旭辉集团组织流程梳理房地产行业案例分析

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008,赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用,2008,赛普版权（深圳），仅供旭辉集团内部使用,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾,二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍,1,、组织基本知识概要,2,、旭辉组织推导过程,3,、组织成果文件介绍,三、流程概要及流程文件编写方法,1,、为什么要实行流程管理,2,、流程管理知识概要,3,、流程管理体系文件规划,4,、如何编写流程图及流程文件,5,、流程设计及实施的方法,1,在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展,第一阶段：,内部管理诊断,第二阶段：,管控模式和组织设计,第三阶段：,流程体系建立及培训,计划中的工作,实际完成工作,内部访谈调研,组织诊断及初步管控优化报告,组织管理手册,授权管理手册,流程体系规划,流程体系文件初稿,内部访谈调研；,组织诊断及初步管控优化报告,组织管理手册,授权管理手册,流程体系规划,流程体系文件初稿编写,下一步主要工作,项目进展回顾,流程体系文件按部门沟通及完善,流程体系文件跨部门沟通及完善,2,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾,二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍,1,、组织基本知识概要,2,、旭辉组织推导过程,3,、组织成果文件介绍,三、流程概要及流程文件编写方法,1,、为什么要实行流程管理,2,、流程管理知识概要,3,、流程管理体系文件规划,4,、如何编写流程图及流程文件,5,、流程设计及实施的方法,3,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理,控制,制度,管 控 模 式,企业,战略,组织,结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,什么是管控模式,管理,支持,管控模式的核心是什么,?,4,集团管控,(,母子公司,),的三种模式与,3P,财务管控型,战略管控型,操作管控型,集团与下属,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理,总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司财务收入最大化,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长,对行业成功因素集中控制与管理,财务控制,法律,企业并购,战略规划与控制,财务控制,人力资源,财务控制战略,产品实现过程监控,人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作为主,部分单一型产业,单一产业领域内运作，但有地域局限性,财,(,尾,),人,/,财,(,头尾,),人,/,财,/,物（头尾中间）,按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P,5,管控的第四种模式价值链管理型,集团与下属,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,集权,总部针对性动态设置业务管理部门,管理价值链关键点,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,各子公司基于价值链的统一,平衡业务发展水平,各子公司经营行为的统一 公司整体协调成长,对行业成功因素集中管理,战略、财务控制,基于价值链运营关键环节控制,核心竞争力的保持,人力资源,财务控制战略,产品实现过程操作监控,人力资源,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,根据价值链管控,人,/,财,/,物,(,头尾中间,),价值链管控型,操作管控型,6,基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,产品实现过程,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,2,3,关注指标,A C R,关注指标,Q C T,关注指标,Q T,7,通常相关产业集团总部定位为六大中心,集团总部,职能定位,投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,集团上市融资 战略合作伙伴,集团投资项目的管理,集团投资项目的决策,项目投资决策与策划,策划方案监控,运营绩效的管理,项目的资金、预算管理,管理集团资金使用,管理集团各项债权融资活动,监控各子公司主要财务指标,集团预算管理,制定集团发展战略并监控实施,制定房地产业务战略，并监督实施,审批各业务板块年度计划,监控下属业务板块年度计划,对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对集团核心品牌进行统一管理,规范下属企业的品牌使用,指导下属企业进行人才规划,六大中心的可变职能是什么？