港航企业战略管理－战略课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,港航企业战略,战略对策,第三章 使命与目标远景、使命和目标,1,企业基本竞争策略,波特的三种基本竞争策略,不同地位的港口企业竞争战略,企业市场竞争策略,2,波特的三种基本竞争战略,差异化,成本领先,重点集中,战略优势,独特性 低成本地位,全行业范围 特定细分市场,战略目标,3,波特的基本竞争战略,成本领先战略,其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。,4,成本领先的优点,形成进入障碍,增强讨价还价的能力,降低替代品的威胁,保持领先的竞争地位,5,成本领先战略的缺点,先进设备投资大，规模经济要求高,注意力过分集中于降低成本，忽视顾客需求的变化,集中投资现有技术，忽视技术创新,竞争对手以更低的成本生产,6,实现成本领先的途径,控制成本驱动因素,规模经济,经验曲线,价值链各个环节,不同产品线间的协调,劳动生产率,改造企业价值链,简化产品设计,削减产品附加,制造柔性化、业务流程再造,降低原材料成本、削减销售成本,加强客户关系管理,严格控制定价，较高的市场占有率,7,波特的基本竞争战略,差异化战略,是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。,8,差异化的优点,形成进入障碍,降低顾客对价格的敏感程度,增强讨价还价的能力,防止替代品的威胁,9,差异化的缺点,差异化以成本的提高为代价,买主对差异化支付的额外费用是有限的,顾客对差异化需求的 改变,由于价格高很难拥有很大的销售量,竞争对手推出类似或更差异化的产品，降低企业的特色,10,形成差异化的方法,内在的因素产生的差异化,外在因素产生的差异化,产品差异化,服务差异化,人员差异化,渠道差异化,形象差异化,11,竞争性差异化的工具,产品差异化,服务差异化,人员差异化,渠道差异化,形象差异化,特色,性能,质量,耐用性,可靠性,可维修性,风格,设计,12,竞争性差异化的工具,产品差异化,服务差异化,人员差异化,渠道差异化,形象差异化,订货,送货,安装,客户培训,客户咨询,维修,多种服务,13,竞争性差异化的工具,产品差异化,服务差异化,人员差异化,渠道差异化,形象差异化,称职,谦恭,诚实,可靠,负责,沟通,14,竞争性差异化的工具,产品差异化,服务差异化,人员差异化,渠道差异化,形象差异化,直销,分销,15,竞争性差异化的工具,产品差异化,服务差异化,人员差异化,渠道差异化,形象差异化,个性与形象,标志,文字和视听媒体,气氛,事件,16,波特的基本竞争战略,重点集中战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者提供特殊服务和产品。,17,重点集中战略,优点,控制一定产品势力范围,便于内部管理,实现专业化，获得高于一般水平的收益,18,重点集中战略,缺点,较宽的市场为目标的竞争采取同样集中战略，使之失去优势,竞争对手从目标市场中找到更细的市场，从而丧失成本优势或差异化优势,技术创新或新的替代品的威胁,消费者偏好变化时，适应能力差、风险大,19,重点集中战略的条件,行业中有特殊顾客存在,产品在细分市场上差别较大,没有竞争对手试图在这一目标细分市场中采取集中战略,经营实力较弱，不足以追求广泛的市场,20,不同地位的港口行业竞争战略,通过对自身实力的分析，港口企业可以根据自己的优势，来选择自己的差异目标市场并制定目标市场战略港口企业在市场竞争中的地位和策略可以分为四种类型：,市场领先者,市场挑战者,市场跟随者,市场利基者,21,市场结构,市场份额,市场领先者 40%,市场挑战者 30%,市场追随者 20%,市场补缺者 10%,22,市场领先者战略,扩大总市场,保持市场份额,扩大市场份额,23,市场领先者战略,扩大总市场,开发新用户（转变未使用者，进入新的细分市场、地理扩展）,寻找新用途,增加使用量（使用频率、每次使用量、使用场合、有计划废弃）,24,市场领先者战略,扩大总市场,保持市场份额,阵地防御,侧翼防御,以攻为守,反击防御（正面反击、攻击侧翼、钳形攻势退却反击、围魏救赵）,机动防御,收缩防御,25,市场领先者战略,扩大总市场,保持市场份额,扩大市场份额,考虑经济规模,考虑营销组合,考虑反垄断法,26,不同地位的港口行业竞争战略,市场领先者,市场领先者是港口市场上占有最大份额、处于主导地位的港口企业或企业联合体。它们的竞争策略的主要目标是努力维护自己的主导地位。保持既得的市场份额。,(1)扩大货主、船公司网络即采用扩大市场需求总量方法实现，它可以通过改善服务标准、提高质量水平或推出新的附加服务来实现。通过扩大市场需求，既可以保护市场占有率，同时又可以提高市场占有率。但此时应考虑一下几种可能：,引起反垄断活动的出现；,引起边际支付能力的提高。,(2)保护市场占有率为防备竞争者的挑战，可采用一系列防御战略来保护市场占有率，这些防御战略包括：阵地防御、侧翼防御；以攻为守、反击防御、运动防御及收缩防御。