科学信用管理模式课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,飞豆网,“3+1”科学信用管理模式,版权所有人：,韩家平 蒲小雷,中华人民共和国商务部研究院,第一部分 企业信用管理基础知识及“3+1”科学信用管理模式,第一讲 信用的基础知识,一、 什么是信用？,信用（CREDIT）概念：以偿还为条件的价值运动的特殊方式。,特点一：只体现在有价值交换的条件下；,特点二：价值交换的一方对另一方存在滞后性。,信用的表象反映是价值交换一方的偿付能力和偿付意愿。,西方人在经济交往中更关注价值交换方的偿付能力。,中国人在经济交往中更关注价值交换方的偿付意愿。,在金融融资、贷款、投资、贸易赊销、经济合作、服务中，信用无处不在。,授予价值,偿还价值,后期偿还,前期授予,A B,二、 什么是信用风险,是信用交易行为出现的经济损失。,是价值交换滞后的一方未按照承诺履行价值回报。,信用风险体现在价值回报的灭失或价值回报的缺损。,信用风险在经济交往频繁的金融、投资和贸易活动中普遍存在。,对于企业信用风险来说，表现为赊销拖欠、预付款拖欠、预支透支拖欠等行为。而最主要信用风险来自赊销拖欠，所以，狭义的企业信用风险就是指赊销带来的风险,。,前期授予,后期偿还,授予价值,偿还价值,三、 企业为什么要赊销,企业赊销行为的产生，主要原因是因为路途遥远。,从价值交换的成本上讲，赊销赊购是费用最低廉的价值交换活动。,买方市场的主要特征就是赊销。从市场经济条件下竞争的角度讲，世界市场呈现买方市场特征，中国市场也进入买方市场特征，商品过剩，赊销成为商业中主要的竞争手段之一，不赊销就无法竞争和生存。融入世界市场的中国市场必然是高度发达的赊销市场。,从企业经营的角度讲，商品是剩余的，资金永远是短缺的，买方希望超越资金的限制更多地购买产品，扩大经营规模和效益。,http:/,信用销售是成本最低的交易手段,人类经济活动经历了三个阶段：自然经济、货币经济和信用经济；,自然经济的特征是物物交换，成本最高昂；,货币经济的特征是以特殊单一商品货币作为物物交换的桥梁，虽然成本较自然经济下降，但仍有较高的货币成本；,信用经济的特征是以信用作为物物交换的桥梁，因为信用成本最低（理论上没有成本），所以是现代社会企业交易的最佳方式。,四、企业赊销为什么会出现信用风险,客观,原因,：,1、客户无力偿还（有意愿无能力）。占总信用风险的23%。,A 客户经营走向衰败，倒闭破产；,B 扩张速度快，资金有限，无法按期筹措足够的偿付资金；,C 买方偶然性原因（例如投资失误）出现财务危机而无法支付。,2、客户恶意欠账和诈骗（根本无意愿）。占总信用风险的11%。,3、客户占压卖方的资金（意愿缺损）。占总信用风险66%。,外部原因：,我国商业市场不健全，法律制度不完善，社会信用体制存在缺陷，没有建立惩罚机制和制约机制。失信的成本远远低于守信的成本。,内部原因：,信用风险产生最根本的原因：,销售企业内部信用管理存在严重缺陷，没有完善的信用管理制度。,五、 企业的赊销成本（一）坏帐成本,坏帐成本：企业销售后无法收回的价值即价值的灭失。,坏帐成本随着应收账款持有量的增大而上升。,坏帐成本高低与企业信用管理水平密切相关，企业管理水平越高，坏帐成本线的斜率越小。管理水平越低，坏帐成本线斜率越高。,现代企业信用管理理论认为，1）坏帐过高说明企业管理水平低下，是企业经营的最大隐患，必须克服；同时2）坏帐损失是不可避免的，也不应该刻意避免，完全没有坏帐，反而说明企业的赊销能力没有发挥出来。,结论：坏帐成本总是随着应收账款持有量的增大而上升。但是，在一个行业中，信用水平的高低决定了企业坏帐率的高低。,企业的赊销成本（一）坏帐成本（续）,国家统计局1999年底统计：坏帐每年吞噬了企业5%的销售收入。,此统计数据相对保守。西方预测机构认为，加上隐性坏帐，我国企业的坏帐率应为10%以上。美国企业坏帐占销售收入的0.25%-0.5%。两者相差是10倍至20倍。,一个销售1亿的企业中国企业平均坏帐为500万-1000万元，美国企业坏帐只有25-50万元。,企业的赊销成本（二）机会成本,机会成本是指被错过的价值。,赊销和账款逾期造成机会成本的产生。,在一个企业中，机会成本往往是最大的信用成本。,机会成本计算方法是：,（1）稳健投资回报率 X DSO；,（2）（企业利润率+贷款利率）X DSO。,机会成本是测算企业赊销总量和考察信用管理水平的重要数据。,中国企业销售未清账期（,DSO,）,为,90-120,天，美国企业为,37,天，两者相差,3,倍。,一个赊销,1,亿元的中国企业，平均利息成本损失,200,万元。而美国只有,60,万元。,提示：机会成本的最重要考核指标是销售未清账期（DSO）。,10:1规律,很多欧美企业机会成本（利息）是坏账成本的10倍以上，因此称为10：1规律。,我国企业的坏账成本偏高，企业机会成本和坏账成本的比例通常为2：1或3：1。,无论欧美企业还是中国企业，机会成本是最主要的信用交易成本。信用管理重中之重是减少机会成本损失。