,8,项目公司,开发,设计,工程,销售,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大约有以下三类，目前事业部层面对项目管理的模式为职能管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营,客户定位专一，项目实施环境不确定性低,公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营,客户较稳定，但不确定性较高的项目环境,公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理,前期的客户定位非常准确,更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,9,类 型,平衡矩阵,根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,在专业职能上更多依靠专业部门,项目经理只对现场施工和项目整体进行负责,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,效率可能会受到一定程度的损失,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,特定区域内多项目,良好的团队优势,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营,公司有专业技能提升要求,项目公司成为开发工作的全权负责主体,专业团队优势较差,少项目,要求项目经理综合能力较强。,项目部,缺点,发挥专业优势,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率,弱矩阵（强职能）,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,强矩阵（,弱职能）,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,10,职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的,规划设计部经理,成本管理部经理,项目部,经理,营销策划部经理,租赁部,经理,行政部,经理,人力资源部经理,财务部,经理,谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？,副总？但两个副总也是按照职能式划分的？,总经理？频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、战略、企业架构问题的解决,？,11,现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目全程管理、流程全程协调的问题,规划设计部经理,董事长,总经理,副总经理,监事会主席,监事,董事,成本管理部经理,项目部,经理,营销策划部经理,项目总协调人,要求：有较高的组织职位，能跨部门协调,有丰富的项目运作经验,12,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾,二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍,1,、组织基本知识概要,2,、旭辉组织推导过程介绍,3,、组织成果文件介绍,三、流程概要及流程文件编写方法,1,、为什么要实行流程管理,2,、流程管理知识概要,3,、流程管理体系文件规划,4,、如何编写流程图及流程文件,5,、流程设计及实施的方法,13,赛普项目组通过调研认为，旭辉集团组织主要存在以下组织问题,2,在事业部层面，目前对项目采用职能制的项目管理模式，可能会造成事业部管理层面决策堆积，不利于项目运营效率的提升。,3,公司没有建立系统的授权体系，集团与下属公司横向和纵向还没有形成清楚的工作界面和职责权限；,组织管控主要存在以下问题,4,从横向组织结构来看，旭辉集团总部、事业部、城市公司的综合计划管理、客户管理、运营管理等部分职能需要进一步的完善,;,1,目前的母子公司管控模式在集团与下属公司不明确，还没有建立明确的管控体系。,5,跟标杆企业相比，公司员工的专业结构和学历结构不尽合理，应该引起关注,。,14,组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则,方向,思路,方法,原则,定位清晰原则,价值链匹配原则,渐进原则,可复制原则,精简低成本原则,风险制衡原则,战略导向,对组织管控设计的相关影响,我们选择的核心业务及商业模式？,我们的发展目标是什么？,我们的区域选择及产品定位？,集团与下属公司的定位？,集团的管控重点？,集团管理及人员现状如何？,管理的成熟度如何？,人员的能力如何？,如何实现管理的一致性？,如何保证高效率的运作？