物流项目时间管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 IT,项目进度管理,1,过程类别,知识领域,启动,计划,执行,控制,收尾,整体管理,整体计划编制,整体计划执行,变更整体控制,范围管理,启动,范围计划,范围定义,范围确认,范围变更控制,进度管理,活动定义,活动排序,活动时间估算,制定进度计划,进度控制,成本管理,资源计划,成本估算,成本预算,成本控制,质量管理,质量计划,质量保证,质量控制,人力资源管理,人力资源计划,人员配备,团队建设,沟通与冲突管理,沟通计划,分析冲突,信息发布,解决冲突,执行状况报告,防范冲突,项目（管理）收尾,风险管理,风险识别,风险评估,风险应对,风险控制,采购管理,采购计划,采购计划实施,合同管理,合同收尾,项目管理的工作过程与知识领域的关系,2,项目进度管理,是项目管理的,重要组成部分,之一，这和,项目成本管理、项目质量管理,并称为项目管理的“,三大管理,”。,项目进度管理,，也称为,项目时间管理,，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够,在规定的时间内,实现项目的目标，对项目,活动进度,及,日程安排,所进行的管理过程。,项目进度管理的,作用,：,在规定的时间内，,制定,出合理的、经济的,进度计划,；,在该计划的执行过程中，,检查实际进度是否与计划进度相一致,，若出现偏差，应及时找出原因，采取必要的补救措施；,如有必要,，则还要,调整原进度计划,，从而保证项目按时完成。,3,进度,管理由5个过程组成，它们是：,1、,活动定义,：指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了项目的各子项目;,2、,活动排序,：明确各活动间的相互联系性；,3、,活动历时估,算,：估计各活动所需时间；,4、,制定进度计划,：分析活动间排序，活动所需时间和资源以做出项目进度计划。,5、,进度计划控制,：控制项目进度变化。,4,5.1项目活动定义,5.2项目活动排序,5.3项目活动时间估算,5.4 项目计划进度,5.5 项目进度控制,5,5.1项目活动定义,项目活动定义,是确定为完成项目目标所需要进行的,所有,具体,活动,的,一项任务,。,项目活动定义的,主要工作,：,依据,工具和方法,结果,项目工作分解结构,项目,范围定义,历史资料,制约因素,假设条件,分解技术,模板法,更新,项目工作分解结构,项目活动清单,辅助性说明,6,5.2项目活动排序,活动排序,涉及审查WBS中的活动、产品说明书、假设和约束条件，以,决定活动之间的相互依赖关系,，它也涉及评价活动之间依赖关系的,原因,。,活动排序的依据,包括,活动清单,、制约因素、假设条件、成果说明以及,项目活动之间的关系,。,成果说明,：描述项目可交付成果的性质和特征，而产品的特性通常会影响到项目活动的排序。,项目活动之间的关系,：包括,必然的依存关系,、,组织关系,和,外部的制约关系,。,7,必然的依存关系,：这是活动相互关系确定的基础，它是活动之间所存在的,内在关系,，通常是,不可调整的,，主要依赖于,技术方面的限制,，因此,确定起来较为明确、容易,，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,组织关系,：对于,无逻辑关系,的那些工作，由于其工作先后关系具有,随意性,，从而将直接影响到项目计划的总体水平。组织关系的,确定,一般比较难,，它通常取决于,项目管理人员的知识和经验,，因此组织关系的确定对于项目的,成功实施是至关重要的。,外部制约关系,：项目活动的外部制约关系是指项目活动和非项目活动之间的关系，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到,外部工作对项目工作的一些制约及影响,，这样才能合理安排项目活动之间的关系。,原则,：先,逻辑关系,后,组织关系,项目活动之间的关系,8,活动之间的先后关系类型,活动之间的关系分为四种类型：,结束到开始的关系,结束到结束的关系,开始到开始的关系,开始到结束的关系,在网络计划中，,结束到开始,的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。而,开始到结束,的关系完全是,理论上,的，现实中很少见。,后面讲的方法和例子都是用结束到开始的关系进行介绍的。,9,活动之间先后关系的描述,结束,(Finish)到,开始,(Start)的关系FST(或FTS),开始,到,开始,的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,不管采用哪种软件开发模型，,编码,B,开始，,设计,A,必须开始,项目管理活动中，,进度管理,B,开始时，,费用管理,A,必须开始，两者至少要同时开始。