,27,市场挑战者战略,确定战略目标和竞争对手,攻击市场领导者,攻击规模相同、经营不佳、资金不足企业,攻击规模较小、经营不善、资金缺乏企业,选择进攻战略,正面进攻,侧翼进攻,包抄进攻,迂回进攻,游击进攻,28,不同地位的港口行业竞争战略,市场挑战者,市场挑战者在竞争中的实力仅仅次于市场主导者，它们的策略是不断向市场主导者及其他势均力敌的竞争者发起挑战，竭力争夺市场份额。对于市场挑战者来说，采用攻击方法是其竞争策略的唯一出路，进攻的手段是多种多样的。如：通过提高服务质量、降低港口价格的正面进攻，或找出领先者的弱点，利用声东击西的侧翼进攻，或采取包围式的进攻，迂回进攻及游击进攻等。,就市场挑战者而言，其竞争策略的选择可以有三种，即，攻击市场领先者攻击与自己实力相当者及攻击地方性小企业。究竟选择哪种策略，将由攻击的难度，成本与效果来决定。,29,市场追随者战略,紧密追随,保持距离追随,有选择追随,30,不同地位的港口行业竞争战略,市场跟随者,市场跟随者的实力次于市场主导者，但是又不向主导者发起挑战。它们所采取的策略是自觉共处，甘居人下，以找出一条不招致报复的发展道路。在竞争市场上，它们往往效仿市场主导者或其他竞争对手的策略，力图保持自己已有的市场份额和利润率的稳定。,31,市场利基（补缺）者战略,发现空隙市场（大公司无兴趣）,判断空隙市场是否有一定的规模和购买能力,是否具备弥补该市场空缺的营销能力,市场补缺者战略,实现专业化,32,不同地位的港口行业竞争战略,市场利基者,市场利基者又称为市场补缺者。它一般在市场竞争中的实力最弱，它们的营销策略主要是在市场细分的基础上，找出市场的补缺基点，而这些补缺基点往往又是主要竞争者所忽视的，它应具备以下特征：,(1)有一定的市场潜量与购买力；,(2)有一定的利润增长潜力；,(3)对主要竞争者不具备吸引力；,(4)具有一定的资源与能力去发展该基点；,(5)以信誉对抗竞争者。,这些企业的市场份额不大，但获利能力很强，实际工作中，许多小港口的特殊货物装卸业务或提供特殊服务就属于这一类市场补缺者。,33,港口企业市场竞争策略,市场渗透策略,市场开发战略,产品开发策略,多角化经营策略,34,港口企业市场竞争策略,市场渗透策略,市场渗透策略是由企业现有产品和现有市场组织而产生的策略。通过有系统地研究市场、产品及营销组合促进市场渗透，扩大其产品的销售量，对港口企业而言，企业应努力在货运价格、货运渠道、集疏运方式、货源组织、服务质量等方面加以改进，以扩展现有的市场份额。,（1）扩大产品使用人的数量,（2）扩大产品使用人的使用频率,（3）改进产品的特性。,35,港口企业市场竞争策略,市场开发战略,通过发展现有产品的新顾客层或新地域从而扩大产品销售量的策略。,（1）市场新开发,（2）在新市场寻找潜在用户。,（3）港口企业考虑增加新的货源组织渠道。,36,港口企业市场竞争策略,产品开发策略,这种策略是指企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品，企业可通过联营、兼并的办法获得生产该产品的权力，而不必从头开始新的技术开发。,市场创造策略风险较大，因为企业对新兴市场和投放的产品缺乏经验，了解不深。,例如某港拟利用市场创造策略，联合几家钢铁集团和销售公司，在其港区内建立钢材市场，港务局为其提供装卸、保管、堆存业务。将使以前分散的钢材货源全部集中到该港务局码头，可带来可观的收入与利润。,37,港口企业市场竞争策略,多角化经营策略,多角化经营也称为多样化经营或多种经营。是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营策略。,（1）企业要充分地利用富余的经营资源,（2）当港口企业的主营业务增长缓慢,（3）当企业达不到经营目标或者在原有的经营领域中收益性较差时。,38,港口企业基本竞争策略,思考: 连云港股份有限公司应采取哪些有效的竞争战略：,基本竞争战略,市场竞争战略,39,港航企业总体战略,稳定战略,无变化战略,维持利润战略,暂停战略,慎重战略,增长战略,密集性增长战略,集中生产单一产品和劳务,一体化战略,同心多样化,纵向一体化,横向多样化,复合多样化,多样化战略,横向多种经营,纵向多种经营,多向多种经营,复合式多种经营,购并,战略联盟,合资经营,紧缩战略,抽资转向战略,调整战略,放弃战略,清算战略,战略的组合,40,稳定战略,定义,指在内外环境的约束下，企业将期望达到的经营水平基本保持在战略起点的范围和水平上的战略,特征,企业满足于过去的效益,继续追求同过去相同或相似的目标，每年所期望的成就按大体相同的比例增长,继续用大体相同的产品或劳务为顾客服务,41,采取稳定战略的原因,当局不愿承担改变现行战略带来的风险,对现有企业改变资源分配模式较困难,发展太快，基础不扎实，给企业带来负效益,内部实力不足于采取发展战略,42,稳定战略的适用性,某一产业的增长速度较低,技术相对成熟,消费者需求偏好较稳定,产品处于成熟期,竞争格局稳定,43,稳定性战略的优势,企业经营风险小,避免因战略改变而改变现有资源分配的困难,避免发展太快带来的负效益,给企业带来较好的休整期,44,稳定性战略的劣势,以市场需求，竞争格局稳定为前提,单一产品和劳务从长期来看有风险,降低了风险意识,45,稳定战略的类型,无变化战略,是指企业