研究生战略管理第四五章课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第四章 企业内部环境分析,第,1,节 企业内部环境,企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。,企业内部环境分析目的,:,通过所具备的资源、能力和核心能力等分析企业能够做什么？如何获取竞争优势？,企业内部环境的内容,1,财务状况,2,产品线及竞争地位,3,生产设备状况,4,市场营销能力,5,研究与开发能力,6,管理人员的数量及素质,7,职工的数量及素质,8,组织结构,9,过去的目标和战略,第,2,节 企业资源与能力,企业竞争优势有两个相互补充的来源：,资源通常指那些能够服务于企业生产经营过程 的各种投入品，是企业能力的来源。,资源：外显、静态、有形客观使役对象。,能力：潜在、动态、无形主观能动条件。,资源能力以及管理决策之间的关系,战略领导,资源,能力,战略,竞争优势,或劣势,绩效,内部资源,由企业经过长时期积累所形成的，具有使用权和所有权的各种有形和无形资源。,（,1,）有形资源：财务、物质、人力、组织，及其他易于识别和估价的资源。,（,2,）无形资源：技术、创新和声誉等，不可视性，难以模仿性对于创建核心能力有重要作用。,外部资源,不为企业所有，但对企业有现实或潜在使用价值的一切要素。如社会范围的技术革新，低成本的劳动力，高质量的原材料,。,二、能力,能力,指企业为创造产品和服务而运用资源的技能，本质上讲能力是生产规程和专业知识的的融合，企业在制造服务过程中凭借这种技能来从事独特的活动。,核心能力,1990,年美国著名学者,Prahalad,和,Hamel,发表在,哈佛商业评论,上的,公司的核心能力,主要观点是：核心能力（,core competence,）是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。,能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。核心能力往往表现为几种能力集合,它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。,动态能力,由,Teece,，,Pisano,和,Shuen,（,1997,）在战略管理期刊上发表的,动态能力与战略管理,一文中首先提出的。,Teece,等将动态能力定义为：整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力。,寻找核心能力,企业核心能力,市场运作能力,系统制度能力,运作价值链,价值提升活动,成本整合与效率,技术与创新,物流网络,仓储运输,渠道分配,运作技术一体化,市场服务,范围经济,广告、宣传,与政府、媒体的关系,公共关系,经营使命与理念,一次做对,规模经济,TQM,、,JIT,、,CPR,、,FMS,团队管理、人力资源,产品计划与管理,市场服务与信息,技术研究与开发,VRINE,模型,决定核心能力的五个基本特征,1,价值性,2,稀缺性,3,不可模仿性,4,不可替代性,5,可利用性,第,3,节 内部环境分析方法,1,价值链分析法,价值链分析方法由波特教授（,MEPorter）,提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体,。,价值链的概念,价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。,价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。,价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。,企业 基础 设施 （财务、计划等）,人 力 资源 管理,技 术 开 发,采 购,进料,后勤,生产,发货,后勤,售货,售后服务,边 际,利 润,基 本 活 动,支 持 性 活 动,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,运营生产,热处理,机加工,组装调试,质量检验,通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统中。,价值系统,上游 公司 下游,价值链 价值链 价值链,企业的,活动、,成本和,收益,用户的价值链,销售商,的活动、,成本和,收益,供应商的活动、成本和收益,价值链重组的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节）,重组下游（取消中间环节）,以完全不同的方式完成活动（人民捷运）,专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。