某电子商务公司-研发中心项目管理流程培训

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,研发中心项目管理流程,部门：研发中心,编写人：,XXX,日期：,2010-12-24,内容预览,项目管理综述；,为什么引入项目管理流程？,我们能获得什么？可能有哪些不适？,标准研发中心项目管理流程的介绍；,项目所涉及文档模板的介绍；,作为项目的需求方，我要做哪些？,建设有商派特色的项目管理体系；,健康成长的我的团队；,沟通及其他必须强调的；,答疑,一、项目管理综述,人生即是项目，人人都是自己的管理者。在人生目标的驱动下，制定自己人生的项目规划，进行时间管理，达成阶段性的目标；,下半年要升职,!,我公司要三年内上市,!,一、项目管理综述,每个人对自己人生项目的管理都是独一无二的，对人生的态度和你的性格、做事的方式等决定了你在如何进行着你的人生。,井然有序的人生,惨了，今天没吃药,就出来了,超人,这里着火了,疲于奔命的人生,一、项目管理综述,如果不想过忙碌而凌乱无序的工作和生活，若想让项目都有序且可控，那就需要去规划和管理它们。,项目管理流程，是由无数项目管理人员参考众多获得成功的研发类项目的共性而总结出的一套最可能复制成功的套路。,一、项目管理综述,尽管目的都是一个，但套路还是分为很多的种类和分支。结合自身的条件，对各种套路学习推敲并融会贯通，去除冗繁多余的套路，加以创新和改进，才能完全发挥它的作用，拘泥形式只会束缚手脚。,二、为什么引入项目管理流程？,我们引入了项目管理的套路，并在其基础上结合商派公司研发类项目的传统特色和实践成果进行分阶段渐进式改进，最终将逐渐使我们的研发类项目的实施平稳过渡到健康、成熟、规范之上。,三、引入流程，我们能获得什么？,引入项目管理流程的目的不仅能让研发类项目的范围、成本、时间、质量等更加具体化、数字化且可控；也能让项目组成员明确职责与目标、愉快有序地工作。,同时进行,N,个项目、需求还变来变去、延期了若干项目、完工时间也未知,只要按照时间和要求依次进行就可以，清晰明了！,引入后,三、引入流程，可能有哪些不适？,引入项目管理流程初期，可能会有以下不适：,项目周期变长,-,需求调研和产品设计阶段投入成本增加，项目周期比较传统的项目有所增长；,文档需评审,-,对各关键文档有明确到格式的要求并需通过评审；,细节要求更严格,-,对各任务能否守住时间更为严格；,变更周期变长,-,需求变更需提出申请单并进行风险评估等流程，比传统的变更周期有所增长；,上述的不适程度将随着项目组成员项目流程执行熟练度的增加而相应减少。,三、引入流程，可能有哪些不适？,初学套路时，会感觉用套路还不如直截了当地去攻击对方来得快捷，但遇到高手才发现破绽百出，套路的设计其实是在弥补你攻击对方时露出的破绽。,传统的项目方式看似操作简单速度快，却很容易留下漏洞，例如需求遗漏、产品设计模糊或遗漏、技术设计不良、测试用例覆盖度不够等等,三、引入流程，可能有哪些不适？,只有练熟了套路，才能融汇贯通，自由发挥。,我也是从学咏春拳套路开始的。,四、研发中心项目管理流程的介绍,下面开始介绍商派标准研发中心项目管理流程，将遵照以下顺序作介绍：,项目组成员的岗位职责概述；,项目实施步骤简图、挂图、产出文档明细；,项目各阶段分步详解；,需求变更流程详解；,四、研发中心项目管理流程的介绍,1.,项目组成员的岗位职责概述；,角色,职责,项目委员会,对项目中涉及到项目委员会的重大决策负责；（项目立项等）,对项目中涉及到项目委员会的各项评审负责；,技术委员会,对技术类关键文档的评审负责；,项目经理,对整个项目的计划和管理流程的执行负责；,对参与项目的负责人,/,经理（除需求方外）的绩效评分提供参考依据；,对各项目资源的协调负责；,对项目管理流程的改进负责；,协助各组负责人加强跨组沟通；,需求方负责人,对提出的需求文档,（,BRD& MRD& BP,）,负责；,四、研发中心项目管理流程的介绍,1.,项目组成员的岗位职责概述；,角色,职责,产品经理,对需求的产品实现结果负责；,对产出的,PRD,负责；,对产品负责,（如：产品培训、平台试运行、产品发布,/,上线等）；,UED,经理,对产品界面设计及用户体验度负责；,对参与项目的设计师的绩效评分负责；,开发经理,对产品技术层面的设计负责（构架、,DB,、详细设计等）；,对开发任务的执行过程和结果负责；,对开发任务的时间负责；,对产出代码的质量负责；,对参与项目的工程师的绩效评分负责；,四、研发中心项目管理流程的介绍,1.,项目组成员的岗位职责概述；,角色,职责,Q