,机会成本与净利润的关系,机会成本,5,6,8,10,12,15,销售净利润,10 8 6 4 2,24.0 19.2 14.4 9.6 4.8,20.0 16.0 12.0 8.0 4.0,15.0 12.0 9.0 6.0 3.0,12.0 9.6 7.2 4.8 2.4,10.0 8.0 6.0 4.0 2.0,8.0 6.4 4.8 3.2 1.6,利润被货款拖延的机会（利息）成本完全吞噬掉所需月数,企业的赊销成本（三）信用管理成本,赊销的管理成本：从应收账款发生到回收期间，所有与应收账款管理有关的费用总和。,管理成本包括：客户调查费用、应收账款监管费用、收账费用、内部管理程序、场地、人员、办公等费用。,收账费用包括对追收逾期账款的邮寄、通讯、差旅、委托佣金、人员等费用和诉讼、仲裁、执行的法律费用。中国企业收账费用占销售收入的2%。,很多企业设立人员庞大的追账部门和常年的法律部门，管理费用巨大。,管理成本的特征是阶跃性的：在,一定规模之内时，管理成本保持,基本稳定，超过这个规模时，管,理成本将跳跃到另一个更高的成本,数量级，并保持相对稳定。,思考：在信用管理优秀的企业中，什么成本是最高的？,企业的赊销成本（四）短缺成本,短缺成本：没有获得最大销售而产生的损失。短缺成本斜率的大小本质就是行业竞争性的大小。,每个国家、每个市场、每个行业，其短缺成本（斜率）都是不同的。,市场竞争越自由化，买方市场越成熟，赊销不足造成的损失越大。,我国宏观商品市场和各行业企业，都正在从L1向L3发展，短缺成本损失越来越高昂。不赊销企业的短缺成本损失就越大。,思考：,1）为什么有很多企业不采用赊销，没有坏账和利息损失，企业的整体效益很差？,2）为什么有个别企业不赊销，仍然获得巨额利润？,3）为什么入世后，企业赊销将愈加普遍？,L1：商品稀缺情况下短缺成本与持有量关系,L2：市场适度竞争下的短缺成本与持有量关系,L3：高度竞争时短缺成本与持有量关系,（五） 信用成本,是指与信用销售有关的所有成本的综合。是,机会成本、坏帐成本、管理成本和短缺成本,等四项成本的综合指标。是考核企业管理水,平的最重要的综合指标。,信用成本线在应收账款持有量,/,成本坐标图中呈,U,型分布，利润在坐标图中呈钟型分布。企业,在过少持有应收账款情况下，短缺成本损失大于,其他三项成本。企业管理水平低下。,在过多持有应收账款的情况下，机会成本、坏帐,成本、管理成本损失大于短缺成本，企业管理水,平低下。,计算短缺成本与坏帐成本、机会成本和管理成本,的关系，可以采用边际分析法和净现值流量法,思考：在什么情况下，企业的信用成本是最低的？,六、 信用成本的比较,管理水平低企业的信用成本关系示意图,管理水平高的企业的信用成本关系示意图,思考：企业在什么情况下是赢利的？,七、我国企业信用管理水平低下,国家统计局统计：1999年，我国全国规模工业企业三项成本的总和占销售收入的14%。同期美国企业赊销成本只有4%。,一个年销售收入1亿元的企业，三项费用总额为1400万元，比美国企业多出1000多万元。,赊销能力严重缺乏，无法与西方企业竞争。中国企业平均赊销比例为20%，美国企业为90%以上。忽略销售购买力因素，同等资产规模的企业，理论上同等资金规模的美国企业销售规模可以达到中国企业的4倍。,坏帐成本 追账成本 客户调查成本,机会成本 账款管理成本,短缺成本,企业管理水平低下，从两个方面得到验证：,1）我国企业在赊销能力上与西方企业存在巨大差距，短缺成本损失巨大；,2）在这样低水平的赊销量上，由于管理水平上的巨大差距，我国企业赊销的信用成本仍然居高不下。,信用管理水平低下，正在成为企业经营管理中面临的最大敌人。,八、 我国企业对信用管理的认知程度低,1、企业信用管理知识是我国企业界的“稀缺知识”（2000年统计）。,从来没有进行过赊销的企业，约占13%；,完全没有信用管理功能，企业管理人员甚至没有听说过信用管理，约占51%。,没有信用管理部门，但有个别信用管理职能的企业，约占39%；,设有信用管理部门的企业，约占10%（绝大多数为三资企业）；,我国企业中从事系统、完善的信用管理的非外资企业比例为0.1%。,2、学术界对企业信用管理知识研究甚少。,目前，中国大专院校没有信用管理的教学课程，清华大学、人民大学、上海财经大学、首都经贸大学、吉林大学等院校已经于2002年开设信用管理专业，更多的院校正在申请。,国内的信用管理书籍极为少见。,中国企业,我国企业信用管理刚刚起步,企业内部根本没有科学的信用管理制度和,完善的信用管理措施,企业管理者还没有真正意识到信用管理的重要性,对风险和信用风险管理只停留在感性认识上。,欧美企业,西方国家的企业信用管理已经发展了一百多年,西方企业都有科学的信用管理制度和系统完善,的信用管理措施,企业管理者把信用管理放在企业管理的第一位,我国企业已经开始出现信用管理学习、应用的热潮。,据有关部门预测：,今后5年内，我国企业将需要0万名以上的信用管理经理，200万名信用管理人员。,寻求信用管理培训和顾问的企业至少超过50万家。,企业信用管理知识水平的局限和信用管理人才的匮乏，将使企业大量委托专业信用管理机构提供信用外包服务,。