,第,2,节,SWOT,分析法,一、,SWOT,分析矩阵,S,代表企业的优势,W,是企业的劣势,O,代表外部环境中存在的机会,T,为外部环境所构成的威胁,优势（,S,） 劣势（,W,）,外部 内部,因素 因素,机会（,O,）,威胁（,T,）,WO,战略,SO,战略,ST,战略,WT,战略,1、应当在分析中注重与企业战略有关各因素 的分析，而不是仅仅,SWOT,简单罗列。,2、分清各因素主次轻重缓急。,3、,SWOT,分析基本上是一种静态分析，企业在战略分析中还要注意从发展的、动态的角度考虑时间因素的影响。,4、SWOT,目的是为了形成适当的战略。,SWOT,分析应注意的问题,SWOT,分析在列维（,Levi,）制衣公司的应用,优势（,S,）,劣势（,W,）,1,列维的资本雄厚,2,广告效果很好,3,戴维,亨特是一个很成功的名牌产品,1,顾客的忠诚感下降,2,列维牛仔服装的零售量下降,3,1982,年以来已关掉,9,个分厂,机会（,O,）,SO,战略,WO,战略,1,消费者日益喜欢高档服装,2,列维公司占领,43%,的牛仔服装市场,3,凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品,1,开发产品（增加戴维,亨特系列产品）,2,前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）,威胁（,T,）,ST,战略,WT,战略,1,蓝章和,VF,公司的牛仔服市场占有率上升,2,Sears,和,J.C.Peney,可能停止购买列维产品,3,列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商,4,19801982,年列维公司的财务状况恶化,1,收缩（关闭更多分厂）,2,集中开发市场（给小零售商更多优惠）,国际背景下的内部环境分析,在国际背景下开展内部分析的原因,1,在新地域市场充分利用其现有的资源和能力优势,2,通过进入新低于市场开发新的资源和能力优势,第五章公司战略选择,公司战略可归纳为三大类：,1、稳定发展战略,2、发展战略,3、防御战略, 1 稳定发展战略,稳定发展战略不是不发展不增长，而是稳定地、非快速地发展。一个稳定的发展战略具有如下一些特征：,1、公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。,2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。,3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。, 2 发展战略,发展战略亦称增长战略。采用发展战略的公司表现出如下特征：,1、公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。,2、公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。,3、公司定期的开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。,4、公司总是获得高于行业平均水平的利润率。,5、公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和 创造以前存在的新的需求，来使外界适应它们自己。,3.,战略层次,公司战略 企业的战略角度（范围和多样性）,竞争战略 寻求业务独特的竞争优势,职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源,运作战略 企业各个岗位联系产生的优势,3.,企业战略的层次,(1),公司战略,研究对象是一个组织；,该组织是一些相对独立的业务集合体；,主要内容是：“我们应该做什么业务？”,“我们怎样管理这些业务？”,(2),竞争战略（又称“业务战略”、“,SBU,战略”）,主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题；,需要回答的问题：“我们应该在何处竞争？”,“我们要与哪些产品竞争？”,“我们怎样管理这些业务？”,(3),职能战略,研究的对象是公司内各个职能部门；,它要说明的是，在实施竞争战略的过程中，各个部门应该发挥什么作用，以及怎样发挥这些作用。,公司层战略,公司层战略是指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。其实质就是“使公司作为一个整体实力超过它的各事业部实力单独相加的总和”,.,公司层战略关注的两个问题,1,公司在哪些业务进行经营,2,公司应该如何管理这些业务,一、多元化战略,公司多元化战略是指企业同时在多个行业或多个市场里进行经营。