,10,结束到结束的关系FFT(或FTF),开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,装修，装修A完成前热水器B必须安装完毕,11,活动排序的主要工具和方法,节点法（PDM，Precedence Diagramming Method）,箭线图法（ADM，Arrow Diagramming Method）,12,又称为,顺序图,法或,单代号网络图法,。它的,特点,是用,节点,代表,活动,，用,箭线,表示各个活动之间的,关系,。,它是大多数,项目管理软件包,使用的方法。可用手工或电脑完成,。,节点法（PDM）,13,某项目的节点图(示例),A,E,B,F,C,D,14,某产品市场研究项目节点图,15,绘制节点图时要,注意,以下的,规则,：,网络图中不能出现,无头,箭线和,双头,箭线，只允许出现,单头,箭线；,网络图中不能有,循环回路,；,网络图中不能出现,无节点,的箭线；,网络图中只能有,一个起始节点和一个终止节点,；,网络图中的箭线要,尽量,避免交叉。,16,又称为,双代号网络图法,。它用,箭线,来代表活动，用,节点,表示活动之间的,关系,。,箭线图法,一般仅,使用,结束到开始,的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入,虚工作,加以表示，,国内该方面的软件较多。,不如节点法应用广。,箭线图法（ADM）,17,上例的箭线图(示例),1,2,3,7,6,5,4,A,E,B,C,D,F,在箭线图,中，活动是由,两个节点中间的箭线,来表示的，所以项目的活动可以由两个节点的,数字,来表示，,如活动,B,可以表示为,活动（,2,3,），活动,C,可以表示为,活动（,3,4,）,。,由于活动,D,和,E,分别完成于,节点,6,和,5,，所以用一个,虚活动,把它们连接起来，表示活动,F,要在,D,和,E,完成之后,才能进行。,18,某市场研究项目的箭线图,19,活动排序的结果,项目网络图,项目网络图是表示项目活动之间的,逻辑关系和依赖关系,的图形，另外还应该附有,简要说明,，对任何,特别的排序,都应该做,详细的说明,。,更新后的项目活动清单,20,5.3项目活动时间估算（活动工期）,项目活动时间的估算,就是对完成项目的各种活动所,需要的时间,做出的,估算,。对项目的时间进行估算，需要,分别估算项目各个活动,所需要的时间，然后根据项目活动的排序来确定,整个项目所需要的时间,。,作用：,活动时间的估算,是项目计划制定的一项,重要的基础工作,，它直接关系到,各事项、各工作网络时间的计算,和完成整个项目任务所需要的,总时间,。若活动时间估计的,太短,，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若活动时间估计的,太长,，就会使整个工程的完工期延长。,观念,：网络中所有活动的进度安排都是由活动的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到,客观正确的估计,。这就要求在对活动作出时间估计时，,不应受到工作重要性及工程完成期限的影响,，要在,考虑到,各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于,独立的正常状态下进行估计,，要做到统盘考虑，不可顾此失彼。,21,活动时间估算的主要依据,项目活动清单,制约因素,假设条件,资源要求：,项目活动的时间取决于,资源的数量和质量,。大多数项目活动的时间将受到分配给该工作的,资源数量,的影响，如当人力资源减少一半时，工作时间一般来说将会延长一倍；别外，大多数项目活动的时间也受到项目所能够得到的,资源质量,的影响，如对于同一个活动，技术熟练的工人花费的时间要比技术一般的工人花费的时间少。,历史资料,：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间,估计数据库,、项目工作组的知识,22,确定活动时间估算的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于,历史的经验和信息,，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。,类推估算,：类推估算意味着以,先前的类似的实际项目的活动时间,来推测估计当前项目各活动的实际时间。当项目的一些,详细信息获得有限,的情况下，这是一种,最为常用,的方法，类推估算可以说是专家判断的一种形式。,单一,时间估计法,：估计一个最可能活动实现的时间。（对应于CPM网络）,三个时间估计法,：估计活动执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、最可能时间m。