A,经理,对项目涉及的产品质量负责；,对测试任务的执行过程和结果负责；,对测试任务的时间负责；,对参与项目的,QA,工程师的绩效评分负责；,对指引产品质量的提升方向负责；,S A,经理,对项目所需软硬件环境负责；,对产品发布,/,平台上线的操作过程负责；,对产品发布,/,平台上线的时间负责；,对参与项目的,SA,工程师的绩效评分负责；,四、研发中心项目管理流程的介绍,2.,项目实施步骤简图；,2.,项目实施步骤挂图；,四、研发中心项目管理流程的介绍,2.,项目实施产出文档明细；,实施阶段,输入,产出,1,、业务立项,需求,2,、需求调研,及各评审报告,3,、项目立项及启动,4,、产品设计, , ,四、研发中心项目管理流程的介绍,2.,项目实施产出文档明细；,实施阶段,输入,产出,5,、产品开发,6,、产品测试,7,、产品确认,8,、产品培训,9,、试运行及产品发布,10,、项目验收及结项,四、研发中心项目管理流程的介绍,3.,项目各阶段分步详解,-,业务立项,；,阶段名称,业务立项,阶段责任人,业务负责人,阶段任务,业务部门内部进行业务立项，立项通过后提交至少有两名业务委员会成员签字的业务立项报告。,启动前置条件,有需求,输入,需求,输出,会议,业务部门内部的业务立项评审会议,阶段里程碑标志,签字版,角色,职责,业务委员会,参与业务立项评审会议；,业务方负责人,编写业务立项报告；,参与业务立项评审；,提交,签字版给研发中心部门助理；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3.,项目各阶段分步详解,-,需求调研,；,阶段名称,需求调研,阶段责任人,产品经理,阶段任务,包含业务需求的,BRD,评审被通过后，产品经理与业务方进行需求调研共同做出包含产品解决方案的,MRD,；研发方根据,MRD,的内容进行可行性分析。,启动前置条件,业务立项完成,输入,签字版,输出,及各评审报告,会议,BRD,评审会议,MRD,评审会议,BP,评审会议,（业务方可进行内部评审）,阶段里程碑标志,评审报告签字版,签字版,角色,职责,项目经理,进行需求定位，商讨并确定项目是否进研发项目标准流程；,定期向项目相关方发送项目实施进度情况的报告；,业务方负责人,编写,BRD,MRD,BP,；,参与,BRD,MRD,评审会议，并签署评审报告；,召开,BP,评审会议；,产品经理,参与,BRD,评审会议；,参与,MRD,编写；,参与,MRD,评审会议，并签署评审报告；,开发经理,参与,BRD,评审会议；,如有技术类改进需求，参与,MRD,编写；,参与,MRD,评审会议，并签署评审报告；,编写可行性方案；,Q A,经理,选择性参与,BRD,评审会议；,选择性参与,MRD,评审会议；,UED,经理,选择性参与,BRD,评审会议；,参与,MRD,评审会议，并签署评审报告；,项目委员会,召开,BRD& MRD,评审会议；,签署,BRD& MRD,评审报告；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3.,项目各阶段分步详解,-,项目立项及启动,；,阶段名称,项目立项及启动,阶段责任人,项目经理,阶段任务,对,BRD,、,MRD,、,可行性方案等相关材料进行分析，确定项目实施范围、汇报机制及项目成员及进行负责人的落实，制定项目实施主计划；,启动前置条件,需求调研完成,输入,输出,会议,项目立项评审会议,项目启动会议,（或线下确认）,阶段里程碑标志,签字版,签字版,签字版,签字版,角色,职责,项目经理,组织召开项目立项评审会议；,整理和确定项目立项报告、,项目公约、项目实施主计划,；,发出项目立项及启动通知邮件；,定期向项目相关方发送项目实施进度情况的报告；,需求方负责人,参与项目立项评审会议；,参与确认,项目立项报告、,项目公约及,项目实施主计划,；,产品经理,参与项目立项评审会议；,落实产品方参与项目的成员；,参与确认,项目立项报告、,项目公约及,项目实施主计划,；,开发经理,参与项目立项评审会议；,落实研发方参与项目的成员；,参与确认,项目立项报告、,项目公约及,项目实施主计划,；,Q