神华神东管理能力训练课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理能力训练,主讲：韩晓宾,1,什么是管理？,管理就是通过组织、计划、领导、协调、控制等，达成目标的过程。,管理就是通过别人达成目标,问题：烧香磕头是不是管理？,警察管犯人是不是管理？,2,管理主体,管理手段,管理对象,管理目标,3,管理：管而理之,管而不理叫管制,理而不管叫人治,既要管得住，还要理得顺,4,管理的发展,原始管理,科学管理,创新管理,5,管理和管制的区别,管制是管理的“原生态”,管制是堵、压,管制强调控制、监督、惩罚,管制容易让人逃避责任,管制盯紧错误,管制容易使人逆反,管理是管制的进化物,管理是输、导,管理强调协调、调动、激励,管理能够让人承担责任,管理强调改进,管理促使人积极主动,6,陆经理的邮件:,“,我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”,7,瑞贝卡女秘书的回信：,首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。,其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人身上。,第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。,第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。,第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。,第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。,8,什么是优质的管理,科学+哲学=优质管理,9,管理科学,事和物,弹性小,标准化、流程化,管理哲学,人,弹性大,艺术化、人性化,10,激励,11,激励的定义,一切内心要争取的条件/希望/愿望/动力等等都构成对人的激励，他是人类活动的一种内心状态。,12,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,弗朗西斯（,C. Francis,）,为什么要激励,13,为什么要激励,让下属跳起来工作,激发人的“神性”,14,常见误区,激励是公司的事情,重业务，不重激励,把激励和奖励划等号,激励就是钱的问题,15,马斯洛的需求理论,实现自我,尊重,社交,安全需求,生存需求,生存人,安全人,社交人,尊重人,自我实现人,16,激励原理,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,17,赫兹伯格的双因素理论,保健因素（环境）,激励因素（工作本身）,金钱,监督,地位,安全,工作环境,人际关系,赏识,进步,成长,责任,成就,信任,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,18,公平理论,O,P,对自己报酬的感觉,O,a,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,I,a,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,19,激励原则,1、针对不同的需要实施激励,2、不能永远使用同一种激励方式,3、正激励与负激励相结合的原则,4、公正公平的原则,5、激励来源于赏识,6、先己后人,20,中层经理不能直接动用的激励菜谱,属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工特股、加薪、福利、显示身份，此类激励资源中层经理不能直接动用。,21,中层经理可以直接动用的激励菜谱,公司高层采用激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。,22,学会PMP,PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。,如果PMP不凑效，,那么就PMPMP！,23,赞美的要点,及时,具体,针对满意的部分,真诚,改善批评,24,赞美的环境宽容,对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。,25,根据不同的人进行激励,一把钥匙开一把锁,26,团队管理,27,什么是团队？,通过其成员的共同努力能够生产出积极,协同作用，团队成员努力的结果使团队,效绩水平远大于个体成员消极的总和。,28,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,29,实际形成的四种队,任务导向,A,D,C,B,人际导向,A、B、C、D四种不同的团队的特点,30,为什么需要团队？,31,满足个体和整体的双重需要,32,技术专家,完美者,凝聚者,监督者,信息者,创新者,推进者,协调者,实干者,团队角色,33,实干者,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们,崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解,决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，,对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而,较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,34,实干者,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动,工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力,在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣,而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会,因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而,胜任高职位。,缺 点：,缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣,35,协调者,角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着,共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任,办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有,一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现,每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运,用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：,沉着；自信；有控制局面的能力,36,协调者,作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群,体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调,能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右,铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决,问题。,缺 点：,在智能以及创造力方面并非超常,优 点：目标性强，待人公平,37,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的,明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难,时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格,外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而,且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是,一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信,的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,38,推进者,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和,欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在,压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的,管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加,快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对,推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：,好激起争端，爱冲动，易急躁,39,创新者,角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新,富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出,注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分,偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束,不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以,奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,40,创新者,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项,目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非,常重要；创新者通常会成为一个公司的创,始人或一个新产品的发明者。,缺 点：,高高在上；不重细节；不拘礼仪,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,41,信息者,角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏,捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往,信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，,在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外,界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,42,信息者,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接,挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报,适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自,身角度出发获取信息的能力。