薪酬体系设计全流程案例分享

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源咨询案例之,薪酬体系设计全流程案例分享,1,薪酬设计原则,科学、合理的薪酬结构设计,为岗位付薪,为个人付薪,为业绩付薪,基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列,考虑个人不同资历、经验和学历，,建立套档模型,薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合,内部公平性,外部公平性,薪酬水平的市场定位,基于行业和地区薪酬数据库,对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位,基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定,位,2,薪酬体系存在的问题,1,没有激励作用，也没有约束效果,2,该高的不高，该低的不低,3,有本事的不愿来，没本事的不想走,新老员工薪酬错位的问题,年底奖金发放的问题,3,良好的薪资水平,良好的福利,良好的发展机会,良好职业生涯,与同事良好关系,公司良好的声誉,有机会发挥所长,工作稳定有保障,个人因素,工作生活平衡,未来成功可能性,有意义的工作,理想的工作地点,良好的社会责任,适当的工作量,其他,事假不足,1,小时按,1,小时计，每小时扣工资,7,元,事假每天扣工资,50,元，并扣每日误餐补助。事假月累计,6,至,9,天，扣发当月奖金的,30%,，,10,至,14,天的，扣发当月奖金的,70%,；超过,15,天的，扣发全月奖金,加班每小时补助,7,元,职工旷工一天扣除当月工资,100,元,没有激励作用，也没有约束效果,4,工资福利待遇偏低,专业不对口,个人不能施展才华,对领导不认可,工作生活条件差,受排挤,无法融入公司文化,不胜任本职工作,其他公司更好的诱惑,其他,有本事的不愿来，没本事的不想走,5,该高的不高，该低的不低,问题原因：,老员工较多；,历史遗留问题；,以前工资没有按照职等入级。,6,06,设计管理制度,01,制定薪酬策略,02,岗位价值评估,03,市场薪酬调查,04,薪资分级定薪,05,设计薪酬结构,薪酬设计“,6+1,”,07,员工薪酬入级,7,01,：制定薪酬策略,薪酬设计“,6+1,”,一般策略,领,先策略,趋中策略,落后策略,总体思路,为岗位定薪,为能力定薪,为业绩定薪,为市场定薪,国企问题,人,工总成本,工资总额,8,9,02,：岗位价值评估,薪酬设计“,6+1,”,10,01,设计和选择岗位价值评估模型,02,成立评估小组,03,选择标准岗位,04,岗位价值评估数据应用,05,反馈调整,11,岗位价值评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序,(,如,:,重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单,易维护,易解释,易修改,适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关,可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价,值,比较不同职能部门间的职,位,客,观、连续性,潜在的偏见,可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类,潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释,市场数据缺乏,不稳定,稍欠灵活,管理复杂,需通过研究确定因素,管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,采用美世国际职位评估体系第二版,12,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,13,14,15,5,、任职资格,工作经验,教育背景,职责大小,职责范围,1,、对组织的影响,对组织的影响,组织规模,2,、管理,下属的种类,下属人数,3,、职责范围,业务知识,工作多样性,工作独立性,4,、沟通,内外部联系,频率,能力,工作复杂性,6,、问题解决,创造力,操作性,7,、环境条件,风险,环境,美世评估体系的评估要素,16,视频,01,小技巧,岗位评估时如何不被打扰,17,序号,岗位,平均得分,1,前台,127,2,客户经理助理,218,3,酒店关系助理,220,4,接待管理岗,232,5,出纳,234,6,行政管理岗,237,7,系统维护岗,254,8,在线支持岗,254,9,离港应用维护岗,257,10,收入会计,261,11,代理人客户经理,279,12,软件工程师,284,序号,岗位,平均得分,13,人事管理岗,302,14,区域酒店关系业务经理,304,15,主管会计,347,16,汕头办事处主任,348,17,航空公司客户经理,353,18,客户服务部副经理（市内）,361,19,客户服务部副经理（机场）,380,20,人事行政部经理,421,21,经营管理部经理,438,22,技术研发部经理,438,23,市场部经理,454,24,客户服务部经理,467,评估结果,18,评估前,评估后,GM,总经理,Director,总监,Manager,经理,总分数,610,590,485,470,445,410,380,330,职位级别,63,62,58,57,56,55,54,52,评估前后的差异,汇报关系,职位价值,引发价值观的改变,提供了专业人员的发展空间,19,级别,岗位,65,投资中心总经理,63,融资中心总经理,59,战略研究主管、策划部经理（博览城）,58,规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、,策划部经理（地产）,57,成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）,56,客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、,总裁办主任,55,投资主管,54,绩效经理,、,薪酬经理、,物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）,53,行政部经理,、,工程采购部经理,、开发报建经理,52,工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管,51,内审顾问、市场开发主管、融资经理,50,市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、业务主管（贸易）、编辑,49,办公室主任,、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管,品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、计划管理主管、信息实施主管,20,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,评估前后的差异,21,职级中位值、级差和带宽,职级的中位值,反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,4,40 41 42 43 44 45,职级,带宽,薪酬曲线,3,2,年收入,（万元）,级差,中位值的级差,指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑问题：,中位值级差过大：员工晋升的成本较高,中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度,或,带宽是,职级薪酬的最大值与最小值之差,22,03,：市场薪酬调查,薪酬设计“,6+1,”,a.,同行业（与本企业竞争）的一类企业；,b.,与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；,c.,本地区雇员数量大致相同规模的企业。