,多元化层次及类型,1,低度多元化（专业化）；,（,1,）单一业务型；超过,95%,的收入来自某一项业务（箭牌）,（,2,）主导业务型：,70%-90%,的收入来自于某一项业务（新希望）,中度相关多元化层次,（,1,）相关约束型：超过,70%,的收入来自主导业务，所有业务共享产品,、,技术,、,分销渠道（宝洁）,(2),相关联系型：不到,70%,的收入来自其主导业务，各个业务之间联系是有限的（强生）,非相关多元化层次,不到,70%,的收入来自其主导业务，各个业务之间联系是有限的（三星）,公司多元化动机,1,开发经营性范围经济（共享活动、核心能力）,2.,开发财务型范围经济（内部资本配置、风险降低、获取税收优势）,3,开发反竞争性范围经济（多点竞争、市场实力优势）,4,管理者报酬最大化,不宜多角化 不宜多角化,优先考虑 需权衡,多角化 多角化利弊,强,竞争地位,弱,企业,高,核心业,务潜在,市场增,长率,低,如何选择合适的机会进行多元化,不贸然进入完全陌生的行业,同时经营多种不同领域的产品,表面风险分散实际上集中：,如同时经营室,内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备,单一产品占总销售额比重太高：,如彩电占,家电产品比重过高，经营灵活性不够,以产定销反导向：,先看自己能做什么，而,不是先看市场需要什么,国内多角化失败原因：,盲目跟风，主营产,品规模不经济，行业跨度过大,中度相关多元化层次,中度相关多元化层次,多元化应注意的问题,进得去、能取胜、有发展,基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？,进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？,站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？,无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？,能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？,有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,多元化战略思考,一体化战略,企业一体化程度是指在企业边界内完成整个价值链上的环节数,（,1,）前向一体化：企业把更多价值链上的环节纳入其边界内，这些环节使得企业更靠近价值链终点，即更接近消费者。,（,2,）后向一体化：企业把更多价值链上的环节纳入其边界内，这些环节使得企业更靠近价值链起点，即更接近供应商。,原材料生产,零部件生产,产品,/,工艺,研究,/,开发,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,财 务,运 输,互补产品,竞争产品,制造商,副产品,营销信息,运 输,分销分部,售后服务,前向一体化,水平一体化,后向一体化,3、纵向一体化战略的动机,交易费用是指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。,威廉姆逊（,OE Williamson）,将企业对某一交易的依赖性称为“资产专用性”，它包括设备专用性、人力资源专用性、厂址的专用性等。一个企业对某一个交易关系的资产专用性,K,或者依赖程度越高，该交易关系的交易费用,M,也越高 费用,M（K）,C（K）+B,C（K）,资产,市场购买 一体化战略,资产专用性与企业战略选择的关系,单一业务,纵向一体化,前向,后向,相关多元化,成本共享,技能转移,非相关多元化,分散风险,业务组合,管理,综合多元化,途径：,收购,/,兼并,建立新部门,合资,/,联盟,多元化后的战略行动,并购：,在新业务中建立优势,加强现有业务,资产剥离：,清除不良业务,清除不当业务,整体业务的重组,：,有选择出售某业务,用出售所得收购新业务,收缩多角业务范围：,剪枝（清除弱业务）,清除所有非核心业务,剥离某个核心业务,成为跨国、多产业企业,在全球的核心业务竞争,赢得跨国战略利益,将无法出售的亏损业,务清盘,/,破产,二 业务层战略,业务层战略属于企业经营单位战略的范畴，是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略,竞争范围,广泛,目标,狭窄,目标,1,、,成本领先,2,、别具一格,3A,、成本集中,3B,、别具一格集中,降低成本 别具一格,竞争优势,（一）、成本领先战略,1、采用成本领先战略的动因,成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业采取成本领先战略，主要原因是：,（1）形成进入障碍；,（2）增强讨价还价能力；,（3）降低替代品的威胁；,（4）保持领先的竞争地位。