,第二讲 “3+1”科学信用管理模式,一、企业,科学信用管理制度,什么是科学的信用管理制度：,通过制订信用管理政策，指导和协调内部各部门的业务活动，对客户信息收集和评估，信用额度的授予，客户数据库的建立，债权保障，应收账款管理和回收等各交易环节进行全面管理监督，保持应收账款的最合理持有，保障应收账款安全和及时回收，以达到利润最大化的管理措施。,科学信用管理制度的四个,重点,：,1、企业必须建立起科学完善信用管理制度；,2、应对交易各环节进行管理和监督；,3、应收账款的最合理持有，是保障企业利润最大化的必要条件；,4、保障应收账款的及时全额回收。,二、我国企业信用的管理问题,（因果分析图）,原因1： 应收账款管理薄弱 原因1：无资信调查制度 原因1：粗放型销售,原因2：账款追收手段差 原因2：分析评估手段弱 原因2：没有短中长期信用政策,原因3：放账期限过长 原因3：无授信制度 原因3：只强调销售不重视管理,原因1： 无信用培训 原因1：无债权保障制度 原因1：没有职能部门,原因2：信用人员能力差 原因2： 保障措施简单 原因2： 各部门信用管理职责不清,原因3：无人员分工 原因3：外部服务滞后 原因3：纵向横向沟通渠道少,（,某国内医药企业的信用管理分析图）,信用管理差,信用成本高,信用战略政策,内部信用管理,前期信用管理,中期信用管理,后期信用管理,人员,粗放型销售特点,以提高市场份额作为企业经营目标；,以销售额作为各项考核和奖惩制度的主要指标；,赊销比例远远高于同业企业；,大部分客户都轻松获得信用额度；,赊销审批权限在各地经销商手中或业务员手中；,没有与销售配套的管理政策。,表现形式：销售额大，市场份额增长迅速；同时坏账率和逾期账款率高、账款回收时间长，信用成本巨大,建立信用管理制度的进度安排,现在 2个月 半年 1年 计划范围,短期,中期,长期,第一步工作：,培训企业人员,收集整合客户的,信用信息,加紧追讨账款,第二步工作：,建立信用管理部门及,招聘和选拔信用人员,制订过渡期信用管理,政策,第三步工作：,考核并修改过渡期,信用管理制度,建设计算机信用管,理系统,三、“3+1”科学信用管理模式,“3+1”科学信用管理模式是一套结合西方管理技术、中国市场信用现状和中国企业管理特点的管理模式，由外经贸部研究院的信用管理专家提出。“3+1”科学信用管理模式将西方管理技术和本土企业管理文化紧密地结合。,“3+1”科学信用管理模式由四项内容组成：,“3”个不可分割的信用管理机制：,企业前期信用管理：,建立资信调查和评估机制,企业中期信用管理：,建立债权保障机制,企业后期信用管理：,建立账款管理和追收机制,“1”个独立的信用管理机构（部门）：企业内部必须,建立独立的信用管理部门或培养信用管理人员。,“3+1”科学信用管理模式示意图,1、,资信调查和评估机制：,不论是新客户，还是老客户，都必须调查和掌握他们的信用资料。企业应建立起适合企业自身特点的调查方式，保证信用资料的完整性、准确性和适时性。,必须建立客户档案资料数据库，客户资料不能散落在各个不同的地方。,资,评,对每一笔赊销进行评估，既评估账款的安全性，又保证最合理持有量的销售。,2、债权保障机制：,客户信用条件差或无法核实客户信用状况，但又有必要交易的赊销业务，必须熟练选择和运用担保、抵押、信用保险、保理等债权保障措施。,保,3、应收账款管理和回收机制：,货物发出后到应收账款到期前的一段时间，必须了解货物的走向和确认货物的品质、数量，同时，在账款到期前提醒客户。,建立一套规范的管理措施，保证账款逾期后受到密切的关注，并在每一个时间段对客户保持不同的压力和惩处措施。,在客户破产倒闭后，立刻处置债务人的财产,。,应,四、“3”个不可分割的信用管理机制,资信调查的渠道,客户提供,（信用申请表）,申,业务员收集（业务员调查表）,调,同业协会提供,专业资信调查公司调查,样本,政府部门查询,其他,五、为什么建立独立的信用部门财务部门信用管理缺陷,管理模式一：企业没有信用管理部门，由财务部门控制赊销,管理理由：财务部门掌管企业“血液”，对其流量了如指掌。,管理效果：企业费用很低，信用评价数据很好看。同时，信用政策紧缩，企业销售业绩不理想，市场分额小，利润维持在较低水平。,原因：财务部门是企业中保守的部门，管理手段单一，其控制风险的手段只是限制销售。,销售量低下,结论：财务部门掌管信用管理职能是保守型管理模式,财务部门,为什么建立独立的信用部门业务部门信用管理缺陷,管理模式二,：,企业没有信用管理部门，由业务部门负责赊销和信用风险,管理理由：业务部门在销售第一线，最了解客户信用状况。,管理效果：企业销售额很高。但是，信用政策扩张，企业各项费用巨大，利润很低，有时是负值。管理漏洞明显，腐败现象突出。,原因：财务部门是企业中偏于激进的部门，其销售愿望远远大于控制风险的愿望。监控机制不健全。,结论：,业务部门掌管信用管理职能是激进型管理模式,风险巨大,业务部门,利润 总利润 信用成本,紧 信用政策 松,现代企业的科学信用管理组织结构模式建立独立信用管理部门,结论：独立信用管理部门能够达到企业利润最大化,第三讲 信用管理部门,信用部门的优势,对外树立企业信用形象，坚决执行企业的信用政策；,对内随时监控信用政策，并及时调整；,专业化、规范化的管理，防止一切人为因素造成损失；,信用部门的“红脸”角色和销售部门的“白脸”角色是收账的最佳方式；,一个专门为赊销成立的部门，任何责任有章可循。