,15,管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化；,管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程的权责的合理划分,集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的,基于组织管控设计的原则及思想的总结,16,根据集团的战略布局及集团核心功能的建立，未来可以对区域发展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。,项目性质,三个项目以下（城市公司）,三个及以上项目（事业部）,跨城市同区域内多项目,项目条件,机遇型项目开发，以后在此城市内可能不再拓展项目,城市开发潜力增大，城市开发项目在,2,个以上，具备滚动开发条件,同城市多项目开发，且城市周边开发潜力大，且满足单项目开发条件,区域规划定位,项目公司或城市公司,城市公司或区域公司,区域公司,集团职能定位,运营监控、专业技术支持服务,适当介入项目运作,战略、运营监控、专业技术支持服务,战略、运营监控、专业技术支持服务,项目组织定位,部门,/,岗位精简，作为授权条件下项目操作单元,为职能部门,+,多项目管理的持续发展操作单元,职能部门,+,多项目管理,+,区域周边城市项目公司管理的操作单元,管控的层极,集团公司,+,项目公司（城市公司）,集团公司,+,城市公司（事业部）,集团公司,+,区域公司,+,项目公司,应 用,城市公司,如：重庆公司,长沙公司,事业部,如：上海事业部,北京事业部,区域公司（目前不是主要矛盾，暂时不列入考核的范畴，视为事业部对待）,如北京和廊坊项目、苏州和镇江项目,17,经过上面的分析：结合到旭辉的实际情况，赛普得出管控模式设计的方案；,1,、基于组织管控设计原则，考虑到旭辉战略布局，结合旭辉目前各一线公司成熟度不同，对应的管控模式为：,集团对成熟公司进行弱价值链管控模式,+,集团对成熟度较低的公司实行强价值链管控模式；赛普觉得这种模式也是最适合旭辉管理现状的管控模式；,简称：（基于一线公司成熟度不同的）混合价值链管控模式,2,、基于组织管控设计的原则，为了实现管理的一致化，可以采用渐进式原则，对应的管控模式为：,集团对一线公司实行统一的强价值链管控的模式；,简称：强价值链管控模式,3,、基于战略中的速度、规模、创新的思想，可以采用一步对位的方法，对应的管控模式为：,集团公司对一线公司实行统一的弱价值链管控的模式；,简称：弱价值链管控模式,18,经过与旭辉管理层沟通及讨论，得到集团公司对下属公司基于成熟度不同，则实施混合价值链管控模式,1,基于前期的组织管控模式探讨，初步定位于以下模式：,基于组织管控设计原则，考虑到旭辉战略布局，结合旭辉目前各一线公司成熟度不同，对应的管控模式为：,集团对成熟公司进行弱价值链管控模式,+,集团对成熟度较低的公司实行强价值链管控模式；赛普觉得这种模式是最适合旭辉管理现状的管控模式；,简称：（基于一线公司成熟度不同的）混合价值链管控模式,2,所以，基于集团管控定位，根据下属公司的成熟度不同则会产生四种模式：,2.1,集团公司,+,对成熟度较高的事业部的弱价值链管控模式；,2.2,集团公司,+,对成熟度较高的城市公司的弱价值链管控模式,;,2.3,集团公司,+,对成熟度较低的事业部的强价值链管控模式；,2.4,集团公司,+,对成熟度较低的城市公司的强价值链管控模式；,3,在具体对位的时候为了便于简单化，我们假定事业部是成熟度较高的类型，假定城市公司的成熟度相对较低，则以两种典型的模式进行展开，其它两种模式只是一种文字和部门职权的拆分合并：,3.1,集团公司,+,对成熟度较高的事业部的弱价值链管控模式；,3.2,集团公司,+,对成熟度较低的城市公司的强价值链管控模式；,3.3,具体展开时,组织管理手册为集团公司,+,事业部,+,城市公司模式,;,授权管理手册为集团公司对事业部的权责分配和集团公司对城市公司的权责分配两种模式,;,注：,1,、不成熟城市公司：还没有操作完整项目的城市公司。虽然操作过完整的项目，但团队及运营能力还不稳定。,2,、不成熟事业部：还没有操作过,3,个完整项目的事业部。虽然操作的项目较多，但事业部操作团队及运营能力还不稳定。,19,旭辉集团总部组织结构,现状,优化后,20,旭辉集团总部及下属公司的对接关系为业务对接关系，而不是行政管理关系，对下属公司的部门或个人的行政管理为下属公司的管理层。集团总部的组织定位主要为专业体系建设、专业支持及服务、监督。,21,事业部层面的组织结构,赛普观点：,基于公司快速扩张的战略，事业部层面的项目都在,3,个以上，将来还会更多，所以建议设计管理部和工程管理部还是分离设置，以保证将来的需要，但工程和设计的水电设备工程师可以共用；,事业部层面设立专业的客户服务部；,对项目实行弱矩阵的项目管理模式；,按照行业的惯例做法：为了减少公司的管理层次，事业部层面对于本区域,1,小时车程范围的项目叫项目部，人员配置较为精简。而对于,1,小时车程外的项目叫项目公司，人员配置可以较多，如项目报批人员、现场成本人员、项目上的行政人员都纳入项目管理范畴，但对项目的管理模式都用弱矩阵的模式进行管理。,赛普观点：,另外为了便于区别集团总部和下属公司的职能部门，最后对应专业的职能部门称谓有所区别，以致于在实际过程中不产生混淆。如集团总部叫成本管理部，事业部层面叫成本部；所以建议按以下的部门称谓以便于集团部门称谓区别。,现状,方案,22,事业部层面对项目的弱矩阵的项目管理模式,项目经理,辅助人员,水电工程师,土建工程师,机电工程师,工程资料管理员,。