现代管理心理 与领导艺术课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代管理心理 与领导艺术,“ 要么领导，要么服从，别无它途。”,泰德,特纳,“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”,拿破仑,“,领导行为和爱情差不多,人人都知道它的存在,但却难以说清楚,”,华伦,本民斯,领导艺术,是领导者实施正确领导活动，激发和鼓励人们的积极性，实现组织目标的关键。因此，领导者不仅要有明智的决策，正确的领导方式，还要有高超的领导艺术,才,能顺利领导群众完成各项任务。,现代管理心理与领导艺术,第一节领导艺术的内涵和理论基础,第二节领导用权艺术的内容,第三节领导者选人用人的艺术,第一节,领导艺术的内涵和理论基础,一领导艺术的内涵和理论基础,领导艺术的内涵,领导艺术的特点,领导艺术的理论基础,领导经验与领导艺术的关系,(,一,),领导艺术的内涵,领导艺术：即领导活动中各种有效的激励机制和技巧。领导艺术是指领导者在一定的经验学识、智慧和能力的基础上在领导活动中熟练地运用富有创造性的领导手段和独特灵活恰当的思维方式，认识和解决问题的能力，它给人以自然、和谐、巧妙等美的感受。广泛意义的领导艺术，贯穿领导活动的全过程。,(,二,),领导艺术的特点,在现实领导活动中，领导者都有各自领导风格的特色。一般来说，领导艺术具有以下几种显著特点,:,高度的灵活性,独特的创造性,鲜明的经验性,直观性、实践性、,动态性、多样性、创造性,非模式化,随机性、情感性、实践性,领导艺术的特点,1.,高度的灵活性,:,领导艺术是根据不同时间、地点和条件，灵活运用已有的经验和判断力来认识和处理突发事件。领导者要善于审时度势、随机应变。,2.,独特的创造性,:,创造是领导艺术的集中体现。领导者应在学习和借鉴他人领导艺术的基础上，把所学的运用于自己的实际工作中，使之得到丰富和发展。,领导艺术的特点,3.,鲜明的经验性,:,在工作和生活中直观性、实践性、动态性、多样性、创造性都体现了领导艺术的经验性特征。直观就是直觉判断，实践就是主观见之于客观的行动，动态意味着变动不定，多样性是多姿多彩。创造就是表现出前人没有过的新的本领和新的才华。领导艺术的灵魂是对具体问题具体分析、一切随时间、地点、条件为转移，表现出来的就是“运用之妙，存乎一心”。,领导艺术的特点,4.,非模式化,:,模式化表现为非灵活性、综合性、常规化、定性分析等。领导艺术并没有什么普遍性的模式。不管什么模式的领导艺术，其最终目的都是通过开发下属的潜力以保证组织目标的实现。非模式化主要体现了领导艺术的随机性，情感性和实践性。,领导艺术的理论基础,在实施领导活动中的领导艺术不仅是历史经验的积累，而且是现实领导活动的客观要求，有深刻的理论来源。,领导活动与目标之间的间接性,人是唯一能够扩大资源的资源,领导活动科学化过程与艺术化过程,1.,领导活动与目标之间的间接性,领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系。制定和规划目标者本人并不是目标的实现者，他是用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。领导活动的集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程。,领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正、激励人才。西蒙说：“长官”是决策者，而真正“开枪打仗的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便无从实现。,2.,人是唯一能够扩大的资源,现代管理不能“按照程序把资源投放进去，然后打开开关把资本取出来”就能产出大于投入，增值是“不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来的。任何一个组织，所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把资源利用得好些或利用得差些，但决不可能使产出大于投入，所以唯一的资源是劳动创造财富，这才是有可能扩大的资源。,3.,领导活动科学化与艺术化过程,领导者制定决策、实施决策和实现目标的过程体现为两个层面：一是在决策过程中体现出来的科学化过程；二是在实施决策、实现目标和用人过程中体现出来的艺术化过程。