不制定新战略也不进行战略调整，而是维持原有战略的一种形式,过去经营成功，环境变化不大,企业无重大隐患，资源分配困难,维持利润战略,是指牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略,经济不景气，暂时度难关,没有发展前途的金牛,46,稳定战略的类型,无变化战略,维持利润战略,暂停战略,是指在一定时期内降低企业目标和发展速度，使速度和企业资源、管理保持一致的战略,暂时修整，积蓄能量,谨慎实施战略,是指外部环境变化或难以预测时，降低实施进度，步步为营的谨慎实施战略,外部环境变化或难以预测,47,增长战略,定义,是指企业在现有战略基础的水平下向更高一级水平发展的战略,特征,选择发展较快的产业部门、或特定行业、或发展特别迅速的市场片,企业取得高于平均值的利润率,力图缓解和消除本行业的价格竞争的危险,经常开发新产品、新市场、新的生产流通以及老产品的新用途，创新新产品使外部世界适应自身,通过内部增长、合并收购、打入国际市场来发展,48,实行增长战略的原因,基于高层领导的价值观,发展战略会改善企业的经营效果,基于经验曲线理论,49,增长战略的适用性,宏观经济和产业经济状况良好,发展战略符合政府政策与法规,公司有能力获得发展的资源,公司文化相适应,50,增长战略的优势,通过发展扩大自身价值,通过变革创造更高的经营效率和效益,保持企业的竞争实力,51,增长战略的劣势,可能导致盲目发展,发展过快降低企业综合素质,可能忽视产品和服务的质量,52,增长战略的类型,密集性成长战略,一体化战略,多样化战略,合并,战略联盟,53,密集性成长战略,集中生产单一产品或提供单一劳务,可能的缺口：,产品线缺口,销售缺口,市场利用缺口,竞争缺口,54,密集性成长战略,市场渗透战略,在利用现有产品和市场的基础上，通过改善产品质量和服务等经营手段，提高产品和市场占有率,市场开发战略,利用原有产品争取新客户，开拓新市场,产品开发战略,不断改进原有产品或开发新产品进入企业原有市场,55,密集性成长战略,扩充现有产品线,在产品先内开发新产品,扩大销售范围,增设销售网点,通过广告、促销和特定定价扩大本产品销量,通过定价和产品差异化等手段向竞争对手市场渗透,56,一体化战略,纵向一体化,是一种在产、供、销两个不同方向扩大企业生产经营规模的发展战略,横向一体化,是一种购并企业竞争对手的发展战略,同心多样化,是一种增加与企业目前的产品或劳务相类似的新产品和新劳务的发展战略,复合多样化,是一种增加与现有产品和劳务大不相同的新产品和新劳务的发展战略,57,纵向一体化,向后一体化,是指企业通过建立和购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业,向前一体化,是指企业通过建立和购买一个或若干个企业而进入其产品的销售行业,58,一体化的原因,向后一体化控制原材料和成本,向后一体化将成本转化成利润,向前一体化控制销售，减少库存,向前一体化增加利润,获得规模经济带来的效益,达到某种程度的垄断和控制,59,纵向一体化的优势,一体化经济，实现高效率,降低成本,交货成本,市场信息收集成本,销售、谈判等交货成本,开拓技术,确保供给和需求,通过整合抵消供应商或顾客的议价实力,增强核心竞争力,提高进入壁垒,进入高回报产业,防止被封阻,60,纵向一体化的劣势,克服移动壁垒的成本（上下游竞争、规模、资本 、技术）,增加经营杠杆（增加固定成本）,降低改换伙伴的灵活性,提高退出壁垒,降低资本投资的灵活性,封锁获得供应商及顾客的研究技能通道,上下游生产必须平衡,弱化激励,增加管理难度,61,纵向一体化使用场合,向后一体化,原材料供应者要价高，供货不稳定，运输成本高,原材料供应商少，竞争激烈,稳定原材料供应和价格对企业十分重要,行业增长快,企业资金和人力资源丰富,希望迅速增长和拥有某种资源,直接生产原材料节约大量资金,62,纵向一体化使用场合,向前一体化,现有代理商成本高，不可靠或能力不够,企业资金和人力资源丰富,增加对市场预测的准确性，使生产有计划,所处行业迅速增长,增加利润，降低售价,63,纵向一体化的实现形式,内部增长进入新领域,契约或联合,合并,64,横向一体化,是一种购并企业竞争对手的发展战略,横向一体化的战略优势,规模经济,减少竞争对手,较容易的生产能力扩张，管理能力提高,劣势,管理问题,政府法规限制,65,横向一体化的使用场合,企业希望减少竞争，获得某种程度的垄断,希望在迅速增长的行业提高竞争实力,希望扩大经济规模，增强竞争实力,企业资本和人力资源丰富,需要通过购买获得特殊资源,66,多样化战略,产品和市场战略,产品,现有,新,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,多样化战略,市场,现有 新,67,同心多样化,是一种增加与企业目前的产品或劳务相类似的新产品和新劳务的发展战略,同心多样化优势,保持经营业务生产技术上一致性,充分利用原材料、生产设备的类似性,获得生产和管理上的协同,分散风险,同心多样化劣势,由于产品间的差异，有可能在分销、促销方面处于不利地位,随着规模扩大而无力兼顾,68,同心多样化实施的条件,企业所处的 行业增长缓慢或停止增长,增加相关新产品可以带动原有产品的销售,新产品以较高的价格出售,新老产品季节性互补,企业有强的管理队伍,69,复合多样化,是一种增加与现有产品和劳务大不相同的新产品和新劳务的发展战略,复合多样化优势,分散风险,充分利用管理、市场、技术等方面资源，产生协同，提高效益,向更优经济特征、更大市场转移,复合多样化劣势,组织规模膨胀、管理复杂,由于多样化，在某些方面失去领先优势,外部环境更复杂,投资加大,70,复合多样化实施条件,企业所处的行业是成熟期和衰退期,行业集中程度较高,外部环境多变性和不确定性,实际完成情况低于原订目标，以多样化来弥补,71,多样化战略,横向多种经营：以现有的产品和市场为中心，向水平方向扩展事业领域。