目标管理与绩效考核最新课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理与绩效考核,目标管理与绩效考核培训,1,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,2,要点2：人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推动力,3,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:,是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,4,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：,根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,5,人力资源管理的四大机制,三、约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。,（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系,（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,（3）员工基本行为规范与员工守则,6,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。,（1）竞聘上岗制度,（2）末位淘汰制度,（3）人才退出制度,(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),7,七、企业绩效评价与绩效管理,问题的提出：,企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。,绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任,绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确,组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。,绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。,8,一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。,不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。,绩效管理成为奖金分配的手段。,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。,问题的提出,9,从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。,10,现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。,11,绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。,12,经理的困惑,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,13,员工的困惑,不知道为什么做/作到什么程度/怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,权力/决策/资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,14,对组织的回报,绩效持续改善,与自我更新,整个组织/人员对照,组织目标与计划,处理工作,明确并导引全体全力以赴,的组织目标,组织目标和个人目标有机结合,提高员工自我约束/控制水平,建立对绩效自我评价和,反馈的内在机制,有助于建立解决问题/,坦率沟通/高度信任,的良好气氛；,15,为什么,缺乏明确的,目标/责任,任务界定,缺乏完成的,边界界定,缺乏适时的,信息/资源,支持,缺乏奖励与动力,缺乏适时的,反馈,员工知识/技能,实践力不够！,16,绩效管理的定义,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,绩效管理的建立,有助于核心价值观,共识与认同,作为灌输企业文化,企业方针/目标/,任务的载体,17,绩效管理是什么,基本的员工管理与发展的工具,正式,/,非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会,分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期,/,确定职责,/,提供有关绩效标准）,绩效管理非绩效评估,绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段,有效的绩效管理有力将,-,员工行为引向组织目标,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,18,绩效管理不是什么,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,19,绩效结果管理,人事训练,薪资管理,任用管理,升迁管理,专案验证,拟定员工,发展计划,组织发展,的依据,20,没有考核评价就没有管理,除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行,绩效管理主要应用,21,绩效管理一般流程,企业要求,愿景,战略,绩效参考,顾客,竞争对手分析,自我评审,关键过程考察,绩效计划,业绩重点,重整组织,以支持业绩,绩效改善行动,绩效考察,绩效标准,稳定 临时,绩效评价,程序,1、提出标准,2、作出设计,3、培训,4、考核/研究,5、适时监控,6、数据处理,7、结果管理,8、沟通/反馈,9、记录,22,绩效管理系统的构成,绩效计划,绩效沟通,数据收集与记录,绩效评估,绩效处理反馈,就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果/要求/如何改进等信息的传递过程,23,品性导向指标,知识,技能,态度/品德,贡献,专业知识/相关知识/,知识的运用有效性,专业技能：程序/规程/方式/方法,非专业技能：领导/沟通/决策/适应,把握/变革等,积极性/责任感/主动性,廉洁自律性/服务意识,勤奋努力等,工作效率/工作,质量/工作成果/,目标达成等,优,良,中,劣,差,描述的语言：,是否具备/,是否达到/,能否做到/,是否把握等,24,绩效评价的常用工具,岗,位,职,责,目,标,管,理,KPI,考,核,表,考,核,反,馈,表,25,举 