A,经理,参与项目立项评审会议；,落实测试方参与项目的成员；,参与确认,项目立项报告、,项目公约及,项目实施主计划,；,UED,经理,参与项目立项评审会议；,落实,UED,参与项目的成员；,参与确认,项目立项报告、,项目公约及,项目实施主计划,；,技术委员会,参与项目立项评审会议；,参与确认,项目立项报告、,项目公约及,项目实施主计划,；,项目委员会,参与项目立项评审会议；,参与确认,项目立项报告、,项目公约及,项目实施主计划,；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3.,项目各阶段分步详解,-,产品设计,；,阶段名称,产品设计,阶段责任人,开发经理,阶段任务,根据,MRD,进行,PRD,设计，然后根据,PRD,进行进行界面、架构、产品详细、测试用例等设计；,启动前置条件,项目立项及启动完成,输入,输出, , ,会议,PRD,评审会；,界面设计评审会；,产品详细设计评审会；,测试用例评审会；,项目详细计划确认会；,阶段里程碑标志,签字版,签字版,签字版,签字版,签字版,签字版,签字版,角色,职责,项目经理,安排并组织,PRD,、界面设计及用户体验、产品详细设计、测试用例评审会，项目详细计划确认会；,定期向项目相关方发送项目实施进度情况的报告；,组织讨论并制定项目详细计划；,项目委员会,参与项目详细计划确认会；,需求方负责人,参与,PRD,、界面设计及用户体验评审会；,签署,PRD,、界面设计及用户体验评审报告；,选择性参与产品详细设计、测试用例评审会；,参与项目详细计划确认会；,产品经理,编写,PRD,；,参与,PRD,、界面设计及用户体验、产品详细设计、测试用例评审会，项目详细计划确认会；,签署界面设计及用户体验、产品详细设计、测试用例评审报告，确认项目详细计划；,UED,经理,编写界面设计书；,参与界面设计及用户体验、产品详细设计、测试用例评审会，项目详细计划确认会；,签署产品详细设计、测试用例评审报告，确认项目详细计划；,开发经理,编写产品详细设计书；,(,包括,、,),参与,PRD,、界面设计及用户体验、产品详细设计、测试用例评审会，项目详细计划确认会；,签署,PRD,、界面设计及用户体验、产品详细设计、测试用例评审报告，确认项目详细计划；,Q A,经理,编写产品测试用例；,参与,PRD,、界面设计及用户体验、产品详细设计、测试用例评审会，项目详细计划确认会；,签署,PRD,、界面设计及用户体验、产品详细设计，确认项目详细计划；,技术委员会,参与,PRD,、界面设计及用户体验、产品详细设计、测试用例评审会，项目详细计划确认会；,签署,PRD,、界面设计及用户体验、产品详细设计、测试用例评审报告，确认项目详细计划；,3.,项目各阶段分步详解,-,产品开发,；,阶段名称,产品开发,阶段责任人,开发经理,阶段任务,产品开发,启动前置条件,产品详细设计书、项目详细计划,已完备,输入,输出,阶段里程碑标志,签字版,角色,职责,项目经理,定期向项目相关方发送项目实施进度情况的报告；,负责项目资源的调配；,开发经理,开发经理在开发过程中，全权担负开发部分任务的进度管理职责，每周向项目经理汇报开发进度，保持对项目经理的主动沟通；,全权负责开发任务中进度的跟进，若发现有任务时间的延期可能，需尽早与项目经理沟通商议解决方案；,当项目资源有冲突时，必须提前与项目经理沟通，不能擅自挪用项目资源；,开发过程中，提供工程师技术支持和指导；,开发环境的准备；,产品经理,对开发成果初步验证,四、研发中心项目管理流程的介绍,四、研发中心项目管理流程的介绍,3.,项目各阶段分步详解,-,产品测试,；,阶段名称,产品测试,阶段责任人,Q A,经理,阶段任务,按照测试用例进行产品测试，测试结束后根据,BUG,分类进行数据分析和统计。,启动前置条件,开发全部完成或部分功能完成。,输入,输出,阶段里程碑标志,签字版,角色,职责,项目经理,定期向项目相关方发送项目实施进度情况的报告；,Q A,经理,负责测试任务的跟进和更新；,编写产品测试报告；,开发经理,测试服务器环境准备；,测试产品的部署；,根据,BUG,处理清单及时安排,BUG,的修复；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3.,项目各阶段分步详解,-,产品确认,；,阶段名称,产品确认,阶段责任人,项目经理,阶段任务,业务方和产品经理对测试环境上的产品功能进行确认。