,市场开发型,产品开发型,市场、产品开发型,纵向多种经营：以现有产品、市场为基础，纵向扩大经营业务领域的多种经营。,72,多样化战略,多向多种经营：虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场的多样化。,技术关系多样化,市场营销关系多样化,资源多样化,复合式多种经营(复合多样化）：与现有的事业领域没有明显关系的产品和市场中寻求成长机会的策略。,73,多样化战略利益,协同效应（管理、营销、生产、技术）,分散风险,增强市场力量（低价、互利、互相制约）,内部资本和人力资源市场的效应,有利于企业的继续成长,74,多样化经营的成本,管理冲突,新业务领域的进入壁垒,分散企业资源,75,紧缩战略,定义：,是指企业偏离起点，而从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种战略,特点：,对现有产品和市场领域进行收缩、调整和撤退,对资源的运用采用较为严格的控制,具有短期性,适应性,（适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略）,76,紧缩战略,紧缩战略优势,在外界环境恶劣条件下，节约开支,在经营不善的 前提下最大限度降低损失,帮助实现资产的优化组合,紧缩战略劣势,尺度难以把握,引起内部不满,77,紧缩战略,抽资转向：,是企业在现有的经营领域内不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，对原有领域进行压缩投资、控制成本，尽量回收现金的战略。,调整战略：,是指企业为了扭转财务状况欠佳，提高效率而对组织、管理、产品和市场及资源的调整，以度过难关。,调整企业组织,降低成本与投资,减少资产、加速回收,78,紧缩战略,抽资转向：,调整战略：,放弃战略：,是指将企业的一个或几个经营单位转让、出卖或停止经营的战略。,清算战略：,指卖掉企业资产或停止整个企业运行，终止企业生命的战略。,79,战略的组合,同时组合,顺序组合,80,企业购并与战略联盟,81,购并,Consolidation,参与购并各方原来的法人地位均消失，联合组建一家新的企业。,Merger,一家企业或几家企业并入另一家企业，前者法人地位消失，后者法人地位存续。,Acquisition,一家企业用现金、股票或其它金融资金购买或收购另一家企业的全部或部分产权。,Investment,一家企业购买另一家企业的产权没有达到控股程度。,82,购并的类型,从行业角度,横向购并：处于同一行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的购并。,纵向购并：生产链上相邻阶段的两个企业的购并。,扩大产品门类购并：在生产和销售方面既有联系，但没有直接竞争的企业的购并。,扩大市场购并：生产同一产品，但产品在不同地区的市场上销售的企业的购并。,复合购并：彼此之间没有联系的生产或服务的企业之间的购并。,83,购并的类型,从购买动机,善意购并,恶意购并,从购并方的身份,产业资本购并,金融资本购并,从收购资金来源,杠杆收购,非杠杆收购,从支付方式,现金收购,股票收购,综合证券收购,84,购并的动机,实现利润最大化,节约成本,实现规模效益,85,购并的动机,实现利润最大化,节约成本,实现规模效益,发挥协同效应、共担风险,生产协同,经营协同,财务协同,人才、技术协同,86,购并的动机,实现利润最大化,节约成本,实现规模效益,发挥协同效应、共担风险,生产协同,经营协同,财务协同,人才、技术协同,加快发展，调整产业结构,购并可以节约时间,降低进入壁垒和企业发展的风险,促进企业跨国发展,87,购并的动机,实现利润最大化,节约成本,实现规模效益,发挥协同效应、共担风险,生产协同,经营协同,财务协同,人才、技术协同,加快发展，调整产业结构,购并可以节约时间,降低进入壁垒和企业发展的风险,促进企业跨国发展,加强对市场的控制，有利于国家金融调整,88,购并的风险控制,外部风险,信息风险,反收购风险,体制风险,法律风险,内部风险,经营风险,财务风险,外部风险通过定性分析筛选。,内部风险通过概率和统计指标、风险收益分析等来衡量。,89,购并方式,收购式,购买方出资购买目标企业的净资产以获得其产权的方式。,承担债务式,购并方以承担目标企业的债务为条件接受其资产并取得产权。