例,某物资供应管理部门职责：,为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用,目标：,为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及时性100、齐套率97，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本,目标与岗位职责的区别,26,目标与岗位职责的区别,职 能,职责,目 标,财务人员,融资,准备报告,预算,财务费用减少,10%,每月,5,日提交月财务报告,对超过,5%,的所有费用变化，进行调查研究并提出报告,采购主管,整理采购定单和申购单,订货,保证准时发货,在接到申购单后,1,天内整理完毕并开成订单,5,天以内订货,98%,按发货日期发货,举 例,27,理论与实践的探索：,1、组织、团队、个人绩效的素质模型,、KPI设计的三种思路,、KPI设计技术的综合运用,、KPI与绩效管理体系,、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，,创造学习性组织,28,个人团队组织的绩效,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量、成本与时间,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,29,KPI设计的三种思路,1、外部导向法标杆基准法,指标,X,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,差异,标杆基准法示例,30,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,31,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。,2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：,第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,32,标杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。,3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,33,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。,作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,34,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。,在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：,（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。,（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享,程度以及内控程度的特点。,（4）产品特性及生产过程的差异。,（5） 经营环境与市场环境的差异。,35,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。,6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。,7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。,8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,36,2、内部导向法成功关键法,企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,关键业绩指标,KPI的确定,37,关键业绩指标（KPI）是推动公司,价值创造的驱动因素,关键业绩指标是,1、对公司战略目标的分解，并随,公司战略的演化而不断修正,2、是能有效反应关键业绩驱动因,素的衡量参数,3、分定量指标和定性指标两大部,分。其中定量指标部分包括财,务指标和服务/经营运作指标。,定性指标包括与岗位职责及业,务发展战略相一致的软性参数,等。,4、是对关键重点经营行动的反映，,而不是对所有操作过程的反映,5、由高层领导确定并被考核者认,同的,关键业绩指标能,1、使高层领导清晰了解对公,司价值最关键的经营操作,的情况,2、使管理者能及时诊断经营,中的问题并采取行动,3、有力推动公司战略的执行,4、为业绩管理和上下级的交,流沟通提供一个客观基础,5、使经营管理者集中精力于,对业绩有最大贡献的经,营活动中,38,华为案例：KPIs在管理循环中的作用,KPIs提供了行动的基础：,流程,职务描述,组织架构,KPIs将有助于：,尽早识别潜在问题,监控绩效目标的进展,确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPIs将有助于建立基于：,愿景,战略,业务发展计划,财务预算,的绩效目标,行动,测量,计划,39,KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润和增长,40,KPI指标的分解,人与文化,工作氛围,文化,能力,HR系统,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,产品多样化,响应市场的速度,研发的有效性,供应,商管理,物料,管理,质量,改善,服务质量,培训客户,主要项目管理,资产管理,收入管理,成本管理,41,3、综合平衡记分卡,财务的策略目标,收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标,取得客户对公司和产品的认可。,内部运营策略目标,完善产品质量，促进产品的更新换代。,学习与发展目标,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,战 略,获取更多的发展,机会和人才,42,各个层次平衡记分卡战略的指标体系,客 户,创 新,内 部,财 务,公司总体,客户满意度,产品、服务、管理,流程,投资收益率,职能部门,准确说出客户的最主要的需求,产品安全性（出错率）,成本下降？,成本管理效率,业务单元,客户流失率,在时间内开发？