,一、信用部门内部组织结构与工作安排,否,二、 客户调查科,赊销定单,老客户,新客户,档案资料齐全且,未超过更新时间,索要申请表,业务部门意见,第三方推荐,资料短缺或已经过期,信用分析科,外部资信调查,其他方式调查,否,三、 信用分析科,客户,资料,查看客户档案和资信报告,分析客户以往的信用状况,对新的申请进行评估,审核结果,业务部,客户,通知 通知,四、 账款管理科,发票和发货通知,邮寄发票和收货确认单,定期与客户联系，发现征兆,到期前提示客户付款,目的：（1）保持适当压力（2）培养客户按时付款习惯（3）发现客户变化（4）防止因客户管理混乱而迟付,收款,通知业务部,停止发货,通知追收科开始追讨,是 否,通知调查科,登记在案,http:/,五、 商帐追收科,追账通知,内勤追讨,外勤追讨,账款回收,通知调查科,登记在案,委托追账,法律诉讼,坏帐,六、 服务科,服务科主要是接待客户的投诉和编制信用报表。,相对其他科室来说，服务科的作用小一些。,很多企业把服务部的人员与其他部门合并。,七、 信用经理与信用部门的职责范围,责任：,1、信用部门和信用经理必须全面参与,起草、制订和修改,企业信用政策。,2、信用部门和信用经理必须,认真严格执行,信用政策，对总体信用政策的偏差甚至失败负有主要责任。,3、向企业内部人员和客户,宣传,本企业的信用政策，,培训,企业各部门人员。,4、不论销售额，还是应收账款、DSO水平，一旦低于同业或竞争对手的水平，信用经理应承担责任。即使没有低于同业或对手的水平，也可能承担一定责任。,5、纵向、横向,申报,信用情况。,6、信用政策规定的其他责任。,权利：,1、信用部门拥有参与,起草、制订和修改,企业信用政策的权利。,2、信用部门拥有,筛选客户,的权利。,3、赊销,审批,的一切权利。,4、信用部门拥有决定,追收账款,的权利。,5、信用政策规定的其他权利,。,http:/,八、 信用部门与其他部门的关系,信用部门,管理部门,业务部门,供应部门,销售代理,财务部门,物流部门,信用部门的容易成为众矢之的。,信用部门与销售部门的关系,信用部门往往与销售部门关系紧张。这是因为销售部门与信用部门的观念差异。一个好的信用部门，应学会转变销售部门的观念。,矛盾出现在两个阶段：,评估阶段,与,追讨阶段,。,矛盾会使收账变得困难。,应多在企业内部举办培训，告诉销售人员什么是真正的销售和利润。,信用部门与财务部门的关系,信用部门与财务部门关系融洽，因为他们对减少坏帐、控制应收账款数量和时间、调节现金流量的目的相同。但在资金分配和坏帐注销上，往往产生矛盾。,九、 信用部门与其他部门的关系,信用部门与高层管理者的关系,高层管理者的,支持,是至关重要的。从信用政策的制订、修改，到企业总体信用额度的审批，都应让高层管理者清楚地了解。,信用部门与供应部门的关系,供应部门掌管企业的进货，这是企业岗位中的“肥缺”。因此，供应部门往往讨厌信用管理部门的“干涉”。但是，监控供应单位的信用状况，也是信用部门的份内工作。,信用部门与外界机构的联系,信用部门的外部联系机构包括：资信调查机构、账款追收机构、法律机构、保理机构、保险机构、信用管理顾问公司、我国很早就已经设立了这些机构，包括国有的和民间的。,十、 信用部门员工守则,信用人员必须认真执行企业制订的各项信用政策。,信息收集人员应全面、及时收集客户的信息，并降低成本。,评估人员应认真评价每一个客户和每一笔定单，尤其应该密切关注客户的变化。,账款管理员注重与客户联系的态度，监控客户和货物的同时，注意搞好客户服务。,内勤追账员和外勤追账员应及时追讨欠款。在追收账款的同时，应把握与客户的关系，并向业务部门通报情况。,信用部门人员应保持与其他部门人员的良好关系。,十一、 信用部门的组建步骤,企业信用,政策,十二、组建信用部门的注意事项,人员：不论规模多大的企业，信用管理部门的人员也不宜过多。,级别：信用管理部门的级别应与业务和财会部门一样，或偏高。,顾问：对于一个刚刚建立信用部门的企业，最好从专业信用管理公司聘请一位专业顾问，陪伴企业走过部门初建的第一年。,独立：信用管理顾问帮助企业招聘或物色一位合格的信用管理经理。切记信用管理顾问不要插手过多的具体工作，包办代替是信用管理顾问的禁忌。信用管理顾问要帮助信用经理树立威信、走入正轨、提高管理素质和办事效率。,重视：信用部门成立时，必须得到企业上层的高度重视，一个好的开端是成功的一半。,十三、信用部门的人员配备,如赊销额与客户数不符，按客户数作为配备标准；,提示：,十四、 信用部门的预算,普通预算为人员和办公费用，特殊预算为招聘和培训人员、,聘请 专业信用管理机构人员、信用调查、委托追账等费用。,本费用未包含数据库和信用管理系统建设费用。,解释：,十五、信用经理的能力,信用经理是企业中少数工作责任大于工作职权的人。,一个企业的信用管理好坏，关键要看信用经理的能力。,对内，由于管理权限交叉，必须协调好与销售部门、财务部门、供应部门的关系；,对外，熟练使用各种信用技术，了解整体信用发展，掌握本行业和竞争对手情况，处理好客户的服务工作，提高信用部门的员工素质，拥有极强的账款追收能力，能够根据企业的变化及时调整企业信用政策。