,启动前置条件,产品测试已完成,输入,输出,阶段完成标志,签字版,角色,职责,项目经理,组织召开产品确认会议；,产品经理,对测试环境上的产品功能进行确认；,参与产品确认会议；,需求方负责人,对测试环境上的产品功能进行确认；,参与产品确认会议；,Q A,经理,参与产品确认会议；,对新发现的,BUG,进行记录和安排处理；,开发经理,参与产品确认会议；,对新发现的,BUG,进行处理；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3.,项目各阶段分步详解,-,产品培训,；,阶段名称,产品培训,阶段责任人,项目经理,阶段任务,产品培训,启动前置条件,产品确认已完成,输入,输出,阶段完成标志,签字版,角色,职责,项目经理,对产品培训工作进行跟进；,培训时间地点的确认及安排；,整理产品培训报告；,产品经理,编写产品用户手册；,主持产品培训课程；,需求方负责人,参加产品培训；,签署产品培训报告；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3.,项目各阶段分步详解,-,试运行及产品发布,；,阶段名称,试运行及产品发布,阶段责任人,产品经理,阶段任务,搭建试运行环境，进行模拟线上环境的产品发布和确认。,启动前置条件,产品确认已完成,输入,输出,阶段里程碑标志,签字版,签字版,四、研发中心项目管理流程的介绍,3.,项目各阶段分步详解,-,试运行及产品发布,；,角色,职责,项目经理,对变更流程的跟进；,开发经理,搭建产品试运行环境，进行产品的部署；,与测试方协作进行试运行环境性能测试；,填写试运行环境的性能测试反馈报告；,签署试运行报告；,协助产品经理确定产品上线计划；,签署产品发布报告；,QA,经理,与开发方,协作进行试运行环境性能测试；,签署试运行报告；,产品经理,对产品试运行工作进行跟进；,组织需求、开发、测试方签署试运行报告；,对产品发布,/,上线工作进行跟进；,制定产品上线计划；,组织进行软件类产品的发布或平台类产品的上线；,编写产品发布报告及组织开发方签署报告；,邮件发出产品发布报告；,需求方负责人,及时反馈发现的问题；,签署试运行报告；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3.,项目各阶段分步详解,-,项目验收及结项,；,阶段名称,项目验收及结项,阶段责任人,项目经理,阶段任务,产品交付或上线后进行项目验收、本项目的工作总结，发出项目结项报告。,启动前置条件,试运行及产品发布已完成,输入,输出,阶段里程碑标志,签字版,角色,职责,项目经理,跟进项目验收工作；,组织项目验收评审会议；,对变更流程的跟进；,组织召开项目结项会议；,整理各部门的总结报告；,进行项目总结汇报；,整理及发出项目结项报告；,Q A,经理,参与项目结项会议；,提交本部门总结报告；,产品经理,进行项目验收，参与项目验收评审会议；,签署项目验收报告；,参与项目结项会议；,提交本部门总结报告；,需求方负责人,进行项目验收，参与项目验收评审会议；,签署项目验收报告；,参与项目结项会议；,提交本部门总结报告；,UED,经理,参与项目结项会议；,提交本部门总结报告；,开发经理,参与项目结项会议；,提交本部门总结报告；,四、研发中心项目管理流程的介绍,4.,需求变更流程详解 ；,五、项目所涉及文档模板的介绍,01-,业务立项,TPL_,业务立项评审报告,.doc,02-,需求调研,TPL_BP.ppt,TPL_BRD.ppt,TPL_BRD,评审报告,.doc,TPL_MRD.ppt,TPL_MRD,评审报告,.doc,TPL_,可行性方案,.doc,03-,项目立项及启动,TPL_,立项报告,.doc,TPL_,立项评审报告,.doc,TPL_,项目公约,.doc,TPL_,项目实施主计划,.xls,五、项目所涉及文档模板的介绍,04-产品设计,TPL_PRD.doc,TPL_PRD,评审报告,.doc,TPL_,产品测试用例,.doc,TPL_,测试用例评审报告,.doc,TPL_,产品详细设计书,.doc,TPL_,产品详细设计评审报告,.doc,TPL_,数据库设计书,.doc,TPL_,平台