,控股式,通过收购目标公司一定的股份成为目标公司最大的股东，从而掌握目标公司的控制权。,吸收合并式,收购方向被收购方发行股票换取被收购方股东所持股份或资产，从而注销被收购方法人资格的吸收合并行为。,90,支付方式,现金收购：收购公司通过向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。,股票收购：收购公司通过增发股票的方式获得目标公司的所有权。,综合证券收购：指在收购的过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。,91,企业购并实施策略,目标公司分析,产业分析,法律分析,经营分析,财务分析,目标企业价值评估,净现值法,市场比较法,资金筹措,内部,外部,筹资方式选择,借款,发行债券,普通股融资,优先股融资,可转换债券融资,购股权证融资,购并后整合,战略整合,业务整合,制度整合,组织人事整合,文化整合,92,购并后的整合,组织机构整合,管理制度整合,人力资源管理整合,企业文化整合,技术和资产整合,93,企业购并一体化框架,明确目的、确定期望,传达、控制和规划一体化,制定战略、基本结构,优化组织、战略,94,购并失败的原因,目标公司选择错误,对目标公司审查不够,高估购并潜在效益,购并方实力不够,没有迅速有效的整合,特别是文化的整合,95,战略联盟,定义：,是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体,特点：,边界模糊,关系松散,机动灵活,运作高效,合作与竞争,优势互补,96,战略联盟的动机,增强自身实力,扩大生产份额,获得新的技术,进入国外市场,降低风险,实现规模经营,97,战略联盟的形式,研究和开发,定牌生产,联合销售,合资,98,组建战略联盟注意事项,对企业战略联盟环境分析,企业战略联盟合作伙伴选择,企业战略联盟价值评估,企业战略联盟风险防范,99,合资经营,合资的原因：,克服关税壁垒、许可证限制,从规模经济中获利,分摊风险,获得资源和市场,利用优惠政策,100,合资经营,合资次战略,蛛网型战略,合作分离战略,连续一体化战略,注意,选择伙伴,合资企业的控制,合资企业的管理,101,港口企业合作竞争策略,合作 竞争理论,合作竞争模式,合作竞争伙伴选择,合作竞争策略,102,合作竞争理论,自20世纪80年代开始，一些学者便从合作的角度对竞争进行了多层面、多角度的研究，并把这种通过企业间有意识的相互合作去求得单纯竞争所得不到的经营效果的行为,即基于“双赢”(win-win)基础上的经营方式称为“合作竞争”(coopetition，这个词是由Novell公司的总裁和首席执行官Noorda创造的，他用之描述公司和特许权获得者之间的关系，这些获得特许权的伙伴同时也是公司的竞争对手)。,103,合作竞争理论,所谓合作竞争（Co-opetition）就是合作（cooperation）与竞争（competition）的结合体。所谓合作，体现的是企业在看待竞争和处理竞争关系的时候，从谋求差异化的共存转为在竞争对手中寻找合作的可能，并会与竞争对手建立起某种形式的伙伴关系。在这一过程中差异是合作展开的基础，而合作的目的是为了获得合作双方的共赢。此外，合作并不意味着竞争的消失，在合作领域之外企业之间依然存在着对资源或顾客的竞争，同时企业在分享共同获益时也存在着彼此间的竞争。在合作竞争状态下，相互竞争的企业间不再仅是对抗性的和宽容性的竞争关系，还可以是一定程度上的相互合作，这种合作关系体现的是一种更高层次的竞争。,104,合作竞争理论,合作竞争形成的主要因素,客户驱动市场（,customer driven market,）的形成,伴随着信息技术的发展和电子商务的迅猛增长，传统市场和商业模式正在发生转变，最为明显的变化就是顾客在市场交易中将居于主导和支配地位，即顾客驱动市场的形成。这样的市场具有太大的随机性和模糊性。另一方面，社会分工水平越来越高，企业专业化程度也随之提高，每一个企业都行成了自己差异化的竞争优势，但同时又局限于自己的专业化优势里。这需要企业要将自己与其它企业的价值创造活动进行整合，即以合作的态度处理与竞争者之间的关系。,105,合作竞争理论,合作竞争形成的主要因素,以知识为主导建立的企业竞争优势,未来的企业竞争不再是精良的及其和雄厚的财力的较量，而是企业间的知识和脑力的对抗。也就是说在新的市场演进阶段，知识在众多要素中的作用越来越明显。知识的本质特性是互补性。这一特性直接要求企业在处理与竞争者关系的态度上，从对抗到宽容直至合作。,106,合作竞争理论,合作竞争的它的优点主要表现在以下几个方面：,一,.,同行业企业之间的合作效应：,可以减少对手，提高行业集中度，产生规模优势；,集中更多得人才资金，促进产业产品的技术提升；,通过企业组织之间的相互学习而形成的适应知识经济时代的学习型组织，并促进知识企业的产生；,有利于阻止潜在入侵者的进入。,二,.,市场链中的企业间合作效应：,企业于买方合作，在双赢运作中实现市场的零距离；,企业与供应商合作，在双赢运作中实现战略性生产协作；,市场链中的企业合作，可以实现战略伙伴的同步化运作，并实现市场销售零距离。