领导学就是研究领导者如何制定决策，如何实施决策，如何实现组织目标的一门学科。,(1),领导活动科学化过程,所谓科学化过程，就是领导在其计划制定、控制与监督等方面，要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源和体制资源，使领导活动在一种规范的状态中展开。一般说来，领导活动的科学化过程体现为以下两个方面：,领导活动遵循科学原则进行,领导活动必须纳入科学规范的体系,（,1,）领导活动遵循科学原则进行,领导者进行决策和制定计划是按照科学的原则进行的，即遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行决策和计划活动。它要求领导者要建立科学的决策和计划体制，注重集体共同决策。决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系，形成合理的人才结构，共同完成决策和计划制定活动。其次，要将决策和计划制定建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析进行决策，广泛运用新兴的科学方法和先进知识，将定性分析和定量分析结合起来，确保决策和计划的正确性和可靠性。,领导活动必须纳入科学规范体系,领导者对整个组织活动的控制以及对下属的监督、考核必须纳入到科学的规范体系中才能确保组织目标的顺利达成。如果没有权威正式结构的笼罩和包容，任何一个组织在当今社会都无从立足和发展。领导者应制定科学的控制体系、监督手段和考核指标，为领导活动的质量提供量化的检测指标。,(3),科学化与艺术化的关系,1.,经验性和理论性的对立统一,.,领导艺术是经验性的领导科学，领导科学是理论性的领导艺术。,2.,模式化和非模式化的统一,.,领导科学可以被看作是模式化的领导艺术，领导艺术可看成是非模式化的领导科学。,3.,科学化要依靠艺术化才能转化为现实的成果,.,领导活动的科学化体现为决策，而艺术化过程则体现为通过一系列的手段去实施决策的过程，主要是在用人、用权和领导方法的运用中得以展现。,(4),领导经验与领导艺术的关系,领导艺术具有经验性的特征。这是领导艺术的基础。但是，不掌握领导学的基本原理和基本知识，没有特殊的智慧、才能、胆略等气质性格要素，就不能把领导经验提升为领导艺术。领导艺术高于领导经验的。,第,二,节领导,用权,艺术的内,容,一,领导艺术的内容,协调的艺术,激励的艺术,动员的艺术,用权的艺术,权变的艺术,（一）动员的艺术,从领导者与群众的关系来说，领导艺术主要体现为动员的艺术。 动员就是领导者用独特的话语阐明自己的立场，是一种充满知识底蕴的动员。领导者首先应该具有运用语言的艺术，拥有独特的语言风格领导者要依靠人格力量和理性魅力进行动员。领导者必须是天才的演说家。美国学者罗伯特,塔克提出，“动员支持”是一切形式的领导的重要环节、普遍原则。,（二）用权的艺术,领导者是占据领导职位、拥有权力的人。但关键在于他能够有效地运用权力，才能成为一个真正的领导者。因而，产生了用权艺术问题。,（三）权变的艺术,领导不能脱离一定的社会环境。而是在适应和驾驭环境的过程中，保证领导活动的成功。权变艺术中主要有两个问题：,一是,领导的有效性在多大程度上依赖于环境因素；,二是,领导者如何进行情境控制，以保证领导环境能够成为积极的力量，为领导活动的成功提供足够的支撑。领导者对环境的认识，对环境的适应程度，对环境的驾驭就成为权变艺术的核心问题。,（四）协调的艺术,在领导集体内部，第一领导者通过协调与助手的关系，以保证领导集体的稳定性、高效性，这是极为重要的。第一领导者的智慧就是将其助手的智慧充分发挥出来，这是协调艺术高低的重要标志。领导者主要应从以下四个方面进行人际关系的协调工作：协调与上级的关系，协调与同级的关系，协调与下级的关系，协调自己所领导的下级之间的关系。,（五）激励的艺术,领导艺术体现为激励的艺术。当你不能说服你的下属而必须借用权力时，你首先要想想自己做错了什么。领导活动的特殊性就在于领导活动与组织目标之间的关系是间接的，领导者不能事必躬亲，而是要通过激励下属以实施决策、实现目标。能否合理的用人是考验领导者激励艺术高低的重要标志。,（六）决策的艺术,领导决策是领导的基本职能，领导者的地位和作用通常是通过决策来体现的。领导工作的过程，就是领导者做出决策、实施决策的过程。领导决策贯穿于并影响着领导工作的全过程，关系到领导工作全局的成败。