产品,是否满足需要,业务经济增加值,员工个人,客户开发率,对产品开发的建议,做一笔业务的时间,个人收益率,43,KPI技术的综合运用,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,44,某行为主体（公司、部门或个人）,一定时期内,（,今年,）做的工作,“在什么约束条件下，,为了什么，,一定时期内,（,今年,）做什么，,做到什么程度？”,什么是目标,45,什么目标管理,目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法,先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。,46,A公司目标管理现状分析现 状,现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系,现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）,有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系,47,A公司目标管理现状分析存在的问题,各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验,部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而,忽视其他部门的利益,影响其他部门利益,甚至损害其他部门利益,“治外法权”、会签,48,A公司目标管理现状分析存在的问题,设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的,目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系,目标不可控,未能体现轻重缓急,未分出基本要求和较高要求,49,A公司目标管理现状分析存在的问题,关注过程有时忽视的结果导向,过多地关注态度,(,如对待加班的态度）,没有及时的反馈与辅导,下级埋头拉车，不抬头看路,上司事必躬亲，不能适时授权,(,忽视上级目标与下级目标的关系）,50,A公司目标管理现状分析存在的问题,没将目标与有效的行动计划相联系,好目标难落实,没有进行目标评价或评价不科学,评价前后不一致,已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响,51,目标管理的好处,抓住工作重点,便于上下级沟通、控制与协调有效,考核依据明确,各司其职,充分发挥员工的工作主动性,有利于员工能力提升,有利于形成以工作导向的工作氛围,目标管理只是管理手段的的一种，不要以为目标管理能解决所有问题,52,目标的来源,公司的战略目标（整体发展的要求）,考虑客户,供应商,现有的竞争对手及潜在,替代品,政府管制,自身实力,53,目标的来源,岗位职责或,部门职责,服从整个组织目标,降低内部交易成本（管理成本）“高内聚、低耦合”,岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离）,工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）,专业化（可提高专业技能，从而提高效率）,甚至是,既得利益保护,组织发展惯性（公司历来如此）,平衡人际关系,强调约束条件,54,“在什么约束条件下，,为了什么，,一定时期内,（,今年,）做什么，,做到什么程度？”,强调约束条件,55,目标的来源,结果,过程,目标并不仅限于最终成果,能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系,过程尽量流程化、规范化,目标管理与过程管理并不冲突，可以将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标,就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标,56,目标分解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,57,目标分解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,检验项目包括：,SMART,检验：目标是否符合,SMART,原则,协调性检验,：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等,资源齐备性检验,：所需资源是否具备,全面性检验,：下级目标之和是否大于上级目标,重要性及紧迫性检验,：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序,58,重要性及紧迫性检验,确定顺序、紧盯目标、成功,悠着点,量力而行,首要任务,紧迫性程度,低,高,重要性程度,低,高,紧迫性高,重要性低,紧迫性高,重要性高,紧迫性低,重要性低,紧迫性低,重要性高,确定顺序,紧盯目标,成功,59,目标示例,目标类别,内容,财 务,客 户,内部管理流程,学习与成长,责,任,范,围,年度业绩最大化,降低营销成本,降低库存成本,控制固定资产成本,最经济的产品价格,高品质的产品,高效率/品味的服务,比客户预期还短的交货期,维持高定单交货率,维持良好供应商关系,有效运用整合性供应,关键科技信息,低廉的生产运输成本,增加产能,低维修成本,流程为导向的組织,提供职工严谨的核心流程训练,充分授权的职工参与绩效改进计划,聘用且保有优秀的职工,主,要,目,标,营业额,业绩成长率,每人营业额,利润率,资产报酬率,资本报酬率,库存持有成本,库存周转率,长期客户量,平均交货周期,准时交货比率,客户抱怨比例,产品退货率,出货错误率,积压过期定单量,积压过期定单量,新产品开发时效,产品单位成本,产品平均使用寿命,设备紧急维修比例,供应商绩效水准,职工提案数量及品质,流程改进成果,职工士气指数,每位职工训练小时数,职工流动率,60,目标示例,部门,财务,管理,市场,销售,l,营收达成率,l,营收净额,l,营收成本率,l,毛利率,l,营收纯益率,l,每位职工销货额,l,坏帐率,l,管销费用/营销收入比率,l,毛利/营销收入比率,l,用人费用/营销收入,l,平均存货成本,l,不良率、退货率,l,新旧客户比、销售额比率,l,销售活动执行率,l,销售计划的完成率,l,参展率,l,拜访客户数,l,库存降低率,l,交货延迟数,l,新产品/营销收入比例,l,客户资料的累计数(标准格式),l,产品技术文件的累计数(标准格式),l,市场预测的准确度(历史资料比对),l,交货延迟日,l,付款延迟日,l,坏帐率(迟收率),l,客户资料的文件数(标准格式),研发,l,部门预算控制程度,l,研发成本成长率,l,单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源),l,研发成本/营销收入比例,l