（对应于PERT网络）,期望时间 t(a+4m+b)/6,例,：某IT企业IT项目活动时间估算方法：专家判断、类推（CMM2）、三个时间,缓冲时间（备用时间、应急时间）对IT项目的重要性（复杂性和特殊性）,23,示例（三个时间估计法,）,某一活动在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该活动的期望完成时间是多少呢？,期望工作时间,t=(,9,+4,15,+,18,)/6=14.5天,24,工期估算示例,25,26,活动时间估算的结果,估算出的项目活动时间,项目活动时间的估算，是对完成某一活动所需要的工作时间进行,定量,的估计，并且还要用一定的指标表示出项目活动时间的,变动范围,。,估算依据的文档,项目活动时间估算的依据必须以,文档的形式,保存下来。,更新,的活动清单,对项目活动定义的一些错误进行更正。,27,5.4 项目进度计划,项目进度计划,是在,工作分解结构,的基础上，对项目活动进行一系列的,时间安排,，它要对项目活动进行排序，,明确,项目活动必须,何时开始,以及,完成项目活动所需要的时间,。,制定项目进度计划的,主要目的,是,控制,和,节约,项目的时间，保证项目在规定的时间内能够完成。,28,项目进度计划的主要依据,项目网络图,估算的活动持续时间,资源需求,：对资源,数量,和,质量,方面的需求，它对项目进度会产生一定的影响。具体来说，,资源需求,就是项目的各项活动在,何时需要何种资源,以及当项目的几项活动共用一种资源时，,如何进行合理的资源平衡,，从而确定如何安排项目各项活动的进度。,项目活动,提前,和,滞后,的时间,：如项目某些活动需要提前的准备时间等。,项目日历,：明确,项目和资源的日历,是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。,限制和约束,：,强制日期或时限,、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,29,1,、,建立网络图,：,确定各项任务之间的相互依赖关系，发现可能遗漏的任务，并建立直观的展示。,2,、,为任务分配时间,：,根据经验或应用相关的方法给任务分配时间。,3,、,确定项目组成员可支配的时间,：,可支配的时间是指,具体花在项目中的确切时间,，应扣除正常可支配时间中的,假期、教育培训,等。,4,、,为任务分配资源并进行,平衡,：,为项目,任务分配相应的资源,，然后对任务持续时间、任务开始日期、任务分配进行,调整,，从,左到右平衡,计划，保持各项任务之间的相互依赖关系，确认其合理性。通过,资源平衡,可使项目组成员承担合适的工作量，还可调整资源的供需状况。,5,、,确定管理支持性任务,：,管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指,项目管理、项目会议,等管理支持性任务。,6,、,汇总与平衡,：,对影响计划的所有内容，包括个人进度计划、项目里程碑、累积的任务汇总、人员阶段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等，进行,汇总和平衡，解决冲突,。,7,、,重复上述过程,直到,没有,矛盾和疑问,，然后用某种形式，例如通过,项目管理软件,自动生成项目进度计划，以记录这些安排，完成计划编制工作。,计划编制前的统筹协调,30,甘特图（GC，,Gantt chart）,关键路径法（CPM，Critical Path Method）,计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique）,采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的,时间和费用,是不同的。,甘特图,所需时间最短，费用最低。,CPM,要把每个活动,都,加以分析，如活动数目较多，还需用计算求出,总工期和关键路线,，因此花费的时间和费用较多。,PERT,法可以说是制订项目进度计划方法中,最复杂的一种,，所以花费时间和费用也最多。,进度计划编制的工具和方法,31,1、甘特图(横道图、条形图),Gantt chart,32,Gantt,图通过,日历形式,列出项目,活动工期,及相应的,开始,和,结束,日期。,优点,简单、明了、直观，易于编制,缺点,不能系统地把项目各项活动之间的,复杂关系,表示出来，难以进行,定量的分析和计算,。,没有指出影响项目进度的,关键所在,。,适用于比较简单的,小型项目,，不适用于,复杂项目,。,33,关键路径法,（Critical Path Method，CPM）是一种,最常用的数学分析技术,，,是以,网络图,为基础的计划模型。,它是一种运用特定的、有顺序的,网络逻辑,来预测,总体项目历时,的项目网络分析技术，它可以确定项目,各项活动,最早、最晚的开始和完成时间,。,2、项目的关键路径法,34,最早开始时间（earliest start time,ES)：某项活动开始的最早时间。,最早完成时间,(earliest finish time, EF)：某项活动能够完成的最早时间。