,决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：,“我们失去的员工流到了什么地方去？”,“我们从谁那里获得我们所需要的人？”,23,人力资源从业人员的薪酬,24,04,：薪资分级定薪,薪酬设计“,6+1,”,25,客户岗位分级,职等,客户服务部,市场部,经营管理部,人事行政部,技术研发部,汕头办事处,1,系统维护岗（初级）,客户经理助理,行政助理,在线支持岗（初级）,酒店关系助理,离岗应用维护岗（初级）,2,系统维护岗（中级）,代理人客户经理（初级）,出纳,接待管理岗,助理软件工程师,在线支持岗（中级）,行政管理岗,离岗应用维护岗（中级）,3,系统维护岗（高级）,代理人客户经理（中级）,收入会计,软件工程师（初级）,在线支持岗（高级）,区域酒店关系业务经理,离岗应用维护岗（高级）,4,代理人客户经理（高级）,主管会计,人事管理岗,软件工程师（中级）,5,航空公司客户经理,软件工程师（高级）,办事处主任,6,副经理,软件工程师（资深）,7,经理,经理,8,经理,经理,26,整体薪酬水平,职等,带宽,薪酬范围,级差,1,2,3,4,5,6,7,8,9,8,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,7,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,6,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,5,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,4,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,3,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,2,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,1,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,27,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,1,级（最高）,2100,2200,3250,3500,3750,5100,5050,5450,5900,6400,7100,7700,8300,9000,9750,13150,14200,2,级,1900,2000,2950,3200,3450,4700,4650,5050,5500,6000,6600,7200,7800,8500,9250,12350,13400,3,级,1700,1800,2650,2900,3150,4300,4250,4650,5100,5600,6100,6700,7300,8000,8750,11550,12600,4,级,1500,1600,2350,2600,2850,3900,3850,4250,4700,5200,5600,6200,6800,7500,8250,10750,11800,5,级,1300,1400,2050,2300,2550,3500,3450,3850,4300,4800,5100,5700,6300,7000,7750,9950,11000,6,级,1100,1200,1750,2000,2250,3100,7,级,900,1000,1450,1700,1950,2700,28,薪酬体系,带宽（,100%,）,级差,29,跨区域分子公司如何处理,提示：,内部公平性,外部竞争性,30,31,05,：薪酬结构设计,薪酬设计“,6+1,”,由员工的岗位、岗位,系列、职等、职级决定,绩效工资,专项奖励,奖金,固定工资,和津贴、福利,绩效工资,固定,收入,变动,收入,长期激励,由个人绩效决定,由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）,由特殊贡献决定,由岗位及绩效决定,32,固定和变动的问题,当期和预期的问题,白色和灰色的问题,01,02,03,33,34,35,全面薪酬,基本工资,绩效工资,福利,中长期激励,关键因素,计算方法,可选择,方案,职位在公司中的相对价值,市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略,适中策略,滞后策略,公司盈利情况,业绩,职位薪酬水平,浮动工资,目标奖金数量乘以业绩得分,佣金,绩效奖金,利润分享,国家政策,公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利,非现金福利,员工业绩,对公司的重要程度,根据具体方案,股权,期权,期股,总薪酬,+,+,+,=,36,薪资结构,薪酬构成示意,确定依据和方法,实际影响因素,基本工资,岗位津贴,奖金收入,总薪酬,职位职级,职位序列,职位序列,职位职级,职位职级,职位序列,出勤,组织绩效,个人绩效,个人能力,工作态度,个人绩效,补贴,/,福利收入,职位职级,职位序列,绩效工资,出勤,组织绩效,37,职级,薪级,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,6,级,7,级,8,级,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,1,2,3,4,5,6,7,8,9,薪资结构,38,39,视频,如何发奖金,40,06,：管理制度设计,薪酬设计“,6+1,”,目 录,前 言 2,第一章 总则 2,1.1 适用范围 2,1.2 目的 2,1.3 原则 2,1.4 薪酬分配的依据2,第二章 薪酬体系4,2.1 薪酬体系 4,第三章 薪酬标准及支付5,3.1 薪酬结构 5,3.2 基本工资与绩效工资5,3.3 福利津贴 8,3.4 年终奖 8,3.5 专项奖 9,3.6 其他事项 10,3.7 员工薪级的确定10,第四章 工资特区11,4.1 工资特区释义11,4.2 设立工资特区的目的11,4.3 设立工资特区的原则11,4.4 工资特区申请程序11,第五章 薪酬调整12,5.1 薪酬调整的分类12,5.2 公司整体薪酬调整12,5.3 员工个体薪酬调整12,第六章 薪酬保密原则13,6.1 薪酬数据的权限13,6.2 员工保密规定13,第七章 附则 14,第八章 附表 15,41,绩效,工资,调整,制度,具体计算方法为：,以各部门的平均得分作为基础权重,10,分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。