,加班小时/总工时的比例,l,研发重点选择及完成的贡献金额,l,产品上市周期,l,产品改善、品质提升程度,l,产品改良(贡献金额),l,新产品开发(贡献金额),l,新材料开发(贡献金额),l,制程改良(贡献金额),l,成本降低(贡献金额),l,如期完成研发数(一定比率),l,技术档的制作件数(标准格式),l,完成产品测试件数,l,完成产品开发件数,l,提供技术服务的人时数,l,完成年度预期研发件数,l,研发重点选择及完成的比例,l,产品改良(件),l,新产品开发(件),l,新材料开发(件),l,制程改良(件),l,成本降低(件),61,目标示例,部门,财务,管理,生产,l,产品不良率,l,完工率,l,单位职工生产力,l,成本降低幅度,l,存货水准,l,产能配合程度,行政,l,预算达成率,l,重大采购成本控制,l,公司全面管销费用成长率,l,部门预算的达成率,l,部门预算的成长率,l,财务管理的节省金额(与历史比),l,预算执行(全公司),l,教育训练执行时间,l,制度设计完成率(与预算比),l,办公器材的损坏率,l,各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定),l,各项服务的满意度(由使用单位评定),HR,l,加班费控制,l,用人费用控制,l,人事费用增减幅度,l,职工流动率,l,职工满意度,l,教育训练课程的开办次数,l,单位职工教育训练时数,l,职工问题解决的程度,l,组织气氛指标(士气调查),l,出缺勤率,l,人员流动率,IT,l,预算达成率(部门内),l,信息预算成长率,l,外包/内部讯成本比率,l,每小时数据处理成本,l,计算机软硬件及耗材成本比,l,信息设备采购执行成本,l,预定的系统发展达成率,l,提供计算机系统咨询服务人时,l,设备的使用或闲置率,l,系统故障率,l,平均每次系统维护人时,62,目标示例,部门,财务,管理,财务,l,应收帐款数及收现期限,l,库存现金,l,存货水准的控制(平均存货成本),l,坏帐率(90天以上帐款率),l,利息支出变动率,l,节税金额或比率,l,外汇操作收益率(会计处理成本的降低),l,税前净利及营业额,l,销售金额成长率,l,投资报酬率,l,总资产报酬率,l,会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测),l,预算个别科目的掌握正确性,l,各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定),采购,l,预算控制制度,l,闲置材料的处理收入,l,采购成本/采购金额,l,拒收采购金额(次数)/采购金额(次数),l,超额采购只金额(定一比率),l,采购数量折扣金额,l,采购准时进货率(或延迟率),l,采购来源的多样性(与历史比),l,采购品不合格率,l,每次采购平均处理时间,l,供货商数据的建立完备程度(标准格式),l,采购制度的建立(书面格式),l,采购前置时间的缩短,工程,l,预算达成率,l,品质成本/营销金额,l,每批量品质成本/每批量总额,l,工程测具的维修成本成长率,l,产品不良率,l,各单项产品测试的人时,l,工程测具的损坏率,l,提供技术支持的人时,l,品管制度的书面档,规格的技术文件(齐备率),品管的标准作业流程(标准格式),客服,l,顾客满意度,l,顾客抱怨次数,l,问题解决程度,63,共同目标与自设目标,共同目标,公司要求各个部门（岗位）需达到的目标,自设目标,部门根据具体工作需要设定的目标,突出岗位及专业特性,64,共同目标示例,内（外）部客户满意度,规章制度建立及执行,企业文化建设,部门费用控制,部门员工培训,创新性,65,巩固性目标和突破性目标,维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”,突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”,66,67,设定目标时公司不同角色正确的立场,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,68,高层管理人员的立场,明确公司战略目标并予以传达,以及时的信息传递手段克服信息不对称现象,关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系,营造良好的工作氛围,提供资源支持,制定相应的考核激励政策,69,中层管理人员的立场,加强对公司目标的理解,克服与其他职位的人攀比,克服做熟不做生，惧怕挑战的心理,克服讨价还价,克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门,为下属及上级提供支持,70,下属立场,克服,尽量压低,相互攀比,接受命令和指示的习惯,个人目标与组织目标冲突,努力建设与上级建设性健康的沟通渠道及沟通方式,71,解决阻力的方法,解释目标带来的好处,鼓励自己设立目标,循序渐进,目标与绩效一致,及时提供支持,72,目标管理卡,力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体,73,绩效管理的主要目的,评估过去的绩效,制定绩效改进方案,设定未来绩效目标,建议培训发展需要,系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据,评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础,同时也能让员工了解上司对他的看法,74,A公司绩效管理现状分析,对管理人员的正式考核特点,周期：一年一次,方法：面谈,考核文档资料：无较完整的日常记录和数据反馈,考核标准：没有非常明确的考核标准,A公司目前有关岗位的考评情况例示,机能移管人员及其他人中的考核与管理人员的考核存在的问题类似，故不重复,75,A公司绩效管理现状分析,考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放不完全挂钩；也没有明确地与,培训,轮岗,降职或晋升,调薪,辞退 等挂钩,76,A公司绩效管理现状分析,诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！,人事决策的正确性较难保证，,存在注重与领导建立个人关系、,“谁会讲话谁得好处”的现象,员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，,不跳槽的成效也不够显著,77,考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式,公司的工作氛围好，有大家,庭的温暖感，人情味较重,优点,缺乏工作压力，缺乏竞争意识，,干好干坏差不多，打击了优秀,员工的积极性,缺点,企业间的竞争，归根到底是人才的竞争!,A公司绩效管理现状分析,如何有效激励和留住优秀员工？