,工程部经理,现状,本区域项目部,适用于区域内,1,小时车程范围内的项目,赛普观点：,目前从项目部人员的配备来说已符合弱矩阵的配置规律；但人员结构及职能需要作进一步的优化，项目经理需要综合能力较强的人员来担当，其行政级别应该处于副总和其它部门经理之间的一种层级，所以也叫做非职务序列；,项目经理主要负责项目计划的协调和推动，主要工作界面为跨部门的协调，督导各部门基于项目工作群完成本项目的工作计划；,而工程部经理实质上为项目经理助理，在项目经理的领导下，主要负责现场的工程管理，实质相当于现在的地盘经理；,项目经理不对其它部门的专业职能承担决策职能，但为了提高项目运作的效益，可以授权小额的零星采购职能；,项目拓展决策确定后，项目在公司内部立项时项目经理就应该确定，项目经理就开始全过程跟踪及推进项目；,项目经理负责项目全过程项目总体开发计划的编制、协调和推动。对项目的计划和现场工程管理负责，对项目的收益及成本负部分责任；,对于,1,小时车程范围外的本地项目，则可以配备相当完整的项目管理人员，来解决空间跨度的问题，但对项目管理模式的本质不发生改变。用于如北京区域公司下的廊坊项目，将来苏州事业部下面的镇江项目等。,本区域项目公司,适用于区域内,1,小时车程范围外的项目,23,城市公司层面的组织结构,现状,建议：根据公司实际情况沿用现在的组织架构,24,针对组织方案对公司中层以上人员的要求,1,、需要明晰和熟悉集团的战略经营思想,2,、需要明晰组织管控及组织方案的知识,1),什么叫管控模式,?,有哪几种类型,适用的条件及范围,2),什么叫组织管理模式,有哪几种类型,每一种模式的优劣点,3),房地产价值链的特点是什么,3,、选择组织管控理论方面的依据和出发点,4,、既然选择混合价值链管控模式，就需要高度认同相应的管控模式,25,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾,二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍,1,、组织基本知识概要,2,、旭辉组织推导过程,3,、组织成果文件介绍,三、流程概要及流程文件编写方法,1,、为什么要实行流程管理,2,、流程管理知识概要,3,、流程管理体系文件规划,4,、如何编写流程图及流程文件,5,、流程设计及实施的方法,26,组织管理手册介绍,27,授权管理手册介绍,弱价值链管控模式,强价值链管控模式,28,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾,二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍,1,、组织基本知识概要,2,、旭辉组织推导过程,3,、组织成果文件介绍,三、流程概要及流程文件编写方法,1,、为什么要实行流程管理,2,、流程管理知识概要,3,、流程管理体系文件规划,4,、如何编写流程图及流程文件,5,、流程设计及实施的方法,29,标杆企业精细化流程管理下的指标体系,收益,指标,之前,（,2002,以前）,之后,（,2006,年后）,开发效率的提升,从拿地到开盘周期,T,平均：,15,个月以上,低、多层：,9,个月,高层：,12,个月,运作效率提升,零星合同审批时效,50%,超过,10,天完成,当日审批,31,，三日内完成,55, 超过,10,天,24%,变更效率提升,设计变更效率,没有监控,审批时间平均,15,天以上,全过程监控,变更审批时间平均,11,天,39,在三天内完成,26,超过,10,天,回款效率提升,回款周期缩短,签约至,按揭回款,30,天,签约至,按揭回款,17,天,计划完成率提高,关键节点计划完成率,总体,80,计划指标,86,行动措施,90,会议决议,100,月计划,90,人均效能提升,人力投入产出比（净利润,/,人力总成本）,人均设计面积,管理效能,(,人均管理效能,),平均,2,5,5,万以下,平均,8,10,（,2004,年）,人均设计面积,5,万以上,标准化项目,8 ,工程,1.3,万平米,/,人,30,收益,指标,之前,（,2002,以前）,之后,（,2006,年 ）,知识成果转换,输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）,未建立,62,（,2004,年）,设计质量的提高,设计差错率,总体目标成本变动率在,5,以上，其中设计错误所造成的设计变更,0.5%,以上,其中设计错误所造成的设计变更逐步降低至,0.5%,以下,工程质量提高,总体工程质量满意率客户评价月均返修量,集中交付缺陷,交付头四月月均缺陷,40,以下,0.321,条,/,户,69,2006,年,0.118,条,/,户,装修,2.09,装修毛坯,1.17/,户,76.7,条,/,百户,房屋质量提高,房屋质量满意率,36%,69%,销售服务质量提高,销售服务满意度,60,80,成本管理质量提高,目标成本变动率,10%,总体目标绝对成本变动率,3%,以下,31,流程管理体系建立的好处有责 有序 有效 高效,组织管理目标是实现精细化和精益化管理,理顺内部接口，提高流程的运行效率降低运营成本，实现组织内部运营及管理的一致性,以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为中心的管理模式,有形带动无形,从隐性到显性,从无序到有序,精益化基础,管理有序一致,管理模式转变,以顾客为为关注焦点的流程管理体系，提高客户忠诚度和满意度,客户的高度满意,通过规范的运作流程促进良好的内部文化形成,促进文化建设,团队高于个人,系统高于经验,激励高于良知,32,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾,二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍,1,、组织基本知识概要,2,、旭辉组织推导过程,3,、组织成果文件介绍,三、流程概要及流程文件编写方法,1,、为什么要实行流程管理,2,、流程管理知识概要,3,、流程管理体系文件规划,4,、如何编写流程图及流程文件,5,、流程设计及实施的方法,33,什么是业务流程管理,?