,部门,1,部门,2,部门,3,部门,4,部门,5,部门平均得分,10,11,10,9,9,5,调整比例,10/10=1,10/11=0.91,10/10=1,10/9=1.11,10/9.5=1.05,调整后得分,10,9.1,10,11.1,10.5,职级,（,1,）,基分,（,2,）,人数,（,3,）,调整后绩效得分（十分制）,（,4,）,积分合计,（,5,）,=,（,2,）（,4,）,每人所占比重,（,6,）,=,（,5,）,/A,1,1,1,10,10,4.55%,2,1.6,1,9,14.4,6.55%,3,2,3,8,，,9,10,16,，,18,，,20,7.28%,8.19%,9.1%,4,2.3,1,8,18.4,8.37%,42,奖金设计,职级,基分,1,1,2,1.6,3,2,4,2.3,5,2.6,6,3.1,7,3.6,8,4.1,员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素,43,二次分配,权重式结合,分布式结合,系数式结合,44,权重式结合,职位级别越高、职责范围越大,个人最终绩效得分,个人得分,所在团队,/,部门得分,20%,80%,30%,70%,50%,50%,70%,30%,80%,20%,45,分布式结合,机构考核结果,各层次职位,A+,等级人员比例,各层次职位,A,等级人员比例,各层次职位,B+,等级人员比例,A+,10%,28%,37%,A,8%,27%,36%,B+,5%,25%,35%,B,3%,24%,33%,C,2%,20%,28%,D,1%,15%,24%,46,系数式结合,奖金系数,部门绩效水平系数,个人绩效考核水平,1,1.5,2,2.5,3,卓越（,10%,）,1.5,优良（,20%,）,1.2,2.4,中等（,30%,）,1,待改进（,30%,）,0.8,不合格（,10%,）,0,47,07,：员工薪酬入级,薪酬设计“,6+1,”,职级带宽,最高值,最低值,A,B,D,C,E,G,F,H,I,中值,48,职级分位划分及相关说明,职级分位按从低至高的顺序依次,A,、,B,、,C,、,D,、,F,、,G,、,H,、,I,、,J,九个分位,说明,分位分布规律,原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即,（,A+B+C,）：（,D+E+F,）：（,G+H+D,）,=20%:50%:30%,各分位人员特点：,低分,位：,初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；,中,分,位：,能力基本达到或达到职位要求的人员；,高,分,位：,完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；,职级带宽,最高值,最低值,A,B,D,C,E,G,F,H,I,中值,49,员工入级,同等职位任职年限,同等职位绩效,知识,/,技能水平与任职资格比较,0,2,年,2,4,年,4,6,年,6,年以上,较差一般良好优秀卓越,低于要求满足要求超过要求,20,60,20,标准 权重,12345,举例：,某职位员工入级前已经在该职位工作了,5,年，过去绩效一直比较优秀，而且知识,/,技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为,3,，同等职位绩效得分为,4,，知识,/,技能水平得分为,2,。总分为,320,460,220,3.4,，入级时应当对应职级的,F,位值。,计算员工入级得分的方法：,同等职位任职年限得分,20,同等职位绩效,60,）知识,/,技能水平与任职资格比较,20,员工入级得分,5,4.5,4,3.5,3,2.5,2,1.5,1,，,A,B,D,C,E,G,F,H,I,50,新员工入级,同等职位任职年限,知识,/,技能水平与任职资格比较,0,2,年,2,4,年,4,6,年,6,年以上,低于要求满足要求超过要求,80,20,项目 权重,12345,举例：,某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为,1,，知识,/,技能水平得分为,3,。总分为,180,320,1.6,，入级时应当对应职级的,B,分位。,计算新员工入级得分的方法：,同等职位任职年限得分,80,）知识,/,技能水平与任职资格比较,20,员工入级得分,5,4.5,4,3.5,3,2.5,2,1.5,1,，,A,B,D,C,E,G,F,H,I,51,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈,的处理：,有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围,将有潜力的员工晋升至上一级别,直接降下来,其原因有：,具有特殊能力或技能的员工,由于杰出的业绩，薪资增长较快,薪资过高,年资较长,挖来的人,企业重组或职位调整,40 41 42 43 44 45,职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈,员工的薪资高于职级最大值,红圈,52,一个车筐引起的思考,53,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈,员工的薪资低于职级最小值,其原因有：,1.,尚在试用期或培训期的员工,2.,快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职,3.,由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢,4.,薪资过低,5.,企业重组或职位调整,绿圈,的处理：,在作出调整决策之前，先估算调整所需成本,一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,40 41 42 43 44 45,职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,54,一张卡片引起的思考,55,薪酬调整,薪酬整体调整,薪酬个别调整,公司效益,外部薪资水平,公司发展战略,01,02,03,绩效考核结果,岗位调整,01,02,56,N,个好消息要分开发布,N,个坏消息要一起发布,一个大的坏消息和一个小的好消息，分开发布,一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布,57,