,107,合作竞争理论,港口合作竞争的动力,经济全球化和航运联盟的兴起,船舶大型化和多式联运的兴起,港口间竞争的加剧,港口竞争格局,港口竞争格局,108,合作竞争模式,1)行业协会式,2)分工合作式,3)协作联营型,4)股权合作型,5）一体化集团式,合作竞争模式,109,港口合作竞争伙伴类型,港口与货主的合作竞争,港口与航运公司的合作竞争,港口与港口的合作竞争,110,港口合作竞争策略选择,第三方控股,根据第三方企业的性质不同，港口企业的第三方控股可分为航运公司第三方控股，码头经营人第三方控股、货主（代）企业第三方控股等。目前，世界上港口之间的第三方控股主要以船公司控股为主，其次为码头经营人第三方控股，而货主（代）企业第三方控股方式相对较少出现，因为很少货主能达到这样的航运需求规模。,111,港口合作竞争策略选择,案例：香港深圳,通过港口经营人和记黄埔港口集团这个共同持股人，香港和盐田港口存在着合作关系，香港和蛇口港由于航运公司COSCO这个共同持股人而有合作竞争关系，香港和赤湾由于航运公司MTL的共同持股人的存在，也有了合作竞争关系。,分析各港区的组织结构，可以发现在区域之内各港区之间相互竞争，但同时，他们又为了共同的利益协同努力。深圳与香港两港之间的这种联合发展，刺激了竞争增长，这有利于中国经济，一定程度上也有利于香港。华南地区增加的集装箱流量，增加了更多航线挂靠香港的机会，增强了海运支持服务。,112,港口合作竞争策略选择,第三方控股,l,港口经营人,引入第三方港口经营人进行合作，如招商国际和其他港口投资方。现在招商国际已经在宁波投资大榭集装箱港口，上海港将洋山港的二期、三期、四期项目对招商，如投资洋山港的投资者能投资太仓港则，则会出现一个理性的港口投资计划，随后是理性的港口合作局面。,113,港口合作竞争策略选择,第三方控股,l,货主,可以与货主、货主协会或者货运代理协会合作，使之成为第股东。该协会组织代表货主的身份对不同的港口进行控股，可以整合港口的岸线资源，并且由货主自由的确定货物流向以及流量。这样以一种公平的方式，形成一种良性的竞争机制，促使港口经营人积极改善港口的服务水平，提高服务质量，从而提升港口群的整体竞争力。,114,港口合作竞争策略选择,第三方控股,l,航运公司,航运公司的第三方控股则形式多变。对国际大港如鹿特丹、安特为普港的合作竞争可以采用该方案。通过大型航运公司的控股，航运公司为了降低货物转运的高额成本，提高自身的成本竞争力，那么就会将港口的货物直接装运到鹿特丹或者安特卫普港，提高货运效率，降低运营成本，同时这样不仅为本港带来了先进的管理理念和物流技术，还降低了港口货物运输成本。,115,港口合作竞争策略选择,联合建设物流园区,物流园区的建设，在区域经济和太仓港集装箱业务的发展中扮演着越来越重要的角色。在未来的发展中，港口须依托港口城市和经济腹地巨大的货源，加强对现代物流园区的规划和开发，提供更便捷、更合理、更有特色的全方位港口服务，吸纳国内外更广泛的港口、航运界及生产、流通领域的企业参与物流园区发展，在现代信息技术平台上，运用现代组织和管理方式，延伸港口产业链，拓展港口业务新的市场和空间，将港口建设成为集运输、贸易、商业、物流、工业和服务功能于一身的综合性现代化港口，充分发挥其对港口城市经济、区域经济的集聚和辐射功能，成为区域性经济中心。,116,港口合作竞争策略选择,案例：佛吉尼亚港,佛吉尼亚港由纽波特纽斯、诺福克、朴次茅斯,3,个港区和,1,个内陆铁路中转站组成，,3,个港区分别作为属于,3,个城市。,3,个港区通过,1,个内陆铁路中转站联合形成统一的竞争实体，发挥各自的优势，在区域中发挥了强大的作用。为保证港口资源，由船工四一票到底改为港口负责从内陆收、发货到港口。第三，在多式联运方面，是全美第一个实现火车和船舶直接换装的港口。从佛吉尼亚港的成功可以看出，作为物流中心的内陆铁路中转站对港口的发展和起着至关重要的作用，是港口联盟的纽带。,117,港口合作竞争策略选择,联合建设物流园区,l,货主及其代理（协会）,我国的货主主要为中小型企业，对物流服务的需求极为迫切。为之提供物流服务的物流公司也是规模小，功能单一，分布不集中，整体上讲，所提供的物流服务质量不高。这一点在中部地区体现得更加明显。因此货主更谈不上享受物流中心的高质量服务。港口可以将某一区域范围的货主联合起来，建设现代化的物流中心，规划出先进的物流基础设施系统，并且通过现代化信息技术，搭建先进的物流信息平台，使之与货主、相关代理、物流服务供应商、航运公司、以及相关的政府服务窗口，为货主实现“,T2T,”（电脑客户端对电脑客户端,terminal to terminal,）高质量的物流服务。,118,港口合作竞争策略选择,联合建设物流园区,l,港口,港口是进出口货物的流通节点。一个现代化的港口必然有一个先进的物流园区为之提供物流服务支持。但是并非每一个长三角港口都拥有先进物流园区。我国港口的物流园区很大程度上受影响于该区的港口发展水平，因此相对较低水平的港口物流园区的建设相应的会较落后，甚至没有发展成规模。上海港可以与该地区的港口合作建设现代化的、高效的物流园区。一个高效的物流园区不是物流企业园，不是简单的将众多的物流企业放置到一起，任由其发展，而是将一系列的物流企业规划到一起，政府打造出一系列的物流基础设施，设计出高效的布局，比如说道路交通，轨道，堆场，仓库等基础设施。