-,达成和改善流程绩效目标的过程,流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；,流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；,流程管理定义：,对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的,绩效目标,的过程。,组织的绩效目标是通过单个部门来达成的吗？,34,组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的,清晰的职责不一定能够实现高绩效指标,需要让每个员工对下一道工序,(,过程,),负责而不是对职能负责。,35,流程管理实现从职能导向到流程导向的转变,实现管理的可操作性、一致性、延续性,36,什么是流程？,37,什么是流程？,需求（输入）,满足需求（输出）,38,流程（过程）模式图,相互关联或相互作用,的活动和控制方法,输入,规定要求,（包括资源）,输出,要求满足,（过程的结果）,监视和测量,39,流程（过程）顺序模式,一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响,40,输入,输出,流程的定义,一组将输入转化为输出的相互,关联,或相互,作用,的活动,输入,输入,输入,输出,输出,输出,输出,输入,输入,输出,组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系,41,流程的十二要素,活动,输入,输出,资源,价值,接口,职责,风险,成本,时效,方法,顺序,核心要素,构成流程的核心及隐含的要素,42,流程的要求,确定流程,分解流程,规定流程方法,规定流程职责和权限,规定监控点和监控要求,形成必要文件,按照文件实施运作,审查与文件要求的符合性,评价结果的有效性,改进,43,房地产有哪些主流程,战略规划,融资管理,资本运营管理,年度经营计划管理,年度预算管理,品牌规划,业务单元绩效管理,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,项目计划管理,项目成本管理,人力资源管理,财务与审计管理,管理体系建设（流程、信息化等）,战略流程,业务流程,管理支持流程,44,流程的分类方法,层次,主流程,子流程,重要性,核心流程,非核心流程,关键流程,非关键流程,业务,业务流程,管理,/,支持流程,功能,体系策划,资源管理,产品实现,监视、测量和改进,对象,内部流程,外部流程,45,流程按层次分类,跨部门或跨多个岗位,多个关键活动和职能,主流程的特征,子流程的特征,支持主流程,活动或职能相对单一性,46,流程的层次与流程树结构,流程树结构,-,先横切再竖切,横向通常同一级流程 ，纵向通常支持上一级,横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分,第二级流程,L2.1,流程,L2.1.1,第三,/,四级流程,第一级流程,L1,第二级流程,L2.2,第二级流程,第二级流程,第二级流程,第二级流程,行动1,行动1,行动1,行动1,行动1,流程,L2.1.2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,流程,L2.1.2.1,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,活动1,行动4,活动2,活动36,47,培训流程的横向和纵向结构细分,外出培训管理,L2.1,计划流程,L2.1.1,L1.0,人力资源管理,内部培训管理,L2.2,内部交流培训,L2,。,3,第二级流程,第二级流程,第二级流程,计划流程,计划流程,行动1,行动1,行动1,实施流程,L2.1.2,实施流程,实施流程,行动2,行动2,行动2,效果评估流程,L2.1.2.1,效果评估流程,效果评估流程,行动3,行动3,行动3,行动4,培训流程,计划流程,实施流程,评估流程,理论上：培训流程可以采用,3,个二级流程或者,9,个三级流程来表述,应该采用那种方法？