物流企业管理2

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,2,章 物流企业的战略管理,物 流 企 业 管 理,1,Contents,主要内容,物流企业战略环境分析,2,物流企业战略管理概述,3,1,物流企业战略制定,3,3,物流企业战略实施,4,2,学习目标,掌握物流企业战略概念及其主要特征,熟悉物流企业战略的构成要素及战略管理过程,掌握主要的物流企业内外部环境分析方法,了解物流企业战略制定影响因素,熟悉物流企业战略体系构成,了解物流企业战略选择方法,了解物流企业战略实施原则及要点,了解物流企业战略控制的程序与方法,3,第二章 物流企业的战略管理,第一节 物流企业战略管理概述,4,第一节,物流企业战略管理概述,企业战略管理的概念,企业面对不断变化的市场环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。,物流企业战略的概念,为寻求物流企业的可持续发展，在对物流企业内外部环境分析的基础上，就企业发展目标以及达到目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。,5,物流企业战略的特征,纲领性,2,全局性,3,1,长远性,3,3,竞争性,4,风险性,5,6,图,2-1,宝供物流的发展历程,7,物流企业战略的构成要素,伊戈尔。安索夫认为战略包括四个要素：产品、市场范围、增长向量（发展方向）、竞争优势和协同作用（整体效应）。四种要素可在企业中产生一种合力，形成企业的,共同经营主线,。,物流企业战略要素：,服务,产品与市场范围、,增长向量,、,竞争优势,和,协同作用,。四种要素相辅相成，互不排斥。,企业寻求获利,能力的范围,范围扩展的方向,获利能力的保证,获利能力的实现的加速器,8,服务产品与市场范围,第一步，确定企业的服务与市场范围。,物流企业“正在做什么” + 物流企业“应该做什么”,服务产品与市场范围不应只依据物流企业当前的服务范围与局部市场来确定，还应立足当前，着眼未来，从更广泛的角度来确定。,9,增长向量,又称发展方向，企业现有服务产品与市场组合向未来服务与市场组合移动的方向，及物流企业经营发展的方向。,表,2-1,物流企业的发展方向,产品,市场,现有市场,新市场,现有服务产品,新服务产品,市场渗透,市场开发,服务创新,多元化,10,竞争优势,指在物流企业与竞争对手相比所具优势的特征和条件。如所拥有的资源、先进的设备、雄厚的资金、经营能力，技术水平，个性化的服务、强大的业务网络等与竞争对手相比，形成有利的差异，从而成为企业的竞争优势。,在制定企业战略时，应分析市场环境和竞争状态，从中选择能够发挥竞争优势的服务产品与市场范围，扬长避短。,11,协同作用,发挥1+12的效果。,将企业现有和将来的服务产品与市场范围互相补充，相互促进，可以获得更大的经营效果。,如销售协同、经营协同、投资协同、管理协同等方面。,12,物流企业战略管理过程,战略分析,战略实施,战略制定,外部环境分析,内部环境分析,战略目标及方案制定,战略评价与选择,战略的具体实施,战略的过程控制,13,第,2,章 物流企业的战略管理,第二节 物流企业战略环境分析,14,第二节,物流企业战略环境分析,一、环境研究的作用,环境研究可以提高物流企业决策的正确性,外部环境研究,环境研究可以提高物流企业决策的及时性,环境在变化中提供的发展机会均等，只有及时加以利用，才能实现企业发展,环境研究可以提高物流企业决策的稳定性,物流企业活动必须根据环境的要求来进行，而环境又是在不断变化的，甚至说每时每刻都在变化。决策的稳定性和活动的适应性之间的矛盾可以通过环境研究来解决。,15,物流企业宏观环境,政治法律环境,这包括国家政治体制、国际关系、法制体系等方面的环境,经济环境,包括国民生产总值及其增长速度、市场规模、要素市场完善度、经济政策、国家货币和物价水平,社会文化环境,技术环境,16,企业,T,技术环境,新技术的出现,新工艺的出现,新材料的出现,S,社会环境,人口特征,文化传统,价值观念,地理环境,E,经济环境,GDP,发展趋势,财政政策,利率水平,市场需求,P,政治环境,法律法规,产业政策,税收,企业与政府关系,PEST,分析模型,17,二、物流企业产业环境,战略管理权威波特教授提出的“五种力量模型”,供应商,现有,竞争,客户,替代,竞争,潜在,竞争,企业本体,企业面临的竞争问题,18,产业业环境分析的内容,现有竞争对手研究,潜在竞争对手研究,替代品制造商研究,用户研究,供应商研究,其他利益相关者（政府机构，股东，债权人，工会组织）,第二节,物流企业战略环境分析,19,物流企业的竞争对手分析（微观分析）,分析工具,市场信号。（竞争对手的战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化），要注意虚假市场信号的干扰。