,十六、 信用管理人员的素质,十七、 企业在职培训,初期培训,普及信用管理的一般知识，内容浅显。针对所有业务部门、财务部门和管理部门的人员，一般时间为一天。内容包括企业信用管理的政策、组织形式、管理模式和各阶段管理措施等。,中期培训,较深入地讲解各管理过程的信用知识和手段。针对企业信用部门和管理部门人员，一般时间为三天。内容包括政策的具体内容、部门组建步骤、政策制订的内容，各阶段管理的具体技术等。,专业培训,讲解企业信用管理各阶段的专业技术。只针对企业的信用经理和信用人员。一般时间为一周。内容包括：企业整体信用管理战略、资信调查、评估、保理与信用保险、应收账款管理与追收、法律诉讼、破产等。,第四讲 企业信用管理政策,一、信用政策的总方针与信用标准,信用政策总方针,是指企业采取何种信用政策，如宽松型、较宽松型、紧缩型和平衡型。制订总方针主要包括内部因素和外部因素，内部因素有：市场战略、库存水平、历史经验、企业与产品生命周期、企业与产品垄断性、企业实力和规模等；外部因素有：企业所属行业、市场竞争程度、竞争对手信用政策等。,信用标准,是信用政策的具体化表现。它要求客户达到某种标准时才能获得信用额度。,比如：企业以利润最大化作为制订信用政策的原则，选择平衡型是最佳选择。但是，由于要占领市场，企业可能会放弃一些利益而放松信用政策；由于资金短缺而紧缩信用政策等。,信用政策制订后，企业可以通过预期DSO和坏帐率作为企业信用标准。当指标超标时，紧缩信用标准，当指标太低时，可适当放松信用标准。,注意：信用标准是确定企业客户群的主要依据。其他信用政策都是在此原则下制订的。,企业信用政策,企业信用管理政策,信用政策总方针,信用标准,松紧度,年度信用指标,客户分级管理与动态升降制度,部门考核指标,（,单数据指标，综合考评指标）,内部信用管理制度（内外信用管理手册）,限额与额度（递增法，评估评级分析，动态增减法）,折扣（,针对高利润率，高拖欠率或现金流量短缺企业）,单笔放账期,前紧后紧型紧缩型,前松后松型宽松型,前紧后松型较宽松型,前松后紧型平衡型,年度赊销额（利润对比法）,年度坏账率（指标达标法）,平均放账期,（行业特点，企业经营特点，竞争程度）,账款逾期率、回收成功率（指标达标法）,DSO和账龄结构（指标达标法）,二、影响,制订信用政策和信用标准的因素,三、生命周期对信用政策的影响,信用政策,宽松,均衡,企业或产品生命周期,紧缩,上市 发展 成熟 衰退 终结,四、松 紧 度,前松后松型,高销售+缓慢付款+高坏账=现金流量严重不足=破产,前紧后松型,低销售+缓慢付款+0坏账=低利润+现金流量不足,前紧后紧型,低销售+及时付款+0坏账=低利润,前松后紧型,最大销售+及时付款+最小坏账=最大利润,五、年度赊销额利润对比法,原理：对赊销额与财务成本、机会成本和管理成本之间关系进行预测，计算出利润最大化时年度赊销额度。,优点：以追求公司效益最大化为出发点。,缺点：在实际计算中各项权数和预测标准难于确定。,主要方法包括：,1、边际分析法,2、净现值流量法,3、应收账款的合理持有量分析,利润对比法（一）边际分析法,背景：,东北一家化工厂一直按照行业平均水平，给予客户30天的信用期限，去年的赊销总额为800万元。企业希望了解，如果放大或缩小赊销额度，是否会增加企业利润。于是，信用管理部将现在的销售情况和预计情况列表。,边际分析法（续）,项目 数据,A,0,目前的应收账款额 800万元,P 销售利润率 15%,B,0,平均坏账损失率 3%,C,0,信用条件 30天,DSO,0,65天,R,0,机会成本 12%,A方案 B方案,A,A,500万元 A,B,1200万元,应收账款减少部分 应收账款增加部分 的DSO,A,80天 的DSO,B,90天,账款减少部分 账款增加部分,的坏帐率B,A,4% 的坏帐率B,B,5%,减少管理费用 增加管理费用,M,A,1% M,B,1%,项目 A方案 B方案,利润变化 P,A,= (A,A,-,A,0,),x P =45 P,B,= ( A,B,-,A,0,),x P =60,机会成本变化 I,A,=,DSO,A,/365,x (A,A,-,A,0,),x,R,0,=,I,B,=,DSO,B,/365,x(A,B,-,A,0,) x,R,0,=,80/365,x-300 x12% =7.9 90/365x400 x12% =11.8,坏账变化 B,A,= (A,A,-,A,0,) x 4%,12 B,B,= ( A,B,-,A,0,) x 5%= 20,管理费用变化 M,A,= (A,0,x 1%)= 8 M,B,= (A,0,x 1%)= 8,净收益 PM,A,= P,A, I,A, B,A,M,A,PM,B,= P,B,I,B, B,B,M,B, 17.1(万元) 20.2 (万元),利润对比法（二）净现值流量法,采用净现值流量法计算的企业特点：产品单价成本与销售量的弹性大，而且通过赊销等的方式提高销售量。,背景：,北京食品厂一直按照行业平均水平，给予客户30天的信用期限。产品单价为1000元/件，单位成本为500元/件。每天销量为400件，DSO为40天，坏帐率为2%。