目标管理与绩效评价课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page.,*,国际供应商管理师认证训练教程,供应商管理师从优秀到卓越的进程,Page.,2,导师简介,吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近,500多家,标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近,15亿,人民币，课程满意度,95%,以上。,吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。,吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。,Page.,3,课前思考与探讨,在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年,25%,以上的营业收入,，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，,不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后,，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。,根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达,60%,以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情,.,质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？,中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？,质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔,?,同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是,“,医生,”,、,“,警察,”,、还是,“,教练,”,？,Page.,4,课程体系与逻辑框架,国际供应商质量管理师职业认证训练课程,思路决定行为,模块一：供应商智慧质量策略与执行,模块五：目标管理与绩效评价,情景案例分析与感悟,in here,第一次把事情做对,模块二：供应商现场质量运营实操技术,模块三：供应商现场稽核技术与技巧,情景案例分析与感悟,here,营收不等于利润,模块四：供应商提案改善与问题处理技巧,模块六：组织结构与人才复制技术,情景案例分析与感悟,模块五：目标管理与绩效评价,Page.,6,供应链管理的内部与外部整合技术,供应商,采购,生产制造,销售,客户,企业内部,研发,运作,市场,企业外部,供应链成员通过双方资源和竞争优势的整合来实现双赢,Page.,7,企业与供应商的关系,Page.,8,漏斗效应,优化的供应商,首次尝试的供应商,合格级,优选级,认证级,批准级,批准级,未有交易，需考察资质。假设,100,家,合格级,开始交易，考察净化质量等淘汰后,20,家,优选级,多年考察后优中选优，有限交易,35,家,认证级,5,年以上，实力雄厚，首选供应商,1,家,Page.,9,四种供应商关系,合同型,运作型,战略型,业务型,思考：,你的供应商应属于哪一种类型,Page.,10,Collaborative relationships,Arms length relationships,战略联盟,供货商,传统供应商,认证供应商,伙伴关系,高增值的关系,低增值的关系,很少介入,更多参与,供应商关系发展历程,Page.,11,采购,功能,战术职能，以交易为主,部门事务,物料需求,供应厂商,价格第一,官僚架构,单纯交易关系,价格竞争，压迫降价,货源寻找,战略职能，以流程为导向,公司事务，与企业全部业务过程整合,客户需求,外部資源,，虚拟资源管理,利润第一,竞争优势互补,策略,联盟，更紧密的合作关系,联合,成本管理,，双赢策略,传 统,未 來,实施供应商关系管理的转变,Page.,12,供应商关系管理流程的,4,步走,Page.,13,关键供应商关系方法,Page.,14,应该对机会进行优先排序来确保有限的资源能被恰当地进行分配。一次只能追求有限数量的改善机会，从位于右上角那些（成本节约性高，执行缓和度高）的机会开始,确定和优先排列改善机会,Page.,15,机会决策技术,Page.,16,供应商持续的反馈系统,Page.,17,策略管理,交,易,管,理,采购订单,交货进度安排,检验入库,应付账款,开票结算,认,证,管,理,识,别,料,件,认,证,资,质,认,证,料件试用,试用评审,试用申请,需求沟通,潜在供应商,供应商调查,供应商考察,供应商评审,确定评估方案,绩效,管理,评价标准,评价方案,评价得分计算,评价报告,供应商履约情况监督,付款政策,价格政策,协同管理,信用政策,新材料开发政策,配额政策,供应商管理制度,供应商管理团队,关系协同,业务协同,消息协同,评定分级,战略,管理,采购战略 质量管理体系,根据公司的经营战略，制订采购战略，建立全面质量管理体系,通过供应商认证流程和材料认证流程，控制供应商准入风险,采购政策在交易过程落实，控制交易过程中可能发生的风险。,供应商关系管理的战略蓝图,Page.,18,QDCST,QBR,T,Q,D,C,S,LRR,CAR Response,Quality Improvement,Line DPPM Performance,On line MRB,JQR Performance,Cost reduction Plan,Payment terms,Sincerity,initiative,corporate,aggressive,accuracy,ODR Goal,JIT Support,Hub inventory Goal,Capacity requirement,Product roadmap,Product technology,5%,5%,30%,30%,35%,QBR:,Review overall quality performance from supplier,Improvement plans from each supplier are required, and Plan should include:,Pareto Chart, Gap analysis, Validation, Time to closure,S-JQE participate in QBR Reviews.,QDCST Scorecard,Page.,19,商业季度评审程序,Page.,20,商业季度评审程序,Page.,21,新供应商导入,原材料质量检讨,源头管理,供应商绩效管理,厂商征信采购,供应能力-供销,品保系统-质量,承认流程-技术,(样品 小量中（大）量),品质CPK管理,生产资讯监视,进料/源头检验,不定异常检讨,创建管理计划,JQE/驻在管理,定期品质AUDIT,质量协议,定期月/季检讨,产线服务体系,材料满意调查,订单分配管理,进料质量管理,质量实绩以分数区分,:,A/B/C/D,四个级别,A级：X分,B级：Y分,C级：Z分,品质持续改善计划,订单调整,停止交货,重新承认,D级：L分,供应商绩效考评技术,Page.,22,在已经认可的、现有供应商中进行的表现考评,目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应,商奖励、供应商优化提供依据,考评的对象至少伙伴型、优先型和重点商业型供应商,通常每月进行一次，对于重点供应商，考评的结果该及,时告诉他们、并督促他们加以改进，而对其它供应商，考,评结果可视情况只作为参考、而不必报告给供应商,供应商绩效考评技术,Page.,23,供应商绩效考评细则,(,例,),总分100分，其中质量35分，交货率25分，价格20分，支持20分。,Page.,24,A,等厂商为优秀厂商，予以付款、订单、检验之优惠奖励。,B,等厂商为良好厂商，由采购部提请厂商改善不足。,C,等厂商为合格厂商，由品管、采购等部门予以必要之辅导。,D,等厂商为辅导厂商，由品管、采购等部门予以辅导，三个月内未能达到,C,等以上予以淘汰。,E,等厂商为不合格厂商，予以淘汰。,被淘汰厂商如欲再向本公供货，需再经过供应商调查评估。,供应商绩效考评细则,(,例,),Page.,25,供应商的业绩评定与动态管理,(,例,),Page.,26,订单激励,账期激励,新产品优先激励,参与研发激励,荣誉激励,对优秀之供应商有下列奖励方式：,A,等供应商，可优先取得交易机会。,A,等供应商，可优先支付货款或缩短票期。,A,等供应商，可获得品质免检或放宽检验。,对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显著者，另行奖励。,A,、,B,、,C,等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。,A,等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。,供应商绩效的杠杆原理,Page.,27,案例：供应商大会的现场,Page.,28,案例：供应商大会的现场,Page.,29,小组研讨：年度战略型,/,常规型大会安排行程,对于安排年度战略型,/,常规型大会的行程，你有何想法？,小组研讨，请用,10,分钟列出大会的行程,小组委派一人上台分享,模块六：组织结构设计与人才复制技术,Page.,31,案例：新任质量主管的困境,序号,事项,基本数据与实情,1,组织架构,上司：质量经理，部属：科文，组长，10名检查员,2,工作职责,负责来料检查，生产异常处理。检验员工作培训,3,考核指标,来料检查合格率98%,4,管理困惑,科文及组长形成了帮派制，联合起来与主管对立,5,工作现状,来料不良率居高不下，全体意识差，并工作常出错,6,历史背景,因科文与组长拉帮结派，前10名主管自动放弃工作,Page.,32,策略架构图,