,1,、事前预告（,抢先占领有利地位，威胁、试探竞争对手，调和矛盾，向金融机构传达信息）,2,、事后宣告（,更真实,）,3,、竞争对手对产业的公开讨论,（主动出击，提高自己的竞争地位）,4,、竞争者对自己行动的讨论和解释,5,、比较竞争对手采用的竞争方式,6,、交叉回避,（避免直接对抗和冲突）,20,物流企业内部环境分析,第二节,物流企业战略环境分析,经营,资源,经营,能力,核心,竞争力,物流企业内部环境分析,竞争优势的根本源泉（品牌、,技术、市场能力、服务能力）,有形资源：人力、财力、,物资、组织资源,无形资源：技术资源，商誉,经营能力分析主要是对现行物流企业运营系统的,能力及缺陷进行分析和评价,订单处理能力,信息反馈能力,项目策划和推动能力,流程管理能力,核心竞争力是公司获得持久竞争优势的基础。优势,应体现在吸引和留住顾客，抵御外来竞争和威胁，建,立竞争对手不能轻易复制和模仿的资源能力和竞争能力。,标准：占用性，耐久性，转移性，复制性。,核心技术能力,应变能力,整合能力,营销能力,21,第三节 物流企业战略制定,22,第三节 物流企业战略制定,物流企业的使命。见教材,31,页,物流企业在制定企业战略时，首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，弄清企业的使命，会有助于理清经营思路。,物流企业的战略目标,利润目标,产品目标,市场目标,竞争目标,发展目标,职工福利目标,社会责任目标,23,第三节 物流企业战略选择,物流企业战略类型（,5,种分类方法）,以,战略发展方向,分类,增长型（发展型）战略、维持型战略、收缩型战略,以,产品组合状况,分类,产品或服务更新战略、市场开拓战略、产品或服务开发战略、多样化战略,以,战略中心,分类,差异化战略、低成本战略、重点战略,以,产品销售范围,分类,全领域发展战略、局部领域发展战略,以,企业经营职能,分类,产品或服务战略、市场战略、技术战略,24,物流企业战略影响因素,过去战略的影响,过去的战略常作为战略选择过程的起点。进入考虑范围的战略方案会受到企业过去战略的限制。,风险态度的影响,企业和管理者对风险的态度影响着战略选择的决策。风险承担者与风险回避者的选择。,环境的影响,企业总是存在于一个通常受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会影响的环境之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素依赖程度也影响其战略。,第三节 物流企业战略选择,25,物流企业战略影响因素,企业文化与权力的关系,企业文化与权力关系对企业目标的设置过程有深刻的影响,管理人员的素质,各个层次的管理人员的素质有较大的差异,竞争行为和反应,企业外部的竞争行为和反应是一个相当关键的影响因素,时限的影响,可供做出决策所用的时间长短也很大程度地影响着战略决策的质量。,第三节 物流企业战略选择,26,物流企业战略体系的构建,企,业,战,略,公司战略,竞争战略,职能战略,差异化战略,低成本战略,集中战略,发展型战略,稳定型战略,紧缩型战略,市场营销战略,运营战略,财务战略,研发战略,人力资源战略,27,公司,战略,稳定型战略,紧缩型战略,发展型战略,产品,-,市场战略,市场渗透,市场开发,服务创新,多元化,一体化战略：横向，纵向,战略联盟,无变化战略,维持利润战略,暂停战略,谨慎前进战略,转向战略,放弃战略,清算战略,28,（一）,SWOT,分析模型,（二）波士顿矩阵法,（三）行业吸引力,竞争能力矩阵（矩阵）,（四）行业生命周期,企业竞争地位矩阵,（五）顾客价值与生产者价值矩阵,四、 物流企业战略选择方法,29,SWOT分析模型,SWOT分析技术是对优势S（Strength）、劣势W（Weakness）、机会O（Opportunity）、威胁T（Threat）进行综合分析。SWOT分析技术又叫自我诊断法是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实状况的方法。利用这种方法可以找到对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开威胁、发现存在的问题，找出解决办法，并明确今后发展方向。,30,市场环境分析,机遇（,O,）,威胁（,T,）,劣势（,W,）,优势（,S,）,外部,环境,内部,条件,31,表,2-4 SWOT,分析表,企业内部条件,企业外部条件,优势,物流技术先进,服务管理好,职工素质高,管理基础工作好,机会,有合作的可能,油品价格下降,营业税率下调,劣势,资金不足,物流设备老化,企业规模小,威胁,竞争对手增多,信贷紧缩,市场管制增强,32,内部优势（,S,）,内部劣势（,W,）,威胁（,T,）,机会（,O,）,发展型战略,多元化战略,由稳定型,向发展型,紧缩型,图,-,SWOT,分析模型,33,SWOT,分析技术可分为几个方面,分析：利用自身长处抓住外部机会；,分析：分析妨碍利用外部机会的因素，进行内部调整，加强内部实力，利用外部机会改进内部弱点；,分析：利用自身优势回避或减轻外部威胁的影响，以己之长，克敌之短，化危机为生机；,分析：减少内部劣势，回避外部威胁。,34,例：用,SWOT,分析法分析我国传统大型物流公司,企业内部条件,企业外部条件,优势,政府支持,资源优势,品牌和客户资源优势,机会,政局稳定；,物流前景好；,政府扶持,劣势,政企不分，体制僵化,服务意识低；,负担重；,服务单一,威胁,来自外资物流巨头挑战；,民营物流企业的崛起,35,进行,SWOT,自我诊断,分析外部就业环境对自己的机遇与挑战；,分析自身的优点与缺点。