为了是各部门能协调发展，管理信息系统是必不可少，使之将本港港、合作港口，货代企业，物流服务供应商等实体连接起来实现信息共享，协调工作。,119,港口合作竞争策略选择,联合建设物流园区,l,航运公司,航运公司本身就是一家物流运输企业。但是随着航运行业的发展，航运公司的功能不再是停留在运输的层面上，航运公司在国际供应链物流中扮演着越来越重要的角色。这就迫使航运公司参与物流园区的建设中来。港口可以与航运公司合作建设物流园区，为太仓港、航运公司提供稳定的货源，并且提供先进的物流服务,。,120,港口合作竞争策略选择,构建合资企业,构建合资企业可通过两种方式：并购，双方控股。这种合作竞争模式对在全球市场上竞争是一个重要的机制。区域港口企业的集团化战略创新是指以产权合并、重组为先导，以资产为纽带，建立区域港口群的大型港口企业集团，打破现行的港口经营的条块分割，以实现一定地域内生产、经营及资产的一体化。企业集团以集团公司为核心。集团公司负责战略发展规划研究、高级管理人员的招聘任用、重大投资项目的决策等事项，并根据区域港口的特点和发展趋势，对各港口集团的人员、资产、业务、机构及港口业务资源进行整合重组，实现港口资源、业务资源的合理配置和组织结构的调整，打造企业集团的核心竞争力。比如对于现阶段港口企业控制力较强、有发展前途的核心产业可以采用扩张性的重组策略纵向整合以形成核心竞争力，并通过核心业务组建股份公司上市，以其资本优势采用市场办法实现整合和扩张的目的；而对于港口企业的非主营业务，包括一些社会职能，则可以采取紧缩性的重组策略，通过出售、合资、租赁等多种形式，让出控股权、经营权，营造利益共同体，获得收益用以补充集团公司的现金流，支持核心业务的发展。,121,港口合作竞争策略选择,案例：纽约/新泽西港,纽约/新泽西港是美国东海岸最大的集装箱港，对外贸易总值约占全国的40以上。20世纪40年代根据市场竞争的需求，分属纽约州和新泽西州的港区自愿合并组成目前的纽约/新泽西港。现有的4个集装箱港区，其中两个在纽约州，另外两个在新泽西州。该港由一个14人组成的港口委员会管理，其中7人来自纽约，7人来自新泽西，分别由各州的州长任命。委员会仅负责研究港口的经营、建设、管理中的问题，港口的重大问题由州政府决策。纽约/新泽西港联合后，充分发挥了各港区的优势，形成统一的竞争实体，在与北大西洋海岸线其他港口的竞争中，取得了主动地位，发挥了强大的枢纽作用。,122,港口合作竞争策略选择,构建合资企业,l,港口,本港与其他港口之间的合资企业方案主要应用于长三角港口群内的港口合作。这种合作竞争方式通过港口企业的横向发展，实现集装箱业务的扩张，形成规模经济，使各港口企业获得规模效益。长三角港口群港口分布密集，发展水平层次分明，具备构建合资企业的条件。,123,港口合作竞争策略选择,构建合资企业,l,货主,港口与货主之间的合资企业方案可应用于多种情况，可以是本地货主，也可以是外地货主，可以参与货主的经营，也可以另成立一家公司，公司的性质可以是制造企业，直接产生货源，也可以是流通企业，如货主代理等。通过与货主组建合资企业，可以使港口集装箱业务经营多元化，降低港口经营风险，也可以使货主的产品通过港口集装箱业务的国际化运作，进一步走向国际化，实行产品经营的全球化战略。,124,港口合作竞争策略选择,构建合资企业,l,航运公司,与货主组建合资企业一样，船公司既是股东，也派员参与码头的日常经营管理，有利于船公司对港口的日常管理与控制，在主要经营管理人员及财务人员上处于控制地位，与增加利润来源渠道的作用有利于船公司实施港航一体化服务战略，有利于优先安排本公司所属的船舶进港等等。从未来的发展趋势来看，越来越多的船公司将选择投资经营型模式与港口合作。从业务合作的角度出发，船公司与港口的合资企业合作竞争模式主要包括码头业务型、代理业务型、物流业务型。,125,航运公司合作竞争战略,126,Main Ocean Routes Introduction,In the global container shipping market, the eastbound and westbound trade routes have the largest traffic volumes, among these routes which the three major container trade routes are the Trans-Pacific (Far East/North America), the Far East/Europe and the Trans-Atlantic (North America/Europe) trade routes. According to Drewry, these routes collectively accounted for approximately 35% of the global container trade volume in 2003.,Trans-Pacific (Far East/North America) route is the largest trade route