,最早开始时间和最早完成时间,35,对于,一开始,就进行的活动，其最早开始时间为,0,。,某项活动的,最早开始时间,必须,等于或晚于,直接指向这项活动的所有活动的,最早完成时间,中的,最晚时间,。,计算每项活动的最早开始时间时，应以,项目预计开始时间,为参照点进行,正向推算,。对于中间的活动，其活动的最早开始时间就是其前置活动的,最早,完成时间中的,最晚,时间。,根据项目的,最早开始时间,来确定项目的,最早完成时间,。最早完成时间可在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的,期望活动工期DU,(duration)进行计算，即,EFESDU,最早开始时间,和,最早完成时间,计算的具体原则：,36,最早时间参数计算示例,最早开始时间ES、最早结束时间EF,37,最早时间参数计算示例,38,最迟完成时间（latest finish time,LF)：在完工时间内活动,必须完成,的,最迟,时间。,最迟开始时间,（latest start time,LS)：在完工时间内为完成活动,必须开始,的,最迟,时间。,最迟完成时间和最迟开始时间,39,对于,最后,完成的活动，其,最迟完成时间,就是,项目规定的,完工期,。,某项活动的,最迟完成时间,必须,等于或早于,该活动直接指向的所有活动,最迟开始时间,的,最早,时间,。,计算每项活动的,最迟完成时间,时，应以项目,预计完成时间,为参照点进行,逆向计算,。对于中间的活动，其活动的最迟完成时间就是其后置活动的最迟开始时间的最早时间。,最迟开始时间,可在该活动,最迟完成时间的基础,上,减去,该活动的,期望活动工期,得出，即：,LSLFDU。,最迟完成时间和最迟开始时间计算的具体原则：,40,最迟时间参数计算,41,计算练习(最早开始、结束及最迟开始、结束时间),A 2,E 8,C 8,F 6,D 5,B 2,G 4,代号 时间,42,计算练习(最早开始、结束及最迟开始、结束时间),A 2,E 8,C 8,F 6,D 5,B 2,G 4,代号 时间,0 2,2 4,2 10,2 7,10 16,10 18,18 22,18 22,12 18,10 18,8 10,2 10,7 12,0 2,43,时差(slack)也称为“,浮动时间,”或“,宽裕时间,”或“,机动时间,”或“,缓冲期,”，表明项目活动或整个项目的,机动时间,。,时差分为两种类型：,活动总时差,单时差,时差越大，则表示项目的,时间潜力,也越大。,时差,44,活动总时差,活动,总时差,是指在,不影响项目在规定时间内完成,的情况下，项目活动,最迟完成,（开始）时间和,最早完成,（开始）时间的,间隔,。,活动总时差的计算,总时差,LFEF,或总时差,LSES,45,总时差计算练习,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号,时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,示例：,要求完工时间为23天,46,总时差计算的应用,时间差可以帮助我们分析每一活动,相对时间紧迫程度及活动的重要程度,。,我们把最早和最迟时间的差额称为,机动时间（总时差）,，,机动时间为零,的活动通常称为,关键活动,。因此，,CPM,通过找到,关键活动,，确定,关键线路,，其,主要目的,就是确定项目中的关键活动，以保证实施过程中能,重点关照,，保证项目按期完成。,上例中的,A-C-E-G,是,关键路径,当一个任务的,时间差大于,0,的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“,富余时间,”。当时间差,为,0,时,，表明,没有富余,，当,小于,0,时，说明已经存在延误。,47,活动的单时差,活动的,单时差,则是指在不影响下一个活动,最早开始,的前提下，完成该活动所拥有的,机动时间,。,单时差minES(紧后工作),EF(当前工作),活动的,最早完成日期,和后续活动,最早开始日期之间的差,。单时差的消耗,不影响工期,。,单时差以不影响紧后工作,最早可能,开始时间为,条件,，工作可以,变动的时间范围,。,48,活动的单时差计算,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3,7,10,16,10 18,18 23,18 23,12,18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,3,0,0,0,5,2,示例：,要求完工时间为23天,49,活动的单时差、总时差的计算,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,0,3,0,0,0,5,2,示例：,要求完工时间为23天,50,单时差计算的应用,总时差,=5,该任务推迟,5,天，也,不影响,紧后任务的,最迟开始,时间（,5+7=12,）,单时差,=3,该任务推迟,3,天，也不影响紧后任务的,最早开始,时间（,3+7=10,）,51,单时差计算的应用,总时差,帮我们找到了,关键路径,单时差,则起到了度量一个活动在项目进度计划中时间安排的,可调整程度,的目的。