,缺 点：,事过境迁，兴趣马上转移,43,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的,人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，,在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚,至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，,在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判,能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面,因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,44,监督者,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：,缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不易被别人鼓动和激发,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选,择方案，许多监督者处于企业的战略性位置,他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎,决策和从不出错而最终获得成功。,45,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善,于与人打交道，善解人意，关心他人，处事,灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应,环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人,都没有威胁，因而也最受欢迎。,46,凝聚者,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队,精神,缺 点：,在危急时刻往往优柔寡断,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境,中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信,奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作,得更好，团队士气更高。,47,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求,完美；完美者性格内向，工作动力源于内心,的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大,可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬,亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随,便便的人。,48,完美者,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：,常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完,美者起着不可估量的作用；他们力求在团队,中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来,完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准,确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一,筹。,49,世间万物各有功用,创新者首先提出观点；,信息者及时提供炮弹；,实干者开始运筹计划,推进者希望散会后赶紧实施；,协调者在想谁干合适？,监督者开始泼冷水；,完美者吹毛求疵！,凝聚者润滑调适。,50,团队中能缺少哪类角色？,实干者,协调者,信息者,监督者,凝聚者,完美者,推进者,创新者,团队缺乏,将会怎样？,51,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美,团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短,尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,52,连结梢,（管理者）,工作团体,工作团体,工作,团体,连结梢的概念,53,谁更适合做团队领袖？, 让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？, 最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和,形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最,有可能带领团队成员完成既定目标的人?,54,团队领袖与智商,结论：,成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水,平相当，但决不能高于或低于他们太多。,55, 不聪明的团队领袖,一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制,另一种情况是大权独揽，卤莽决策, 太聪明的团队领袖,特别关注难题，使他不能更好地发挥领导,的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很,好地解决难题,团队成员可能跟不上他的思路,统揽决策权，听不进别人的意见，别人也,不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也,没有人同情,56, 中等聪明的团队领袖,如果别人不能理解某件事，他也不能；相反,也成立，因此双向交流很顺畅，,当一名队员有能力提出更好的建议时，他通,常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔,财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。,57,大雁式团队与野牛式团队,58,领导力,领导的第三种力量,59,什么是领导？,领导是下属的领导,有下属未必有领导,领导的产生,60,讨论,领导是如何产生的？,领导是被任命的吗？,61,领导的三种力量,领导力,基本能力,权力,权力,能力,领导力,62,权力的三个特点,1、强制性,2、潜在性,3、与职位相联系,63,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力不能滥用,戒律五：权力对下属影响有限,戒律六：慎用权力,64,时间,成果,对人,自己,情报,思考,战略,7-1效率追求力,7-4效率提高力,7-2效率调整力,7-3效率统合力,6-1信息追求力,6-2信息传输力,6-3信息统合力,6-4信息创造力,5-1逻辑追求力,5-2逻辑传输力,5-3逻辑统合力,5-4逻辑创新力,4-1战略实施力,4-2战略调整力,4-3战略立案力,4-4战略创新力,2-1对人追求力,3-2成果调整力,3-3成果统合力,3-4成果创造力,3-1成果追求力,2-2对人协调力,2-3对人指导力,2-4对人变革力,1-1自己控制力,1-2自己适应力,1-3自己拓展力,1-4自己变革力,领导的28种能力,65,什么是领导力？,领导力是被下属追随、受下属拥戴、对下属产生影响的非组织授予的力量,领导力包含个人魅力、EQ、AQ和领导艺术等,66,能力与被认同程度的匹配,领倒,领倒,领导,领道,能力,被认同程度,67,领导力与权力的匹配,领导力,权力,不匹配,不匹配,匹配,匹配,权力使用频率,领导力,68,权力、能力和领导力,权力是高擎的尚方宝剑,能力是坚实的基础,领导力是和你融为一体的光芒,69,如何培养和发挥领导力,1、个人魅力,2、员工管理,3、EQ与AQ,4、领导风格,5、教练,70,个人魅力,一、有魅力领导的特质,1、智力 2、自信 3、心态 4、威信、,5、果断,二、吸引别人和影响别人的魅力,1、感染力,2、典范权,71,员工管理,重视员工,照顾好员工,使用好员工,训练好员工,72,EQ与AQ,EQ的含义,EQ的至高境界：负起责任、培养自信,提升AQ，面对逆境,73,情绪管理的工具,摆,强制低位,强制高位,静止,可耐摆辐,74,领导风格（一）,下属发展的四个阶段：,1、下属的能力有高有低，并不断发展,2、下属的工作意愿是不断变化的,3、员工工作能力和工作意愿的四个阶段,高工作能力 高工作能力 一定工作能力 低工作能力,高工作意愿 变动的工作意愿 变动的工作意愿 高工作意愿,阶段四 阶段三 阶段二 阶段一,发展后期 发展中,下属发展层次,75,四种领导风格,指挥行为,支 持 行 为,支持型,教练型,授权型,指挥型,76,领导风格（二）,员工发展的不同阶段的不同领导风格,员工特征,适用领导风格,不适用的领导风格,第一阶段,低能力、高意愿,指挥型,教练型、支持型、授权型,第二阶段,有些能力、但意愿低,教练型,指挥型、支持型、授权型,第三阶段,能力较高、有变动意愿,支持型,指挥型、教练型、授权型,第四阶段,能力高、意愿高,授权型,指挥性、教练型、支持型,77,有效沟通,78,79,80,81,沟通的目的,沟通的目的是要达到信息的充分对称,囚徒困境：,抗拒？坦白？,坦白？抗拒？,82,敷衍? 抱怨?,争执? 接受?,思 维,思 维,沟 通,.,沟通是我们每个人无法回避的!,据成功学家研究，一个正常人每天将花60%-80%的时间在“说、听、读、写”等沟通活动上。,83,沟通的定义,将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程,。,沟通是一个过程：,编码过程,解码过程,信息,与,通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,=,噪音,发送者,接受者,沟通的要素：主体、信息、渠道，客体,沟通是双方的行为：发出者和接受者之间反复的过程；,84,沟通不好的原因,心态,技巧,85,归纳,变形,删除,沟通技巧,N.L.P提供的沟通技巧,神经语言程序学的原理:,86,沟通的策略模型,听觉型,视觉型,动觉型,87,多样性词语,看见,聚焦,清楚,明亮,图象,模糊,听起来,告诉,说,巨响,大声,音量,视 觉,听 觉,感 觉,冲击,味道,感觉,紧张,粗糙,放松,88,多样性语言,视觉语言,听觉语言,我告诉自己要小心,我很高兴听到这些,告诉我事情怎么样,让我解释一下,你这么说我很高兴,亲切问候,我们很和谐,动觉语言,受皮肉之苦,胜利的甜蜜滋味,与现实保持联系,害怕的滋味,我抓住了你说的大意,我来处理,我们要坚持,事情有点不明朗,我持悲观态度,未来看起来更光明,前景暗淡,透过玫瑰色的玻璃,事情有好转,89,以不变应万变的沟通法则,语言同步,声音同步,情绪同步,表情同步,动作同步,90,简单的事情重复地做！,91,