领导成功的关键是明智的决策。,动员,是对执行人员及有关人员有目的地施加有说服力的影响，借助这种影响，把决策意图灌输到他们的意识中去，促使和引导他们的行为向着领导者所希望的方向发展。因此，动员不仅包括了对决策的宣布或公布，还包括了领导者对决策执行者及有关人员的教育、说服和鼓励。,领导动员的艺术化,卡特原是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚洲两届州长的任期内，就以一个有专业背景的管理人才而闻名于世。就任总统之后，为了管理好庞大的联邦政府，卡特每天陷在阅不完的公文中，而且有关管理的事情，他事必躬亲，不是在办公桌上就是在会议室里详细研究。但是，遇到要抛头露面，像是全国电视演说或是召开记者会时，他就显得相当紧张、拘谨。竞选连任的时候，尽管他进行了各种沟通策略，还是无法使大众对他的领导和政策产生信心。,领导动员的艺术化,他虽然是个强有力的管理者，但是少了一点领袖的魅力，也缺乏和大众沟通和动员的技巧以赢得人心。结果，在一般美国人民印象中，卡特是个弱势领导人，马上被里根比了下来。里根却相反，入主白宫后，把复杂的管理事务交给幕僚来做，自己则专注在“重大”的事务上。然而，里根被封为“伟大的沟通专家”，在他任内总有一群人誓死效忠，而且在,1984,年还继续留任。卡特黯然下台的原因之一，就是无法从一个管理者转型为领导者。,1.,直接动员法：,发动群众，直接动员。,这是一种经常使用的动员方法，为了形成大的行动局面，领导者大张旗鼓向全体群众直接动员。这需要大的气魄、声势和覆盖面,讲话动员，亲自号召。,这是一种常用的方法。美国总统罗斯福有一种“炉边讲话”很是被人称道。那时还没有电视，在他当政的,12,年间，在壁炉前通过广播面向全国进行了,300,多次讲话。每当有国家大事，他都用这种方式同群众沟通情况、联络感情。,下发文件，书面动员,。,这种方法具有较高的严肃性，比直接动员更为灵活，涉及面可大可小，层次可高可低。,临场动员，鼓舞士气。,这是在临战状态下，人们特别需要的。比如皇帝亲征，鼓舞士气。,。,2.,间接动员法：,公之于众，让群众产生自觉行动。,发动人的最好办法是让他们了解工作计划，使他们都成为实现计划的力量之一。,参与进来，在干中动员。,任何观念和思想都是实践中产生的，让实践本身来说服人是最有力的，所以使人参与也是一种动员。,领导用权的艺术化,树立正确的权力观,用权的艺术,二、,树立正确的权力观,民本权力观,代理权力观,责任权力观,积极权力观,1.,民本权力观,树立民本权力观，是领导者能够在职权面前保持清醒和冷静的基础。领导者手中的权力来自人民的授予，这在现代民主社会中是一个不争的事实。正是这样一种规定性，才使领导者不会把职权视为是自己的垄断物。,2.,代理权力观,当今社会没有可以成为永久的领导者，即权力不会为某人、某一家族永久性地占有。领导者仅仅是作为一种代理者从事着一种崇高的实践活动，只不过这种代理者对于整个社会和组织的有序发展来说，是至关重要的。代理权力观可以使领导者把自己摆到一个正确的位置上。,3.,责任权力观,责任感是一个人能够成为领导者的关键要素。因为并不是所有人都具有责任感的，那些致力于自身价值实现的人都是可以成为领导者的。只有那些敢于承担责任的人，才能完成推动组织发展和社会发展的使命。从这个角度来说，担当领导者的角色，实为一种责任感的驱使。因此，领导者应该把职权视为是责任的转化物。责任权力观可以使领导者正确履行自身职能。,4.,积极权力观,领导者是凭借自己的能力、素质与职位合为一体的，即认同于领导者权威的根源在于对其人格和能力的承认和赞赏。在领导者所拥有的职权之外，还有个人权力。只有个人权力和职位权力实现完美的结合，才能使领导者释放出一种积极的力量。如果缺乏个人权力的支撑与弥补，领导者很可能会把职权视为是惩罚、报复、打击和显示自身优越性的资本，这样必然使领导者在行使权力时，不能产生一种积极力量。,狱官李离,如果你不愿意负责任，你就不能当领导。这是一个常识，也是一种人生态度。一个人有多重要，通常与他所负责任多少成正比。,春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。,正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到,“,己所不欲，勿施于人,”,。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。