,在不影响整个项目,结束时间,的前提下，活动允许调整的时间称为“,总时差,”。,在不影响后续活动,开始时间,的前提下活动允许调整的时间称为“,单时差,”。,可调节活动时间的活动，都不在关键路径上,52,关键路径（critical path),关键路径法的,重点是确定,项目的关键路径,，将项目网络图中,每条,路径,所有活动的历时,分别相加，,时间最长的路径,就是关键路径。关键路径上的活动称为,关键活动。,关键路径就是网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的那条路径，如果,关键路径上的某项活未如期完成,，所有处于其后的工作活动都要往后拖延，最终的结果是,项目不能按计划完成,。反之，如果,关键路径上的某项活动能够提前完成,，那么整个项目也有可能,提前完成,。,编制项目进度计划时，关键路径上的活动是关注的重点,。,53,确定关键路径的方法,运用“,时差最小值,”来确定项目的关键路径：如果该项目规定的,完工时间,正好等于,最长路径的,历时时间,，则关键路径上的,时差,均为,“零,”。,运用“,活动的时间相加得到的,最长路径,”,来确定项目的关键路径,54,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号,时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,示例：,要求完工时间为23天,55,3、项目进度的,PERT,分析,PERT,（计划评审技术，,Program Evaluation and Review Technique,）,是,50,年代末,美国海军部,开发北极星潜艇系统时为,协调,3000,多个承包商和研究机构,而开发的，其,理论基础,是假设,项目持续时间以及整个项目完成时间,是,随机,的，且服从,某种概率,分布。,PERT,可以,估计整个项目,在,某个时间内,完成的,概率,。,当项目的某些或者全部活动历时估算,事先不能完全肯定时,，我们需要,综合运用关键路径法,和,加权平均历时估算法,来对项目历时进行估算。PERT,适用于,不可预知因素较多，从未做过的新项目和复杂项目。,PE,RT的形式与CPM网络计划,基本相同,，,只是,在,活动,延续时间方面CPM,仅需要一个确定,的工作时间，而PERT需要工作的,三个时间估计,，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照,分布,计算,工作的期望时间t,。,56,PERT工作时间的分布与计算,PERT,对各个项目活动的完成时间按,三种不同情况估计,：,a、,乐观时间,（,optimistic time,）,-,任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。,m、,最可能时间,（,most likely time,）,-,正常情况下，完成某项工作的时间。,b、,悲观时间,（,pessimistic time,）,-,最不利的情况，完成某项工作的时间。,假定,三个估计服从,分布,，由此可算出,每个活动的期望t,：,t=（a+4m+b)/6,活动的标准偏差,：,S=(b-a)/6,57,活动时间的,标准偏差,表示在,期望的时间内完成该活动的概率,。,该,标准偏差越小,，则表明在,期望时间内,完成该活动的概率（可能性）,越大,；该,标准偏差越大,，则表明在,期望时间内,完成该活动的概率（可能性）,越小,。,网络图中,关键路径上,各项活动完成的,总时间的概率服从正态分布,，其,平均值,等于,各项活动时间期望值之和,，,方差,等于,各项活动时间方差之和,。所以，可以利用这些关系估算出,项目完成时间的平均值,，以及项目在规定时间,完成的概率,。,58,项目,在规定时间内,完成的概率计算公式,：,z=(r-e)/s,r,：项目要求的完工时间（最迟完成时间）,e,：项目,关键路径,所有活动时间的平均值,（正态分布的均值）,s：,项目,关键路径,所有活动时间的标准差,（正态分布的标准差）,通过,查正态分布表,就可以得到在平均值和要求完工的时间之内完成的,概率,，然后把这一概率,加上,在项目完工,期望值内,完成的概率,50%,，就得到在项目规定时间内完成的概率。,59,例：假设某项目的,关键路径,由三个活动A、B、C组成，活动A、B、C在,正常情况下,的工作时间分别为16、18、15天，在,最有利的情况,下工作时间分别为14、15、10天，在,最不利的情况,下工作时间分别为20、22、19天，试分析该项目在,52天,内完成的概率？