,78,绩效管理系统概述,绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法,绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持高度一致,绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分，单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体系,绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,79,绩效管理循环,公司发展战略,客户/市场,财务,运营,学习能力,设定绩效目标,短期目标,长期目标,确认绩效障碍,客户/市场,财务,运营,学习能力,克服绩效障碍,客户/市场,财务,运营,学习能力,监控与评估,平衡分数卡,意外报告,行动计划,奖励与指导,将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍,？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,绩效评估,评估结果,绩效促进,80,1.设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:,关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程,关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法,关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效管理循环,81,绩效管理循环,2.确认绩效障碍,“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：,公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确,在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准,各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理,公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系”,82,绩效管理循环,3.克服绩效障碍,“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：,重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责,在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准,加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理,调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,83,4.监控与评估,“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。,绩效管理循环,84,“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。,激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,绩效管理循环,5.奖励与指导,85,方案细化,根据企业规划,确保,KPI,与战略目标一致,确定资源需求,根据资源配备检验初步目标值,调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,指标值的确定最佳实践,确定目标值,回顾企业战略目标,计算,KPI,并建立基准绩效值,获取有关的借鉴信息,设想初步的目标值,衡量目标值的可行性,确定初步的目标值,检验KPI,特性测试：确保单个指标的有效性,平衡测试：确保指标构成的平衡,相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,草拟KPI,确认公司的战略目标,确认公司的关键流程,设定合适的,KPI,86,绩效指标分解流程,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,人事总务部,全过程,提供方法,和,工具支持,87,绩效指标流程,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,人事总务部,全过程,提供方法,和,工具支持,检验项目包括：,SMART,检验：目标是否符合,SMART,原则,协调性检验,：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等,资源齐备性检验,：所需资源是否具备,全面性检验,：下级目标之和是否大于上级目标,重要性及紧迫性检验,：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序,分清两类目标,：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标,88,绩效指标的确定,并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可将重要的工作目标做为绩效指标,绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致绩效指标的员工，即“用人权”的使用,89,目标管理与绩效管理的关系,可将重要的工作目标做为绩效指标,巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系,在部门众多工作目标之间区分,巩固性目标：5S管理,突破性目标：新产品开发,对某一目标的目标值进行区分,成本降低：降低值为3,低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求），,高于此值要奖（突破性目标值、较高要求）,在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来,已进行培训，A公司各部门绩效指标体系确定工作正在进行,90,目标管理与绩效管理的关系,以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来,目标管理,绩效管理,奖罚“分水岭”,91,管理者绩效指标的特性,部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门,KPI,指标，对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义,管理者本人的绩效,管理者所辖员工的绩效,管理者所辖部门的绩效,其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。