,2、成本领先战略的实施条件,（1）考虑实施战略所需要的资源与技能；,（2）组织落实的必要条件。,3、成本领先战略存在的弱点,（1）竞争对手开发出更低成本的生产方,法；,（2）竞争对手采取模仿的方法；,（3）顾客需求的改变。,四、差异化战略,1、采用差异化战略的动因,差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量，获得超水平的利润。,采用差别化战略的动因有以下几方面：,（1）形成进入障碍；,（2）降低顾客敏感程度；,（3）增强讨价还价能力；,（4）防止替代品威胁。,2、差别化战略的实施条件,企业成功地实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。,五、重点集中战略,三种一般竞争的关系,独特性 低成本低位,战略优势,战 略 目 标,差异化 战略,部分市场,集中化战略,全行业,成本领先战略,（二）重点集中战略的实施条件,企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标,。,（三）重点集中战略存在的弱点,1竞争对手采取同样的战略；,2战略的基础失掉效用；,3企业失掉竞争优势。,战略类型,对技能和资源的一般性要求,对组织的一般性要求,成本领先战略,持久的资本投入和取得资本的途径；,工程流程管理技巧；,严格的劳动监督；,易于制造的产品设计；,低成本的营销渠道。,严格成本控制；,频繁、详细的控制报告；,结构严谨的组织和责任；,基于严格控制的定量化目标的激励。,差异化战略,较强的营销能力；,较高的工艺设计水平；,创造性视野和魄力；,强大的研发能力；,在质量和技术方面享有较高的声誉；,作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；,营销渠道的强力配合。,研发及营销的有力协同；,用主观评价和激励取代定量目标；,吸引人力资源的政策、文化和氛围。,集中战略,针对特定战略目标的以上各政策的组合,针对特定战略目标的以上各政策的组合,国际化战略,国际化战略是指企业如何处理本企业和竞争者的跨国商业活动，以及将来在这方面的打算。其本质上反映了企业主管人员在国外市场采购和销售产品方面的选择,图表 国际化战略与战略砖石的五要素,企业进行国际化的原因及关键因素,1,企业进行国际化的主要原因是加速发展,2,国际化扩张的关键因素：,规模经济、范围经济、地理位置、多点竞争和学习,企业进行国际化的方式,（,1,）出口：出口一般用当地销售代表或分销来在新的国际市场中销售企业产品（许可和特许经营）,（,2,）联盟：联盟是指与另外企业结成合作伙伴来进入国外市场或者在那个市场中从事价值链的某方面活动,（,3,）对外直接投资（,FDI,）；通过新建设投资或者收购的方式是企业进入新的国外市场,图 跨国公司进入模式选择,国际化扩张的优缺点,1,加速发展及带来更大收益,2,新进入者和外来者的缺陷,3,治理和协调成本,4,成本和收益相互抵消,国际化战略：与其他战略的关系,内部开发,并购,合作,企业战略,公司战略,竞争战略,跨职能/跨阶段主题战略,职能战略,国际化战略,本国经营/单一国家经营（战略）,联盟与合作,战略联盟是一种合作关系，在合作中两个或多个企业把资源和能力结合在一起，创造共同的竞争优势，联盟包括和合作伙伴价值链中某项关键活动相联系的资源共享等活动,近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现了一种新的战略联盟“,ECR”,（,Efficient Consumer Response,），即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。,ECR,以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产,批,零”结盟战略。,ECR,的“,2+3”,核心原则,2+3,即,ECR,的两个基本战略原则和三个战术性原则。它们分别是：,ECR,与经销商联盟的新战略,原则,1,：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。,原则,2,：把“蛋糕”做大,确定商品供给链内部的合作关系。,商品供给链是指“生产者,批发商,零售商”这一商品流通渠道。以前的产、批、零关系通常是利益对抗关系，是在一定市场份额下的利益分配关系，即“分蛋糕”。而,ECR,战略则认为：产、批、零之间是为获得共同利益的合作关系，要把“蛋糕”做大，越大越好。