,总结自己如何抓住机遇发挥自己的优势；（,SO,）,错过机遇发现改进自己的缺点；（,WO,）,利用自身优势回避外部威胁；（,ST,）,认识自己的缺点，回避外部威胁。（,WT,）,明确今后发展方向。,36,波士顿矩阵法,波士顿,矩阵,（BCG）法，为了使公司的发展能够与千变万化的,市场,机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。,37,问题,明星,现金牛,瘦狗,余者放弃,清算,高,低,低,高,市场增长率,相对市场占有率,业务转换方向,资金投向,38,“现金牛”型,现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，它是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。,企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。,但如果公司只有一个现金牛业务，则说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。,39,“瘦狗”型,瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。,瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但对象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，成为企业的 “现金陷阱”，多数时候是得不偿失的。,40,“问题”型,问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？,这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。,41,“明星”型,明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。,但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。,企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。,42,BCG,建议战略评价中运用波士顿模型时的七个步骤,将公司划分为不同的业务部门或单位（如货代企业可将其业务划分为空运、海运、陆运等）,确定每单个业务部门的市场增长率,确定该业务部门的相对规模（通常以在整个企业内部占用的资产来衡量）,确定该业务部门的相对市场份额,绘制整个公司的业务图解,根据每一业务单位在公司整个业务包中的地位选择其相应的战略,定期检查每一种战略的成功程度，并在需要做出改变时确定行动的程序,43,第四节 物流企业战略实施,44,第四节 物流企业战略实施,当物流企业战略制定后，战略管理的重点就转向了战略实施和战略控制，这二者是交替进行的。也就是说，在战略实施中进行战略评价和控制，在战略控制中推进和指导战略的实施。,45,物流企业战略实施原则,战略协同原则,寻求优势原则,资源均衡原则,相对满意原则,系统优化原则,统一领导、统一指挥原则,统一领导、统一指挥对于一个企业资源分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励等方面协调有重要作用,46,构建高效的组织系统,重视人力资源开发和管理,建立有效的协调条控制系统,建设适应战略实施的企业文化,物流企业战略实施要点,47,物流企业战略控制程序,1、分解战略目标,2、确定评价标准,3、建立报告和检查系统,4、评价实施绩效,5、提出改进方案,48,物流企业战略控制方法,1、目标计划控制（最有效）,2、信息报告控制,3、管理人员控制,4、争议解决控制,49,物流企业战略实施,合作模型,合作模型把战略决策范围扩大到物流企业高层管理集体之中，以图集体解决问题,文化模型,文化模型将合作模型的参与者成分运用到组织的较低层次上。从高层管理集体到全体人员的参与。,增长模型,增长模型主要是回答“如何激励管理人员制定与实施完美的战略”,第四节 物流企业战略实施,50,物流企业战略实施,实施计划,计划制定程序,影响计划系统设计的因素还有战略实施计划的目的、改变组织结构的能力、有效制定计划的信息等因素,第四节 物流企业战略实施,51,物流企业任务说明书,物流企业任务说明书的概念,物流企业任务说明书是反映企业决策者的价值观以及考虑的重点。,物流企业任务说明书的要素,物流企业目标、经营哲学、市场与技术、自我观念、公众形象,物流企业任务说明书的义务,第四节 物流企业战略实施,52,作业 P43,9.,调查一个物流企业，分析其发展中的战略思路或战略演变的过程，分析目前该企业所处的产业环境以及采取的相应的企业战略。,要求,（,1,）,用本章所学理论进行分析,（,2,）和上一章的作业合并成一次作业。,53,Thank You !,54,物流企业管理,55,Thank You !,56,