套计分卡实施计划，包括将指标与数据库、信息系统连结起来，与全组织的人沟通、鼓励及协助各分工单位开发第二层的评估指标。,定期检讨：,每季或每月，都要有一份平衡计分卡指标的相关数据给高层经理人看，同时也供各部门主管讨论用。平衡计分卡的指标每年检讨、修改一次，当做是战略规划、目标设定、资源分配过程的一部分。,建立平衡计分卡的过程的探讨,以上为常见的一种自上而下的方式建立平衡计分卡，应用于已有较明确的战略的企业，重点在于如何展开和实施战略。,是否有另一种自下而上的方式？,尤其是对于战略并不清晰的我国现阶段多数企业！或许可以通过平衡计分卡的建立使战略清晰化、可操作化。,建立平衡计分卡另一种途径探讨,关键成功要素是什么,?,远景（任务）陈述,如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？,四个构面及基本精神,关键衡量是什么,?,？,?,建立平衡计分卡的过程的探讨,当企业战略并不明确时，一种可能采用的方式：以客户的价值要素为切入点,价值要素的提供、创造、定位、转移,将客户的价值要素和平衡计分卡的四个构面联系起来选择四个构面中的关键衡量指标关键成功要素战略主题,迎向新的战略管理制度,平衡计分卡可用来：,理清及更新战略。,向全公司沟通。,让单位、个人目标与战略一致。,将战略目标、长期目标及年度预算连结,确认各项战略方案，并使之一致。,进行定期绩效检讨，以了解及改善战略。,平衡计分卡在产业的应用,金融业战略系统的设计,金融业基于其产业特性，其经营的安全性、风险控管是银行管理者所应特别关注的焦点。因此，金融业主管战略信息系统的设计，应于平衡计分卡四大构面外，宜加入风险管理构面,战略性指标：银行业平衡计分卡的五大构面,构面,说明,财务构面,为了成功的获取资金，我们要让股东如何看待我们？,顾客构面,为了达成我们的愿景，我们要让顾客如何看待我们？,内部流程构面,为了满足我们的股东及顾客，我们应该专精于哪些营运程序？,学习与创新构面,为了达成我们的愿景，我们应如何保持我们的能力，以持续改进和创造价值？,风险构面,在金融国际化和自由化背景下，银行业务将面临更多的风险，如何有效评估并及时控管各种风险？,财务构面的战略与衡量指标架构图,财务构面,加强资产负债管理,强化收益管理,强,化,资,本,结,构,提,高,资,金,运,用,效,率,加,强,资,产,运,用,管,理,加,强,授,信,资,产,管,理,提,高,企,业,获,利,控,管,各,项,费,用,各类衡量指标,顾客构面的战略与衡量指标架构图,顾客构面,发展全面性,综合性银行,拓,展,存,款,业,务,拓,展,放,款,业,务,拓,展,外,汇,业,务,拓,展,信,托,业,务,提,升,服,务,品,质,稳,定,旧,户,开,拓,新,户,各类衡量指标,拓,展,信,用,卡,业,务,拓,展,保,险,业,务,多,角,化,经,营,提供最佳服务品质,提升顾客满意度,强,化,行,销,组,织,建构具有综效的,金融版图,海,外,发,展,战,略,增,设,营,业,据,点,内部流程构面的战略与衡量指标架构图,内部流程构面,研发新金融产品,全面提升作业效率,研发新,类金融,产品及,服务，,促使业,务均衡,发展,提升,作业,效率,降低,人力,作业,成本,强化,营运,设施,提供,现代,金融,服务,各类衡量指标,学习与成长构面的战略与衡量指标架构图,学习与创新构面,加强人力资源管理，厚植成长潜力,加强,人员,专业,训练,各类衡量指标,提升,员工,满意,度,风险构面的战略与衡量指标架构图,风险构面,加强各项风险管理,信用,风险,管理,各类衡量指标,资本,适足,性管,理,流动,性风,险管,理,利率,及外,汇风,险管,理,金融业战略系统的设计,小结,“,没有评价，就没有管理,平衡计分卡是“战略管理制度”的一环，并非“绩效评估制度” 。,平衡计分卡所选择的量度是用来指引战略方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素,。,唯有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理体系时，它的真正力量才会展现。