但是，由于企业希望大幅降低降低成本提高销量，决定提高日产量到500件。这样，单位成本可下降到440元/件。预计DSO升为50天，坏帐率增加到3%，企业希望了解，这样做是否会增加企业利润。于是，信用管理部将现在和预计情况列表。,净现值流量法（续）,利润对比法（三）应收账款的合理持有量分析,六、指标达标法,将各种信用考核数据，如坏帐率指标、逾期账款率指标、DSO指标、账龄结构指标等控制在某一个具体数值上，以此数据作为考核和调整的标准，数值可以根据行业特点制订。当某一数据没有达标，则加强这方面的力度。,优点：指标明确，易于信用部门执行。,缺点：满足一个数据的要求，可能影响其他数据。缺少总体评价依据,。,指标包括:,坏帐率,账款逾期率,回收成功率,DSO销售未清账期,坏帐率、逾期账款率、回收成功率指标,七、销售未清账期（DSO）重要的信用评估数据,定义：,企业的所有赊销业务中，每笔应收账款平均多少时间可以收回。,DSO的重要意义：使销售变得理性化。企业通过计算DSO，了解到企业的现金储备是否充足，企业管理政策是否合理和有效，以及信用管理改进的目标。把DSO和所有赊销业务合同规定的平均赊销期限进行比较，可以清楚地了解到企业资金被占压的时间和损失。,DSO,的三种计算方法,期间平均法、倒推法、,账龄分类法,现金与,DSO,的关系,利用,DSO,分析，监控信用管理执行情况。,http:/,DSO计算方法（一）期间平均法,（1）期间平均法。,这是最普遍的方法，但也是误差最大的计算方式。计算的期间可以是三个月、半年或者一年。,期末应收账款余额,DSO = X 这一时期的天数,这一时期的销售额,例如：,某企业采用信用管理后，6月份统计企业销售的情况如下：,统计日期：2001年6月份 单位：人民币元,一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计,平均日销售额： 20000 17000 18000 20000 14000 1000,总销售额： 620000 476000 558000 600000 434000 630000,其中：未收账款： 25000 30000 85000 120000 310000 600000 1170000,那么：2000年上半年的DSO为：,DSO=,25000+30000+85000+120000+310000+600000,X 181（天）,620000+476000+558000+600000+434000+630000,=64天,2000年46月的DSO为：,DSO=,120000+310000+600000,X 91（天）,600000+434000+630000,=56天,假设该企业给予客户的平均信用期限30天，说明2000年前半年企业的货款回收推迟了34（64-30）天，2000年4-6月虽然货款回收也推迟了26（56-30）天，但比半年的DSO又提前了8天。这说明4-6月的账款回收速度快于1-3月，企业赊销正向好的方向发展。,DSO计算方法（二）倒推法,倒推法是以最近的一个月为开始，用总的应收账款减去逐月的销售额，直到总应收账款为零时，再查看减去的总天数，总天数即为DSO。这种DSO的计算方法注重最近的账款回收业绩，而非全年或半年的业绩。这种方法是使用率最高的一种方法。,以上面的企业为例：,某企业采用信用管理后，6月份统计企业销售的情况如下：,统计日期：2001年6月份 单位：人民币元,一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计,平均日销售额： 20000 17000 18000 20000 14000 21000,总销售额： 620000 476000 558000 600000 434000 630000,其中：未收账款： 25000 30000 85000 120000 310000 600000 1170000,在2000年6月，企业的应收账款总额为：,25000+30000+85000+120000+310000+600000=1170000,用1170000 630000（6月份的销售额，天数：30天）=540000,用540000 434000（5月份的销售额，天数：31天）=106000,106000相当于4月份平均106000/20000=5.3天的销售数量,那么：DSO=30+31+5.3=66.3天,DSO计算方法（三）账龄分类法,这种方法综合考虑了赊销和账龄的关系。,以上面的企业为例：,某企业采用信用管理后，6月份统计企业销售的情况如下：,统计日期：2001年6月份 单位：人民币元,一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计,平均日销售额： 20000 17000 18000 20000 14000 21000,总销售额： 620000 476000 558000 600000 434000 630000,其中：未收账款： 25000 30000 85000 120000 310000 600000 1170000,货款在外天数： 1.25天 1.76天 4.73天 6天 22.14天 28.6天 64.48天,因此，DSO=64.48天,各种DSO计算方法的优劣,现金流量与DSO的关系,用DSO确定现金流量的方法,八、账龄结构分析（账龄分析表）,账龄结构分析（柱形图）,账龄结构分析结论,本月总结,1、本月和上月都没有达到今年的月度计划；,2、本月的账款回收状况比上月有所改进，特别是长期的逾期账款和争议账款回收上；,3、对政府和出口的销售来讲，收款状况较好；,4、对内贸来说，收款状况不佳。