,解：活动A时间的期望值(14+4*16+20)/6=16.33(天),活动B时间的期望值(15+4*18+22)/6=18.17(天),活动C时间的期望值(10+4*15+19)/6=14.83(天),该项目完成时间的平均值,(16.33+18.17+14.83)=49.33天,活动A时间的标准差(20-14)/6=1天,活动B时间的标准差(22-15)/6=1.17天,活动C时间的标准差(19-10)/6=1.5天,整个项目完成时间的标准差,2,1,2,+1.17,2,+1.5,2,整个项目完成时间的,标准差,=2.15,z=(52-49.33)/2.15=1.24,查表得到P(z)=39.25%,所以在规定的52天内完成该项目的概率为39.25%,+50%,=89.25%,60,CPM与PERT技术比较,关键路径法,是美国杜邦公司和兰德公司于,1957年,联合研究提出，,网络评审技术,则是在,1958年,由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出的。,两者的主要区别是：,（1）,CPM假设每项活动的作业时间是,确定值,，而PERT中作业时间是,不确定,的，是用,概率方法,进行估计的估算值。,（2）CPM关注,关键路径上活动的监控,，以便尽早发现和纠正任何延迟或资源无法得到的影响，如果要缩短,整个项目的周期,，就,必须缩短关键路径,；,PERT图进行,不确定性的预测,，原则上关注,有最大不确定性的活动。,（3）到后来两者有,发展一致,的趋势，常常被,结合使用,，以求得时间和费用的最佳控制。,61,项目进度计划编制的结果,项目进度计划,：包括各项活动的计划开始时间和预计完成时间，这是项目进度计划编制的,主要成果,。,项目进度计划的补充说明,：主要包括对假设条件和制约因素的说明、进度计划,具体实施细节,和,进度风险的估算,等方面的内容。,项目进度管理计划：,说明了项目团队,应该如何应对项目进度的变动,，它是项目进度计划的补充部分。,62,5.5项目进度控制,在进度计划的实施过程中，项目的,实际进度,经常会与,进度计划,发生偏离，如果不能及时,纠正这些偏差,，就,可能,会导致项目延期完成，甚至,影响,到项目目标的实现。,项目进度控制,就是根据,项目进度计划,对项目的,实际,进展情况进行,对比,、,分析,和,调整,，从而确保项目目标的实现。,项目进度计划控制的,主要内容,包括：,确定项目的进度是否发生了变化，如果发生了变化，,找出变化的原因,，如有必要,就要采取措施加以纠正。,对,影响项目进度变化的因素进行,控制,，从而确保这种变化朝着有利于项目目标实现的方向发展。,63,IT项目与一般建设工程项目比较,相似点：,中心任务都是科学地规划和控制工程项目的,成本、进度和质量,三大目标；控制的基本方法都是,目标规划、动态控制、组织协调和合同管理,；控制工作均贯穿策划、设计和施工整个工程的全过程。,不同点：,IT工程项目建设正处于日新月异的发展时期，IT工程项目和建筑工程等其他行业的内涵完全不同，因此，,实施与控制工作的差别必然很大,。一般来说，IT工程项目具有以下的特点：,技术含量不同。,软件,是维持和增强IT工程项目竞争力的基础。,建筑工程的,设计,和,施工,是分开的，一般由建筑设计院负责设计，建筑工程公司负责施工，因此设计监督与管理和工程也是分开的，且,控制工作的重心,在施工阶段。信息工程的设计、开发和施工（系统集成）是密不可分的，因此，IT工程项目监督与管理应该实施,设计、开发和施工,全过程的监理。,64,IT项目与一般建设工程项目比较,不同点：,IT工程项目科技含量高，专业性强、知识更新快、发展快、一体化的程度高，应用范围也比较广，是,智力、知识密集型的产业,。,IT工程项目的,不可预见成分高,，,风险程度大,；用户需求易随形势发展而发生急速变化，甚至有许多要求超过新技术的发展。,IT工程项目,行业新颖、人员年轻,；往往对重大信息工程建设的难度估计不足，对建设过程、模式、手段的认识不足。,大多数信息工程的从业人员,缺乏工程监督与管理的意识,。,65,项目进度控制的依据,项目进度,基准计划,执行情况报告,变更申请：可以是要求,推迟,或者是,加快,进度,进度管理计划,66,项目进度控制的主要工具和方法,项目进度变更控制系统：规定了,改变项目进度计划应该,遵循的程序,，它应该作为,项目整体变更控制系统的一部分,，并与其有机地结合起来。,偏差分析技术：实际,进度与,计划,进度进行对比，它可以在进度滞后的情况下，为如何纠正偏差提供有用的信息。,项目执行情况的,度量方法,：主要有,趋势分析法,和,实地考察法,补充计划,的编制：项目团队要根据进度变化的情况随时更新,项目活动清单、活动时间估算、活动排序以及进度计划,等。,项目管理软件(PROJECT),67,项目进度控制的结果,更新后,的项目进度计划：要将更新的项目进度计划分发给有关的项目干系人。,纠偏措施,经验教训及文档,68,