in the world. Its traditional transportation field which provides developed transport service and full of competition. Although Far East/Europe route also has a long history in transportation industry, this route is booming and flourishing in these years.,127,Company,Rank,Total Fleet,TEU,Vessels,TOTAL,0 (0),7600,Maersk Sealand,1 (1),871102,308,Mediterranean Shipping Co.,2 (2),684000,257,P&O Nedlloyd,3 (3),438660,151,CMA-CGM Group,4 (4),379639,132,Evergreen,5 (5),337705,120,APL,6 (6),309657,99,COSCON,7 (7),296033,117,China Shipping Container Liners,8 (9),282094,103,Hanjin,9 (8),273514,69,Nippon Yusen Kabunshiki Kaisha,10 (10),247861,78,OOCL,11 (11),236603,69,128,Alliance Cooperation Overview,Shipping Consortiums,Constitution,CKYH,COSCO, K-Line, YML, Hanjin,Grand Alliance,NYK, M&O, Nedlloyd, Hapag-Lloyd, OOCL, MSC,New World Alliance,MOL, APL,Source: The Ministry of Maritime Affairs and Fisheries (MMAF), Korea, 2003,129,COSCON Ocean Lines,The global container shipping market can be categorized into four major international markets: (i) the Trans-Pacific market; (ii) the Asia-Europe (including the Mediterranean) market; (iii) the Intra-Asia (including Australia) market; and (iv) other international (including Trans-Atlantic) markets.,130,Alliances Cooperation COSCON Engaged,Many international container shipping companies enter into long-term cooperative alliances by way of joint services and slot exchange and purchase arrangements on inter-continental trade lanes.,CKYH Consortium,Joint service agreements,Slot exchange and purchase agreements,131,DEVELOPMENT STRATEGY FOR COSCONS OCEAN ROUTES,Seeking for Appropriate Cooperators,Advantages Of Container Alliance Consortium,Operating Method of Alliance Consortium,Seeking for Appropriate Cooperators,132,DEVELOPMENT STRATEGY FOR COSCONS OCEAN ROUTES,Changing From Owning Vessels To Ship Chartering,Charter marketing analysis and comparison,The Price Of New Buildings And Ship Chartering,Deal With Old Vessels,133,DEVELOPMENT STRATEGY FOR COSCONS OCEAN ROUTES,Cooperation With Container Terminal Operators,Container Terminals Industry Overview,Inflation Rate Tendency,Cooperation between terminals and shipping companies,134,Thank You,135,