类应用部署文档,.doc,（完善中）,TPL_,界面设计书,.doc,TPL_,界面设计评审报告,.doc,TPL_,项目详细计划,.xls,TPL_,项目实际进度,.xls,五、项目所涉及文档模板的介绍,05-产品开发,TPL_,冒烟测试用例,.doc,TPL_,冒烟测试报告,.doc,06-,产品测试,TPL_产品测试报告及BUG统计分析.xls,（完善中）,07-,产品确认,TPL_,产品确认报告,.doc,08-,产品培训,TPL_,产品用户手册,.doc,TPL_,产品培训报告,.doc,五、项目所涉及文档模板的介绍,08-试运行及产品发布,TPL_,试运行报告,.doc,TPL_,产品上线发布计划,.xls,TPL_,产品发布报告,.xls,10-项目验收及结项,TPL_,项目验收报告,.doc,TPL_,项目结项报告,.ppt,TPL_,项目心得总结表,.xls,00-,项目管理,TPL_,需求变更申请,.doc,TPL_,变更风险评审报告,.doc,TPL_,详细开发进度报告,.mpp,TPL_,会议记录表,.doc,六、作为项目的需求方，我要做哪些？,作为项目需求方将涉及到项目流程概述：,进行业务立项；,业务立项通过后提交立项结果和立项文档材料给研发部门助理，由部门助理协助安排,BRD,评审会议；,BRD,评审通过后，协助产品经理的需求调研工作，与产品经理共同起草,MRD,（业务用例图现可暂由产品经理在需求调研后代笔，业务负责人若可独自完成则更佳）,；,MRD,完成后提交给项目经理，安排进行,MRD,评审、可行性分析、项目立项；,项目立项后即进入研发项目阶段，项目经理会先给你一个,项目实施主计划,，在,PRD,、产品详细设计、测试用例设计结束之后，再给你一个时间更精确的,项目详细计划,，之后每周五会更新项目的实际进度并通过邮件告知；,研发部门的测试结束后请和产品经理在研发部门的测试环境进行产品确认；,产品试运行阶段请在我们提供的试运行环境进行上线前的确认；,产品上线后进行产品验收。,七、建设有商派特色的项目管理体系；,研发类的项目管理流程本身是个固定的套路，不同公司的项目管理流程即使有所不同也不会在主体结构上差很多。,为建设有商派特色的项目管理体系，我们会在一些项目实施结束后进行阶段性总结，根据商派公司的实际情况对流程进行不断改进或精简，使本流程成为协助大家更好地执行项目的工具，而不是束缚手脚的形式镣铐。,七、建设有商派特色的项目管理体系；,若有对项目流程的改进建议可以在项目结束后的总结会议上提出并讨论。,在项目执行过程中，项目组成员必须严格遵守当前的项目管理流程！,八、健康成长的我的团队；,从项目的执行力方面来讲：,团队的成长，需要团队所有成员的成长；,团队所有成员的成长，需要项目经验的积累；,项目结束后，能成为个人经验积累因素的信息是：,哪些地方我没有做好，分别都是什么原因？,在哪些方面我可以做得更好；,能成为团队负责人经验积累因素的信息是：,我的团队还有哪些需要改进的地方？,其他团队与我们合作后对我们的期望（匿名）；,在每个项目验收后的总结会上，通过大家的心得总结和交流，可以获得这些信息。,九、沟通及其他必须强调的,沟通非常重要；,沟通出现问题，国家和民族之间容易发生冲突；,沟通出现问题，朋友、夫妻、邻里之间会产生隔阂；,沟通出现问题，公司、同事之间可能积蓄矛盾；,沟通出现问题，项目将执行不畅；,沟通后还需要确认；,同样的一句话传给不同的几个人，他们可能结合各自的理解生成不同的“我以为,”,版本；,由于信息在通过人传递时会被衰减，信息被传递的层次多了，可能会变了意思；,所以沟通之后最好确认对方是否获得了你想表达的信息，或使用口头的沟通结合书面的确认；,九、沟通及其他必须强调的,最好的沟通方式是面对面；,尽管我们有电话，有网络即时通讯和电子邮件，但区别于这些生硬、冰冷的沟通方式，效果最好、最有效的沟通还是,face to face,。如果有条件，你可以尝试尽量去进行面对面沟通，而把其他的沟通方式当作辅助或确认。,被评审文档的负责人要主动沟通；,项目文档的评审通过率将与文档负责人,KPI,挂钩，为促使文档负责人在评审会之前线下主动与评审员对文档内容进行沟通，以保证评审会议的质量和效率。（业务立项、,BRD,、,BP,除外）,十、答疑,请畅所欲言。,The End,Thank you!,线下交流,：,Email:,