,为实现上述基本原则，,ECR,还有三个战术性原则：,原则,1,：建立高效的物流。,原则,2,：建立正确、及时的信息流。,原则,3,：建立共同的费用评价方法，使业绩的评价有统一标准，便于建立公平的合作关系。,三个战术性原则试图通过网络式联系，使每一个中间商都与生产商建立直接联系，便于物流和信息流的高效运行，使企业达到价值的良性循环状态。,ECR,的结盟方式,ECR,的战略的重要特征是与供应者的联合，其结盟方式主要有纵向方式和横向方式两种。,1,纵向结盟：生产者与零售商的联盟，生产者与批发商、零售商的联盟。,具体形式：彼此公开信息，发挥各自优势，通过电子数据交换（,EDI,）等手段力求实现交易无纸化，即通过互联电子网络进行定货和自动发货。,2,横向联盟：打破行业局限，进行资源整合。,品牌联盟有两种主要形式：一种称,OEM(Original Equipment Manufacture),，即“原厂委托制造”模式；另一种是“名牌联姻”。,一、,OEM,的神力,1,什么是,OEM,？,在,OEM,模式中，委托方和受委托方承担不同的责、权、利，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产、受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。,2,OEM,模式的主要优点,企业按定单加工，产品销路有保障，市场风险较小,；,品牌联盟,企业财务压力较小，业绩成长较易；,能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企业加工能力的不足。,3,在什么条件下可用,OEM,模式,OEM,适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。,二、名牌“联姻”组合繁衍,1,名牌联盟为何风行于世,名牌联盟可分摊费用，降低成本；,不同企业不同名牌的产品组合，可产生,1+12,的功能、价值乘数效应。,2,名牌联姻的择偶条件,原有互补性需求关系；,相同的目标市场；,季节性需求关系；,过程的互补关系。,特许连锁经营,起源于美国的特许连锁经营，简称特许经营。目前，势如破竹长驱直入各国，全球一阵又一阵旋风。“肯德基家乡鸡”、“麦当劳汉堡包”、“加利福尼亚牛肉面”这样的快餐店以及各种招牌相同的糕点店，便利店，相片冲洗店，唱片出租店等等在各国城市街头到处可见。这些店铺从店名、店容设计、商品、服务乃至营业人员的装束都完全相同，他们俨然是一个大型企业集团，实际上，却分属于不同的小业主。,一、特许连锁经营“特”在哪里,为什么这种“貌合实离”能在世界各地长盛不衰、并大有愈演愈烈之势？特许经营究竟有何神奇魅力，获得如此众多的不同地区、不同爱好、不同肤色消费者和投资者的青睐？,1,什么是特许连锁经营（特许连锁）（,Franchise Chain,）,特许经营又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁。据国际特许经营协会所下定义：特许连锁经营是指：“一种持续的关系，在这种关系中特许总部提供一种被经许可的商业经营权，并在组织、训练、商品计划和管理上提供援助，以作为从加盟者处获得报酬的回报”。,2,特许经营的基本特征,特许经营的核心是特许权的转让。特许权的转让方是加盟总部，接受方是加盟店。总部转让的特许权一般包括商标、专利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍等无形资产。,特许经营加盟双方的关系是通过签订特许合约而形成的。经双方签署的特许合约具有法律效力，它将加盟总部与加盟者紧密地连在一起。,特许经营的所有权是分散的，但对外要形成同一资本经营的一致形象，使公众把加盟店看作是加盟总部业务的有机组成部分。,加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用。,二、特许连锁经营的魅力特许经营对加盟商的魅力是明显的，主要是：,降低创业风险，增加成功机会；,可以得到系统的管理训练和营业帮助；,可以集中进货，降低成本，保证货源；,可以使用驰名的商标或服务；,可以减少广告费用，达到良好的宣传效果；,较易获得加盟总部或银行的财政帮助；,可以获得加盟总部的经销区保护；,可以获得更广泛的信息来源。,特许经营对加盟总部的好处也很多，主要是：,不受资金的限制，可以迅速扩张规模；,可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平；,可以获得政府的支持，加速全球发展战略。