,物流企业平衡计分评价法：,物流企业平衡计分评价法：,物流企业平衡计分评价法：,物流企业平衡计分评价法：,化战略为行动，转账房成伙伴,-平衡计分卡在中国信托,化战略为行动的战略管理工具,谈战略的人只顾到如何制定战略，而不考量战略如何落实，谈绩效管理的会谈到制定指标，因此中间会有缺口，这一段落差一般就会联想到绩效；,绩效管理的重点不在于控制，应该是如何由上到下去贯彻组织的战略、愿景，从管理愿景开始去解构,化战略为行动，转账房成伙伴,-平衡计分卡在中国信托,舍落后短期财务指标，就均衡长期领先指标,透过平衡计分卡的实施，开始重视客户指标，内部流程指标，还有学习与创新的指标。,与,MBO,相结合，改变内部思考与行为模式,针对一些重要的内部流程设立流程奖金，达到了就给予奖励。,化战略为行动，转账房成伙伴,-平衡计分卡在中国信托,指标设定最具挑战具代表能彰显为主要考量,做战略规划时,，,会要求找出关键的成功因子,重视股东权益着手，伤股东就是减损自己,除非收益足够，否则减损股东的价值，就等于减损自己的价值,与奖酬考核连结，促使员工从战略思考,结合,BPR，,产生控制的效果,因产业瓶颈有所不同，绩效与管理重点有异,人的管理，难点在于服务业较不懂流程，难点在于标准化。所以每个企业经营的重点不同，绩效提升的瓶颈也不一样。,融入作业检定战略思想改造而非制度,透过项目战略的理清，了解这个项目的战略是希望得到财务面的结果，或只是流程面、客户面的一个价值,衡量指标为首要困难，连结性时间落差待克服,平衡计分卡的一个难题是衡量指标。此外，在指标好不容易建立起来以后，沟通也是一个难题,化战略为行动，转账房成伙伴,-平衡计分卡在中国信托,说服高层容忍产出滞后性，指标设定更均衡更具体,任何的变革管理一定有调整的成本，调整的成本所产出的效益一定在后面。,怎么去盯住为了调整所耗的成本，并在调整的后把盈余赚回来，才是真正所要掌握的。,化战略为行动，转账房成伙伴,-平衡计分卡在中国信托,实施平衡计分卡可能遇到的问题,平衡计分卡：管理战略四流程,探索实施平衡计分卡可能遇到问题,BSC 的实施程序图,开始,决定是否采用BSC,# 教导执行团队有关BSC的知识,# 确定并明确表达组织愿景、使命及,战略，设计初步的BSC,# 进行BSC的成本效益分析,第一阶段：了解、评估BSC的可行性,取得最高管理当局的核准,# 设计详细的BSC计划,# 定义组成要素、目标及衡量指标,# 连结奖励制度,# 设定专案进度,# 所有层级人员的学习与训练,# 发展个人的BSC,# 计划复校（包括员工）,# 更正/修正BSC计划,第四阶段：持续的反馈与学习,第二阶段：发展BSC,# 认识每一目标与衡量指标所需的详,细资讯,# 设计资讯系统,# 确定每一组成要素与衡量指标的责,任归属,# 发展执行计划,# 完成BSC计划,# 监督BSC,# 复核BSC,# 调整构面、目标及衡量指标,第三阶段：执行BSC,第四阶段：反馈与学习,实施BSC的问题总汇表,作者,年度,实施,BSC,可能,遇到的问题,Olve et al.,1999,公司未明示项目优先性,项目小组未纳入足够的非会计部门人员,项目涵盖太大的范围或太多成员,未根据公司战略发展计分卡,衡量指标没有清楚且一致性定义,衡量指标间没有平衡及因果关系,未根据愿景和整体战略设定个别衡量指标的目标,没有与现有控制系统相连,不确定衡量方法和衡量指标的可行性如何,没有连结以信息系统为基础的报导和支持系统,训练和信息不足,公司在学习型组织方面的发展不足,高阶主管或组织成员不支持，也不参与,实施BSC的问题总汇表（续）,Lingle & Schiemann,1996,目标模糊,对非正式回馈系统产生不合理的信任,公司内部人员坚守原有的衡量系统，不愿改变,衡量指标太多，且重视衡量作业本身，而非作业产生的结果,Ittner & Larcker,1998,需要投入的时间和费用太多,难以评估绩效指标的相对重要性,需量化质性资料,大量的绩效指标将稀释整体影响力,难以将目标细分给组织的基层人员,需高度发展信息系统,和数据仓储密不可分,如何使这些庞杂的数据为平衡计分卡等战略应用工具所应用，企业就需要先建置完成数据仓储系统,这些战略应用工具主要为整合数据的流程、使数据增加价值的流程、使数据对决策制定具参考价值，以及透过应用工具使数据能传达到企业内部，而这正是数据仓储的精义所在,建立平衡计分卡：长期的工作，艰难的过程，丰硕的成效！,谢谢！,