,下月措施,1、针对过期60天的逾期账款展开严厉的收款活动；,2、与国内关键客户召开三次碰头会；,3、制订新的DSO目标和逾期账款比重指标。,九、企业制订、调整和考核信用政策的方法,制订、调整和考核的方法可以分为两大方法：,指,将各种信用考核数据，如坏帐率指标、逾期账款率指标、DSO指标、账龄结构指标等控制在某一个具体数值上，以此数据作为考核和调整的标准，数值可以根据行业特点制订。当某一数据没有达标，则加强这方面的力度。,优点：指标明确，易于信用部门执行。,缺点：满足一个数据的要求，可能影响其他数据。缺少总体评价依据。,对赊销额与财务成本、管理成本之间关系进行预测，计算出利润最大化时各项数据值。,优点：追求公司效益最大化，从总体评价出发。,缺点：各项权数和预测标准难于确定。,学习科学地制订和调整企业信用政策的方法，对企业,各阶段的战略决策意义重大。同时，这些方法也可考,核企业信用部门的业绩和下一个阶段的发展方向。,衡量部门业绩的方法（范本）,衡量信用部门的指标包括：,DSO指标、坏帐率、赊销比例和管理费用、企业信用销售利润增长率等。为考核信用部门的工作成绩，总经理办公室每年对信用部门的工作成果进行测算。具体方法为：,A1 x ( P- B1 )- DSO1/365 x A1 x R-M1,A0 x ( P- B0 )- DSO0/365 x A0 x R-M0 =企业信用销售利润增长率。,信用部门的人员工资和待遇与企业信用销售利润增长率挂钩。,其中：A1：评估年的总赊销额； A0：上年总赊销额,P： 销售利润率； B0：上年坏账率,B1：评估年的坏账率； DSO0：上年销售未清账期,DSO1：评估年的销售未清账期； M0： 上年的管理费用,R： 年贷款利率,M1：评估年的管理费用,十、信用标准信用额度与信用限额,信用额度是给客户的赊销数额。,信用额度(credit line)和信用限额(credit limited)。,确定信用额度的途径：,、递增法：不论是否评估客户等级，均按规定逐步放宽信用标准。,、信用评级法：将客户主要信用要素设置权重，综合评分后授信。（信用评级法主要适用于新客户的评估）,、动态评估法：通过对客户财务、付款、基本要素的评估，区分客户等级并授信。（动态评估法主要适用于老客户的评价）,、应运资金测算法：将营运资金与动态评估结果相结合的一种方法。,、模型分析法：通过对几项主要财务数据的分析，推断客户破产概率和发展趋势。包括：Z分析模型、马萨利模型等。模型分析是其他方法的补充形式。,十一、现金折扣,现金折扣是指给予提前付款的客户的优惠安排，包括两个要素：折扣期限和折扣率。,折扣期限是提供优惠安排的有效期限。,折扣率是提供优惠的程度。,两种折扣方式：单一折扣、两期折扣,单一折扣：在折扣方式上使用一个折扣比率。如：2/10，N/30,两期折扣；在折扣方式上使用两个折扣比率。如：3/10，2/20，N/45,现金折扣的优缺点,优点：加快资金周转，有利于账款回收，减少坏帐，降低管理成本，对提高销售额有益，并扩大市场分额。,缺点；利息损失巨大（详见赊销期与折扣对比表）。如此大的利息损失，企业在什么时候使用呢？因为：1、现金折扣能够明显降低信用成本；2、企业在一段时间内出现现金流量短缺问题，而且无法通过其他手段融通资金。,信用营销学原理,现金折扣（案例）,浙江一家企业知名企业目前的销售业绩如下：,销售收入（S）：8300万元，坏帐率（B）：2%，信用管理成本：30万元，信用期限：60天，银行贷款利率：6%,市场预测：,A方案：2/10，80%货款10天内收回，管理成本降低40%，坏帐率降至1%；,B方案：2/20，90%货款20天内收回，管理成本降低30%，坏帐率降至1.5%；,C方案：3/10，95%货款10天内收回，管理成本降低50%，坏帐率降至0.5%；,计算：,第五讲 企业信用管理手册,企业信用管理手册,标准信用管理手册的内容包括：,信用管理的目的、政策目标、整体信用条件、信用管理流程、信用调查和评估、债权保障、贸易程序、应收账款管理和追收、信用管理责任和义务、各部门关系、政策报告、信用管理业绩评估、年度、季度、月度计划等信用内容,信用手册分对内、对外两种，“对内手册”是指导企业内部职工开展信用管理的依据和指南，相对内容更为广泛，“对外手册”是提供给公司以外的人员（主要是客户）参考，内容则简单得多。,一、 目的,企业销售的目的是,利润最大化,，而非销售最大化。利润最大化就是保持应收账款最佳持有量。,高坏帐率和零坏帐率都是危险的,，高坏帐率吞噬了大量的利润，零坏帐率表明公司的赊销政策过于保守。,应收账款回收期长造成大量利息、机会成本损失，管理费用，现金流量，回款速度体现一个企业的信用管理水平。