,联盟的形式,股权联盟：联盟各方投入了资金和其他资源建立第三方实体（合资）,非股权联盟：通常是关于一方在较长时间内为另一方供应、生产销售或者分销商品或服务的合同（肯德基和百事）,纵向联盟；纵向联盟把企业与上游的原材料或其他重要投入物的供应企业联系起来，或是与其下游的营销销售以及其他分销渠道联系起来,横向联盟：横向联盟使所处产业内某一细分市场与其他细分市场的企业相互合作,联盟的动机及演变,企业联盟最终目标是利用联盟增强竞争优势,VRINE,框架分析,即党联盟创造了某种有价值的、稀缺的和难以模仿的资源，而且参与者能够从联盟中获取价值，企业就能从联盟中获取竞争优势,联盟的风险,1,拙劣的合同制定,2,资源和能力的虚假陈述,3,盗用资源和能力,4,未能取得互补资源,5,因专用投资而被控制,6,误解联盟伙伴的战略意图,成功联盟的要求,1,企业必须理解信任的决定因素和好处,2,企业必须善于管理知识和处理知识流动,3,企业需要理解联盟演化,4,把联盟和业绩系统联系起来,5,企业应该考虑建立一些系统化和有序结构来应对有联盟带来的独特而复杂的管理挑战,联盟的优缺点,优点 缺点,资源互补 难以控制,具有较快的实现速度 援助潜在的竞争对手,长期有效性存在问题,很难把知识整合起来,合作战略,合作战略的资产关系类型,合作战略的基本类型是联盟战略。,主要有三种基本形式：,合资。,持股联盟。,非持股联盟。,合作战略的价值链分类,合作的价值链内容,任何一项相同的价值活动,，是企业间实现协同的一种方式，建立共同的范围经济。,前后相连或其他相关的价值活动,；,两个价值链的整体性协同,。,合作的价值链类型,同行业不同企业的联盟。,纵向价值链联盟。,即以合作的方式进行的资源外取。,横向价值链联盟。,相关或不相关产业的企业之间实施的联盟。,合并和收购,合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力和在一起能够比各自独立反战产生更强的竞争优势,并购：是指一家公司通过购买另一家的部分或全部股权将并购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。,并购的原因,1,增强市场力量,（,1,）横向并购：企业并购与其处于同一行业的竞争者的行为,（,2,）纵向并购；企业并购其某一种或多种产品或服务的供应商或分销商以及配送渠道等的行为,（,3,）相关并购；企业并购与其行业高度相关的公司行为,2,为了越过市场进入障碍,3,为降低新产品开发成本和为了加快进入市场的速度,4,与自己发展新产品相比，风险更小,5,为适应产品多元化的需要,6,重构企业竞争力范围,7,了解和发展新的能力,收购的过程图,制定计划,可行性研究尽职调查、 谈判,收购整合,结果,阻碍成功并购的原因,1,整合的困难,2,对并购对象的评估不够充分,3.,巨额或超正常水平的债务,4,难以形成协同和合力,5,过分多元化,6,经理们过度关注并购,7,公司过分庞大,1,产品和市场扩张型并购,2,地域席卷型并购,3,研发型并购,4,产能过剩型并购,5,产业融合型并购,6,投资者或控股公司型并购,并购的类型,国际型并购,定价,溢价,收购优缺点,收购的优点 收购的缺点,速度快 收购成本高,可以补充资源 伴随着不必要的附属业务,排除潜在的竞争对手 组织中存在的冲突可能阻碍整合过程,提升公司资源 做出重大承诺本承担大量义务,重组,重组指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略,1,精简,2,收缩,3,杠杆收购,杠杆收购,杠杆收购是一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略,1,管理层收购（,MBO,）,2,职工并购,(EBO),3,公司整体并购,第六章 战略实施,战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用资源，沿着企业战略管理的方向和途径，自觉而努力的贯彻战略，以期待更好地达成企业战略目标的过程,坏,好,好,坏,挽救或遭受失败,成功,失败,收效甚微,战略制定,战略制定与战略实施之间的关系,战略实施,好,坏,好,坏,战略制定与战略实施之间的关系,坏,好,挽救或遭受失败,战略制定,战略实施,好,坏,好,坏,战略制定与战略实施之间的关系,为了达到战略目标，成功的管理者必须取得战略与基内部因素之间的匹配。罗伯特,H,小沃特曼的观点，企业的战略配包含七个因素，麦金西7,S,模型如下：,结构,战略,共享的价值,体制,风格,技能,人员,体制（,System）,指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等。,风格（,Style）,集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证。风格不是管理人员所说的重要性的东西，而是其行为活动的方式。