,48,培训流程树,培训需求调查确认,培训策划,培训组织,效果评估与反馈,培训实施,培训需求更新,输入,调查表,输入,输入,输入,输入,输出,需求确认,输出,培训计划,输出,培训记录,输出,评估结果,输出,形成新需求,培训目标确定,培训讲师选择,培训内容确定,培训资料准备,1.,人力资源管理流程,2.,培训流程,3.,培训策划流程,4.,培训讲师选择与评价流程,49,流程细分程度,-,不同的目标,采购流程可以细分为,-,采购计划管理,-,采购跟踪管理,-,采购验收流程,是一个流程还是分解为,3,个流程,?,取决于,1),细分流程的重要程度,(,以前是否出现过问题,?),2),衡量指标中细分流程是否为结果性指标,结果性指标是否很重要,?,3),细分流程是否能够单独形成闭环,?,如培训计划是否要独立编写一个流程,?,根据组织的管理现状决定流程的细分程度,50,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾,二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍,1,、组织基本知识概要,2,、旭辉组织推导过程,3,、组织成果文件介绍,三、流程概要及流程文件编写方法,1,、为什么要实行流程管理,2,、流程管理知识概要,3,、流程管理体系文件规划,4,、如何编写流程图及流程文件,5,、流程设计及实施的方法,51,说明及图例：,、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理,、,工程施工管理、销售管理和客户关系管理。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,房地产流程识别首先基于增值链模型（,VAC,）,7,个主要阶段,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,项目立项,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,销售管理阶段,客户关系管理阶段,拓展,营销,设计,工程,组织项目论证,初步产品定位,规划要点,/,规划草案,组织项目策划,/,产品、市场及客户定位研究,概念规划设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,方案设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,入伙事务管理,客服,报建,建设用地规划许可证、,签订土地使用合同,设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建,办理房地产预售许可证,产权初始登记,合同备案、按揭办理,工,程施工配合,设计配合,销售配合,采购管理,52,流程规划及清单设计,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工管理阶段,入伙管理阶段,拓展,营销,设计,工程,成本,项目策划及产品、市场、客户定位,初步定位,营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备,销售事务管理,入伙事务管理,初步定位,测算,规划要点,/,规划草案,方案,设计,扩初,设计,施工图,设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工,主体结构施工至具备销售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,估算,预算、标底及招投标、合同,进度款、工程变更、,招标采购,结算,概念设计,项目拓展及论证流程,产品定位策划流程,营销承包商选择控制流程,售前管理流程,销售过程管理流程,设计前期管理流程,方案设计管理流程,施工图设计管理流程,设计承包商选择控制流程,设计变更管理流程,施工供应商选择控制流程,合同管理流程,材料设备供应商选择控制流程,材料设备管理流程,工程签证管理流程,成本管理流程,工程施工管理流程,工程质量管理流程,工程进度管理流程,工程付款管理流程,客户投诉管理流程,53,旭辉集团流程体系清单,流程体系清单,流程规划的总体思路：,1,）首先基于价值链原则规划文件的清单,2,）然后根据实施主责将文件在集团和下属公司进行层次上的分配,54,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾,二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍,1,、组织基本知识概要,2,、旭辉组织推导过程,3,、组织成果文件介绍,三、流程概要及流程文件编写方法,1,、为什么要实行流程管理,2,、流程管理知识概要,3,、流程管理体系文件规划,4,、如何编写流程图及流程文件,5,、流程设计及实施的方法,55,质量体系流程图：要求,部门称谓统一,支持性文件的范围,引用的其他程序文件,引用的作业指导书,标准表格,管控要求,流程文件,作业指引,记录（标准表格）,流程框图设计,56,流程图中几个常用符号的定义,准备：流程的开始,终结符：流程的结束,进程：活动,判定：决策点或重要的审批点,预定义的进程：子程序或作业指引,文档：流程活动开展所需的输入信息或输出成果,活动顺序、逻辑关系等,57,使用,VISIO,编制流程图,第一步确定主线部门,/,岗,位和相关部门,/,岗位,第二步确定流程（程序）,的主要阶段或里程碑,第三步根据活动开展的逻,辑描述流程,第一步,第二步,第三步,58,编制要求,按照流程的顺序进行,考虑支持的流程,理顺所有文件或流程的接口关系,59,编制要求,部门岗位描述,当与顾客有关联时必须有顾客一栏,尽可能描述岗位而不是部门，特别是审核、批准类,文字描述要求,：,框图内用活动来描述,采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存 