,规范的信用管理不但不会让客户反感，反而使他们更加遵守企业制订的信用政策，因此，应让所有客户感受到高水平的服务。,内容：,信用管理的目的，是两个目标的同时实现：,1、保持应收账款最佳持有量,2、尽量降低信用成本,避免两种错误管理类型：,1、为保持销售最大化，盲目赊销，忽视信用成本。,2、为保持0坏帐，0逾期账款，放弃赊销，保守销售,。,目的（范本）,为贯彻本企业的营销策略，使各类产品具有更强的竞争性，扩大产品销售，优化销售和账款回收管理，公司信用管理方面推行一套先进的管理模式“3+1”科学信用管理模式。,本模式的总宗旨是：,用最小的信用管理成本，达到销售最大化和利润最大化。,企业的销售和账款回收目标有以下几点：,一、保证所有合格的合作伙伴成为我公司的客户，不错过任何一个信用良好的客户；,二、对每一个良好客户，追求最大可能的良好销售；,三、运用科学的评估和分析，对客户进行动态跟踪考察，客户的信用条件和信用额度根据客户的信用变化而定。,四、强化应收账款管理，保证账款按时、全额回收。,二、 政策与目标,内容：,1.制订信用政策的原因,2.制订信用政策的原则,3.企业信用管理目标,4.信用管理预算,解释：,明确制订信用政策的原因，统一员工思想。,各企业制订信用政策的原因有很大差别，例如：扩大销售、占领市场、扩张政策、竞争策略、减少坏帐损失、缩短应收账款回收期、减少利息损失、规范服务质量，改善保守或盲目的销售政策等等。,信用管理目标包括：指标类：年度总销售额和赊销总额指标、坏账率指标（坏帐率计算方法）、逾期账款率指标、DSO水平指标、账龄结构指标等；并计算出年度信用管理综合效益。综合效益值是确定值，其他指标是参考值，如果可达到更好效果，可在授权下修正一些指标。,信用管理目标还包括：建立完整客户档案、信用额度评估体系、应收账款管理体系、账款监控和追收体系、计算机信用管理系统、客户服务改善标准等。,信用预算包括一般预算和特殊预算两种。,政策与目标（范本）,本企业本年度计划信用销售占总销售比例为6070%，总销售额预算14000万元，其中赊销额84009800万元。坏帐率（超过协议账期3个月未回款被列入坏帐）2%以下，DSO（销售未清账期）50天以内，总赊销额度信用部门可根据坏帐率和DSO水平自行审定，但超出上述任何指标必须上报主管总经理。,信用部门负责建立完整客户档案。业务部门必须将老客户和新客户的资料档案交予信用部门，财务部门提供客户以往交易记录。当客户资料收集完整，客户档案建设完毕后，由信用部门接手持续收集和存储客户资料。业务部门和财务部门提供资料应详实、准确，由于资料的误差出现信用风险时，这些部门的相关人员应承担相应责任。,信用部门负责建立信用额度评估体系。一切赊销业务都应经过评估程序。评估由信用部门作出，信用部门因此承担相应责任。任何不履行信用部门决策的销售，相关人员承担全部责任。,信用部门负责建立应收账款管理和追收体系。对于未能回收的账款，信用部门承担80%的责任，业务部门承担20%的责任。,信用部门负责计算机信用管理系统的维护工作。,信用部门和业务部门共同承担客户服务工作。业务部门有责任向客户解释我公司的信用管理政策，得到客户的理解和支持；信用部门有责任经常与客户沟通，解决在评估、账款管理和回收时面临的各种问题。,三、 整体信用条件,包括：,客户分类,赊销最低标准,赊销最高限额,赊销期限,折扣方式,债权保障方式,老客户被分为三类（美英分类法）,什么样的客户有资格申请信用额度,不能超过最高的限额,普通账期和特殊账期,企业是否采用折扣，折扣的比例多少,对风险较大的业务，选择外界,提供担保和抵押,整体信用条件（范本）,申请信用的条件：任何具有合法资格、信誉良好的客户，都可申请我公司的信用额度。,最高信用限额：信用管理部门有权在20000元人民币/户以下确定具体信用额度。,普通协议账期：采用30天的结算方式。,特殊协议账期：在有明确理由的情况下，可适当放宽协议账期。但协议账期最长不能超过90天。,折扣：,债权保障：对未能获得信用批准但又不应放弃的业务，可在信用管理部和法律部的协助下寻求抵押、人的担保和物的担保。,四、 信用管理流程,内容：,1. 纵向管理流程,2. 横向管理流程,3.,信用部门组织结构,4.,常规和特别情况下的各部门的权限界定,解释：,纵向管理流程表明企业最高管理层到基层各层面管理形态。,横向管理流程表明信用部门层面管理形态。,管理流程包括组织结构图、文字说明和解释,信用部门组织结构包括结构图、部门设置、人员、任务、目标、责任、权利、义务等,信用部门工作手册作为二级管理手册细化部门内部管理办法，可作为本手册的附件一并制订，也可单独另行制订。,明确规定各部门、尤其的信用部门的权责，杜绝越权行为。,信用管理流程（范本）,本企业所涉及的所有信用管理工作，包括：对客户档案的收集和建立、信用调查、评估、分级管理、额度的批准和复审、应收账款的跟踪和监控、账款回收等，均由独立的信用管理部门完成。业务部门负有提供客户基础情况资料和保证这些资料真实性的责任。财务部门负有与信用管理部门对账的责任。,信用管理部由主管财务的副总经理直接管辖。,信用管理部的组织结构图为（略）,业务部门的任何一笔赊