,共享的价值（,Shared Values）,它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、价值和愿望等，也即公司的哲学或文化。,战略实施的基本原则,1,适度的合理性原则,2,统一领导、统一指挥原则,3,权变原则,企业战略实施的模式,（,1,）指挥型,（,2,）变革型,（,3,）合作型,（,4,）文化型,（,5,）增长型,发挥领导作用不断提高战略实施水平,建立与战略相适应的组织,保证对关键价值链环节的资源投入,创造与企业战略相吻合的企业文化,战略实施的 管理 工作,制定战略实施的政策和程序,建立业绩管理与薪酬激励体系,建立信息系统，使经理人员能成功的承担战略角色,不断提高价值链各环节运作水平,战略管理与公司治理,公司治理指用于决定和控制一个组织战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系。 公司治理也可以看做成企业针对所有者和经营者之间可能产的的利益冲突而建立的一种程序或规则,目标,:,保证高层经理和股东之间利益的一致,核心,:,寻求一种保证战略决策有效性的方式。,公司治理机制,内部治理机制,（,1,）所有权关系,（,2,）董事会,（,3,）高层管理者薪酬,外部治理机制,公司治理市场,内部治理机制,（,1,）所有权关系：个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系,（,2,）董事会：由代表公司所有者、监督高层经理战略决策的个人组成的机构,（,3,）高层管理者薪酬：以工资、奖金和其他长期激励手段达到使经理人和股东利益一致化目的的,外部治理机制,公司治理市场：对业绩低于同行业竞争对手的企业的并购，以提高其战略竞争力,所有权与经营权,现代企业中，大多数企业所有权和经营权是分离的。所有者雇佣经理人以制定使公司利益最大化决策。,委托代理关系：所有权和经营权的分离产生了委托代理关系。即如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生,机构投资者：是指控制企业大部分股权的金融理财机构，如养老基金。由于他们强大的资金实力，作为公司大股东的机构投资者可成为一种强有力的治理机制。,董事会,内部董事,由公司的,CEO,或其他高层经理担任,外部董事,由不参与公司日常经营但与公司有一定的系的个人担任,独立董事,由完全与公司经营活动无关的个人担任,董事会的作用和活动,1,监管,高层管理者薪酬,高层管理者继任,审计评审,2,建议,为,CEO,提供咨询,3,支持,与债权人、供应商和 客户的关系,战略制定,和实施,企业绩效,高层管理者的薪酬,1,年度奖金,2,股票期权,3,其他形式的长期激励,委托,-,代理关系中道德危机成因,不可观察性：难以对执行过程进行全面监控；,不可契约性：无法事先对行动及结果作限定；,信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动。,产权明晰与资源配置关系,交易成本为零：产权只影响收入分配，而与资源配置效率无关。,存在交易成本：产权指派不仅影响收入分配，也影响资源配置。,产权指派合理：能够同时既解决可契约性，也解决不可契约性。,信息不对称时奖励制度设计,基数累进奖励制：指标基数越低、实际完成越高，奖金越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力。,自行申报奖励制：申报指标越准确、实际完成越高，奖金越高。人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实现的申报指标。,对战略报酬制度的设计作适当的考虑，将有助于有效解决战略变革过程中特别遇到的信息不对称、动态公平性、内部竞合关系、人才潜能开发等问题。,最终解决对策：提高人才素质，建立共同愿景，达成员工共识，增强能力与愿力。,真正解决还需精神、文化层面的工作。,防止大企业病也需从人的观念上入手。,战略激励体系,企业规制建设,企业制度建设：企业发展与员工长短期利益结合,企业规制、利润分享、长期激励机制考虑：工资加奖金（当前）、管理职务股（责任）、管理期权股（长期）、分步回购或自由转让（离任）。,某些企业采取的高工资、低保险及福利的做法，不利于吸引真正优秀的人才长期留在公司。,在市场开拓方面的挂钩提成奖励，会产生市场过度开发现象，结果将无助于企业的长期发展。,当前中国企业家“该给的没给，不该拿的去拿。”,企业管理机制：有效决策、员工参与、团队文化建设等,战略激励体系设计基本思想,重视长期行为导向作用,需考虑人的生理、心理、精神多个层次的满足。,关注如何从依赖外在激励转化为依赖内在激励。,战略管理考虑的是长期发展问题，激励体系设计不能只停留在纯粹生物性的刺激,-,反应层面，需要不断提升企业的意义，并使其与个人的生存意义结合起来，以实现真正的员工心身协调、敬业乐业、和谐发展。