、归档,不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法,语言简练，字数不超过,8,个,典型如,根据培训需求编制年度计划,，应为,编制年度计划,60,编制要求,相关文件,相关的程序,支持的作业指导书,填写的表格名称,表格区不够可以采用粘贴的方法解决,61,文件类型,主要内容,1,、,战略及组织手册,:,描述公司战略及组织关系的文件,2,、流程文件,:,为完成流程体系要求的活动所规定的途径,3,、作业指引,:,为完成某项特定活动所规定的具体方法,4,、表格：为已完成活动或达到结果提供客观证据的文件。,组织,流程图,流程文件,作业指引,流程文件编写及沟通,62,编写流程文件的要求（,1,）,1,、封面包括,:,组织的标志、名称,文件名称、编号,文件版本,/,修改状态,编制、批准人签名及生效日期,修改记录,受控标记及发行号,2,、正文包括,:,目的,适用范围,职责,定义,程序,支持性文件,记录,63,编写流程文件的要求（,2,）,3.,程序文件的基本内容,:,1),目的,:,说明为什么开展该项活动,(why),2),适用范围,:,该项控制涉及哪些部门或哪些活动,3),职责,:,说明由哪个部门、哪个岗位的人员负责、实施该项活动,实施人员的责任和权限,4,）定义：对一些术语作名词性解释,5,）程序：,按活动顺序列出开展活动的细节,规定应做什么,由谁执行,何时做,在何地做,如何做,此项活动使用的材料、设备、文件、防护用品等,此项活动如何进行、如何控制,此项活动进行的记录,例外特殊情况,64,6,）支持性文件,该文件中涉及的其它文件,7,）相关表单,该文件中应进行的记录、表格,编写流程文件的要求（,3,）,例：流程文件范例,65,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾,二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍,1,、组织基本知识概要,2,、旭辉组织推导过程,3,、组织成果文件介绍,三、流程概要及流程文件编写方法,1,、为什么要实行流程管理,2,、流程管理知识概要,3,、流程管理体系文件规划,4,、如何编写流程图及流程文件,5,、流程设计及实施的方法,66,阶段,赛普顾问,旭辉各部门负责人,旭辉高层,1.,流程规划及框架设计,主责,配合，提供反馈、建议,配合，提供反馈、建议,2.,流程文件编写及部门内部沟通,主责,配合，提供反馈、建议,配合，提供反馈、建议,3.,流程文件完善及跨部门沟通,配合,协助完善,主责,负责完善所对应的责任流程文件,参与部门内部讨论、修订流程文件,4.,培训与实施,提供方法,设计流程管理考试试卷,按专业或部门进行流程文件体系培训,负责跨部门的协调,负责贯彻流程文件,流程设计及管理过程中的责任转换,67,领导层的重视与推动是确保流程实施的最核心因素,流程的制定和实施，各级管理层的重视是关键，各级管理层在流程的实施过程中至少应做到：,1,重视和积极推动,3,参与下列工作,提供必要的人财物等相关的资源，特别是配备具有一定能力的人员和组织来确保流程的制定及维护的工作。,重视流程工作并积极推动，带头执行流程，在公司创造遵守流程的文化，并营造员工能够充分参与并实现流程指标的环境。,流程目标的制定,重要业务流程,/,组织职能的讨论和确定,批准重要的流程文件,定期对流程进行评价,提供必要的资源，配备具有一定能力的人员及组织,2,领导层作用,领导,培训,执行力,激励,68,流程培训的具体思路和方法,流程培训和考核的方法,在部门内部培训的时候，部门经理可以委派部门内部人员对所属部门员工进行流程培训，但部门经理必须参与监控及点评，以便进行解答和发现问题，并对流程的培训效果进行监控。,部门经理为所属流程的直接责任人，在跨部门讨论和培训的时候，必须由部门经理亲自讲解对应流程的实施方法，以确保部门经理能够在工作中执行流程。在流程进行跨部门培训的时 相关副总及总经理必须到会参与。,对组织内的所有人员进行流程培训后，必须组织对所有人员进行流程培训的考核，以便检查所属人员是否掌握了流程所要求的具体操作方法及步骤，确保流程有一个强有力的执行。,对考核不合格必须重新进行培训，然后再进行考核，对于再次考核不合格者必须给予一定的处罚。对于新员工必须策划进行流程制度的培训。将流程作为知识管理的内容放入,KM,系统，新员工转正一定要通过流程培训。,流程经过讨论和确定后，必须要使相关人员清楚对应流程的实施步骤，并需用通过相关的制度要确保相关人员掌握流程方法。,69,流程培训的方法和要求,流程确认后进行实施培训，一般培训的方法,1,、基于专业（将专业相关的部门或人员集中一起进行培训）,2,、基于部门（针对部门相关的主要流程进行集中培训）,3,、对培训进行策划，将管理流程和专业进行有效对接，由部门负责进行培训教材的编写（内部培训机制的问题）,4,、培训策划举例：（将重要的流程文件都转化为公司的培训教材）,招标采购培训教材,70,流程文件实施及监控的方法,日常过程中的流程监控（协办单、联系单、会议反馈问题、指标总结等）,定期的流程访谈及检查,定期的文件评审,定期的流程审核,流程,IT,化，以便强制执行,71,