,全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管理能力,“管理者”之所以成为“管理者”,92,一般员工绩效指标特性,个人绩效的绩效指标范围由两部分组成：,一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；,二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当适用于管理者,93,绩效指标设定表（示例）,94,成功绩效考核的要求,管理者都完全参与、重视,对方案进行定期审核监控,对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训,尽量使评估方案简单易懂,确保双向沟通,合理的目标设定,95,A公司各类人员绩效管理评价方法（建议）,组织层级,评价工具,评价方法,审核,批准,本部部长,能力态度评价,业绩,评价,述职,报告,部门间,互评,自,评,直属,上级,第,一,层,级,的,间,接,上,级,总经理,部长,能力态度评价,业绩,评价,述职,报告,部门间,互评,总经理,部门长/科长,能力态度评价,业绩,评价,述职,报告,部门,科室间,互评,人事总,务部长,普通员工,能力态度评价,业绩,评价,人事,科长,96,绩效管理评估周期（建议）,一季度,一季度,一季度,一季度,设定未来12,个月的关键,绩效指标和,有关目标,季度评估,奖金发放,季度评估,奖金发放,季度评估,奖金发放,年度评估,培训需求分析,基 本 工资调整,奖金发放,年度绩效管理评估周期,持续反馈和指导,除装配线上工人及其他原来按月度评价的员工外，建议A公司其他员工按季度评价,97,应尽量避免评估中可能存在的问题,光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全,近因效应,犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来,轮流法,过于严厉与过于宽松,98,绩效考核面谈,面谈目的,营造一个和谐的气氛,说明讨论的目的，步骤和时间,根据每项工作目标考核完成的情况,分析成功和失败的原因,考查企业价值观的行为表现,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,讨论员工的发展计划,为下一阶段的工作设定目标,讨论需要的支持和资源,签字,99,绩效考核面谈,面谈的技能与技巧,事先要有准备；,选择合适的时间和环境；,鼓励下属充分参与；,认真聆听；,关注下属长处；,谈话要具体、客观，态度要平和；,始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演,100,绩效考核流程,自评/同级互评,本部/部,科室,岗位,人事总务部,提供年度考核,政策,指导文件,及培训,自评/同级互评,岗位自评,公司,面谈/评定等级,面谈/评定等级,面谈/评定等级,提供数据,及答疑,结果通知人事部,绩效改进,形成部门,考评等级,备案/绩效的应用/,分析报告,绩效改进,绩效改进,结束,101,例：部门绩效考评的程序,填制考核报告,各部门在每个考核点填制该点的考核报告,各部门,交人力资源部,月度报告,季度报告,年度报告,102,月度报告,季度报告,年度报告,频率为一个月的指标,频率为一个季度的指标,频率为一年的指标,例：部门绩效考评的程序,103,计算关键指标的结果（示例）,104,能力态度评估（示例）,105,考核结果的应用,考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分,品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等,业绩是指完成某项工作的成绩,业绩是几个因素的函数：,业绩F(能力,态度/动机,素质,环境,机遇）,内因,外因,106,考核结果的应用,分清品性目标与业绩目标的意义：,品性产生或预示着行为与绩效,绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这两种管理成果的应用不同,绩效考评结果的应用表,考评结果应用,业绩考核结果,能力和行为评价结果,业绩奖金,晋升,培训项目,荣誉激励,职务轮换,业绩改进计划,能力发展计划,留用与辞退,备注：打“”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务,107,业绩改进流程,确认各部门,低绩效员工名单,本部/部,科室,岗位,人事总务部,通知各部门,低绩效员工名单及,绩效改进工具表格,主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案,公司,评估绩效改进结果，,审核评估结果,仍为低绩效？,劳动合同,解除流程,结束,开始,绩效改进观察期，培训、工作轮换等,审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案,Y,N,108,决定绩效管理的因素,个人因素,（性格、智力、能力/技能、工作态度、行为表现）,组织因素,（预期、目标、文化、组织结构、职责界定、组织稳定性、奖励体系）,任务特点,（明确化、一致性、数量、技能获取阶段、合作/独立、自主权、反馈）,目标特点,（明确/具体、冲突性、可控性、复杂性、困难度、奖惩）,人际特点,（同事性格、上司风格、团队凝聚力、同事/朋友/家庭的支持,环境特点,（工作场所布局、工作地点、环境条件-噪音/温度/光线）,109,决定个体绩效的基本要素,任务支持,1、执行者认识到需求的行为,2、没有其他任务干预下完成该任务,3、工作程序/流程具有逻辑性,4、有足够的资源支持（时间工具人员信息）,投入,知识/技能,1、具有完成任务所需的技能知识,2、知道预期绩效重要性,3、体力/脑力/情绪足以执行任务,绩效规范,1、存在业绩标准,2、执行者明确该标准,3、执行者认为能够达到该标准,产出/结果,结果,1、执行者认为结果有意义,2、结果与预期一致,3、结果符合期限要求,反馈,1、执行者能够接受他们业绩信息,2、他们收到反馈-相关/准确/及时/具体/容易理解,110,是什么引发了对现行绩效管理的重新评价,组织重整,管理重心变化,业务转移,企业目标/发展,111,非常感谢大家！,Support,Support,Support,112,