,公司治理市场,公司治理市场：是由投资者和个人组成,他们希望通过并购潜在的价值被低估的企业从而使之成为现代多元化企业的一个部门或使其与原来的企业合并,国际公司治理,1,德国的公司治理,2,日本的公司治理,3,美国的公司治理,战略管理与组织结构,组织结构是指企业正式的报告关系机制、程序机制、监督、和治理机制及授权和决策过程，其反映了经理人在公司所选的战略下做什么，怎么做的决心,.,战略和结构的关系,战略和组织结构的发展模式,简单结构,协调控制,职能制结构,协调控制,多部门结构,有效实施既定战略,有效实施既定战略,简单结构,简单结构中所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业所有活动，而员工只是为经理人监控权利的延伸而服务,职能制结构,职能型组织结构是按企业各单位所执行的工作的性质来构造的。对大多数生产企业来说，有下列职能：市场营销、生产、财务、研究与开发、人事管理等,总经理,市场营销 生产 财务 研究与开发 人事管理,广告 销售 市场研究 工程 制造 质量控制 会计 信贷,图： 职能型组织结构,（二）,多部门组织结构,总 经 理 公司职级部门,财务,人力资源,计划,研究开发,法律,公共关系,事业部,A,事业部,B,事业部,C,市 生 财 市 生 财 市 生 财,场 产 务 场 产 务 场 产 务,营 制 与 营 制 与 营 制 与,销 造 会 销 造 会 销 造 会,计 计 计,业务层战略和职能制结构的匹配,1,利用职能制结构来实施成本领先战略,图,总裁办公室,集中化的员工,运营,人力,财务,营销,技术,相对扁平或高耸的结构,2,运用职能制结构实施差异化战略,图,总裁和有限的员工,研 发,营 销,新产品研发,运 营,营 销,人 力,财 务,3,利用职能制结构实施成本领先战略,公司层战略和多部门结构的匹配,1,用用多部门战略合作形式来实施限制型相关战略,图,总裁,政府事务,法律事务,研 发,战略规划,人力资源,营 销,财 务,产品部,产品部,产品部,产品部,产品部,公司总部,用用多部门战略合作形式来实施联络型相关战略,图,总裁,政府事务,法律事务,研 发,财 务,战略规划,营 销,人力资源,公司总部,事业部,部门,事业部,事业部,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,运用竞争形式多部门结构实施不相关多元化战略,图,总裁,法律事务,公司总部,部门,部门,部门,部门,部门,部门,财 务,审 计,国际化战略下的组织结构,1,运用本土化实施多国家战略,图,美国,亚洲,欧洲,中东,/,非洲,澳洲,拉美,跨国总部,运用产品分区性结构实施全球战略,图,全球产,品部门,全球产,品部门,全球产,品部门,全球产,品部门,全球产,品部门,全球产,品部门,全球总部,运用混合机构实施跨国战略,战略中心,企业,企业文化,企业文化：在一定历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有个性的信念和行为方式。包括：行为规范、道德伦理、习俗习惯、规章制度、精神风貌,.,其核心是价值观。,企业文化的结构层次：,物质文化层，企业环境和文化建设“硬件”,设施；,制度文化层，企业中习俗、习惯、礼仪以,及成文的或约定俗成的制度；,精神文化层（核心），共同意识活动、价,值观、生产经营哲学、管理,思维方式等。,企业文化功能：,1、自控功能； 正如管理大师德鲁克所说：,“我们需要的是用自己发自内心的动力来,代替外加的恐惧 心的刺激”。,2、协调功能； 人有不同的需求、动机。,3、激励功能；,4、凝聚功能；企业文化是一种粘合剂，其,具体表现是从思想上、精神上增强企业,能力。,5、辐射功能。,企业文化形成是一个过程，大体上基于以下几个方面：,1、历史,2、环境,3、选聘,4、灌输,战略与文化的匹配,1,改变有问题的文化,2,象征性的文化变革行动,3,实际性的文化变革行动,战略领导力,战略领导力是一种可以进行预期想象、保持灵活性并且促使其他人创造所需要的战略改变的一种能力。从本质上讲战略领导力是多功能的，其包括管理他人、管理整个组织而不是一个功能性分支，并且要处理不断发生的变革。,有效的战略领导,战略意图,战略的形式,成功的战略行动,战略任务,战略竞争力,平均水平以上的回报,战略的实施,和,定义形式化,战略领导者和战略管理过程,关键领导行为,关键领导行为,有效的战略领导,确定战略方向,确定均衡,的组织控制,有效的管理,企业资源组合,维持一个有效,的组织文化,强调伦理准则,产品开发过程,需求管理过程,订单履行过程,资源管理系统,资金、技术,人力、信息,控制系统,投入控制,结果控制,过程控制,公司组织,供应商组织,顾客组织,中间组织,社会组织,