,用权的艺术,1.,规范化用权,.,所谓规范化用权就是要遵守法定权限，不对上越权和向下侵权。现代领导活动一般采取分层领导的原则。在领导体制中，对于每一层级的权力限度和权力容量都有明确的规定。领导者一定不能违反体制的规定，把自己视为是穿透一切规定性的独断力量。领导者首先应该做到规范化用权。,2.,谨慎性用权,所谓谨慎性用权就是指领导者不要轻易动用法定权力，但在必要时敢于果断用权。法定权力一般是引发下属畏惧的重要力量，但是领导活动却不是依靠这种威慑力量得以进行的，因此，当一个领导者处理任何事情，都要依赖职权作为后盾时，他已经濒临失败的边缘了。故有“职权是领导活动得以推行的底线”。如果命令、指令过多，反而会引发这一强制性领导的失效甚至无效。,孙子兵法,中就说：“数赏者，窘也；数罚者，困也”，揭示的就是这个道理。但这并不是要领导者不动用法定权力，如果那样领导者的职位以及有关职权的规定就失去了意义。在必要的危机关头，领导者可以果断用权以起到凝聚性领导所难以达到的效果。,3.,实效化用权,所谓实效化用权就是要保持权力的诱导和控制功能，使下属不能逾越和冲垮权力底线。也就是说要推动整个组织的有序发展，领导者就必须要保持职权的权威性，不能被偶然性的力量冲破了领导者的权力底线。唯有如此，才能保证领导者在用权时，使其引导、控制、指挥、 监督和协调的功能得以充分发挥出来。正是领导活动的这一特点，才使领导者必须要注意实效化用权，防止权力失效。,4.,体制外用权,作为体制外用权，就是指领导者要以个人影响权弥补组织法定权之不足，依靠个人影响力使下级达到自觉服从的效果。依靠个人权力弥补职位权力的不足，可以收到事半功倍的效果。在大多数情况下，强制性领导不具有持之以恒的效力，因此，领导者必须依靠个人权力，通过体制外用权，展示凝聚性领导。,授权的艺术,英国为什么能够在马岛海战中取胜？,授权,授权,是领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工工作绩效的因素，来给员工和下属提供更多自主权的过程。授权有助于增强下属和员工的自我效能感。授权允许下属和员工应付各种局面，当问题出现时，下属和员工能进行控制。,授权的原因,授权是领导者普遍采用的一种领导艺术。领导学把通过授权进行领导称之为“委托式领导”（或称为“授权式领导”）。这主要取决于以下三个因素：,领导活动多具有领导行为与领导目标的间接性特点。,当代组织活动具有多样性和专业化的特点。,现代领导不是以领导者为原点的垄断性活动,而是下属与领导者融为一体的参与性活动。,授权的类型,刚性授权,即对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。对一些重大事宜采用这种授权类型。,柔性授权,即只指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。它宜用在事情复杂多变、领导对情况也不甚清楚、被授权人又精明强干的任务上。,。,授权的类型,惰性授权,:,即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务，交下属处理，其中包括领导者本人也不知道如何处理的事务。,模糊授权,:,它与柔性授权有些相似，只是给予被授的权力限度和权力容量比较模糊。,鹦鹉的故事,鹦鹉的这故事告诉们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后却成不了优秀的领导人。,授权的原则,因事择人，视能授权。,明确权责，适度授权。,授权留责，监督控制。,防止反向授权。,因事择人，视能授权,授权并没有特定的法规和规章可以遵循，完全是凭借领导者对被授权人的认识和判断而展开的一种领导艺术，要将权力授予何人，必须要有所选择和权衡。择人的标准必须是他的能力与完成的任务相匹配。授权不是职务的晋升，是一种权力委托行为。领导者只有在对被授权人之能力、性格、身体条件及其影响力的综合判断的基础上，使授权获得令人满意的效果。,明确权责，适度授权,所谓明确权责就是领导者必须要向被授权人讲清所授予的权力大小和责任范围，讲清执行该项任务要达到的具体目标。,所谓适度授权，就是要分层授权，只向自己的直接下属授权，而不越级授权。它包括三个方面：授权不是将自己的领导权力全部授给某人，而是将有关事项适当分授予若干适合被授权的人；授权不能超出范围授权，不属于自己权力范围内的事，不能授权；授权一般是一事一授，有关任务完成了就及时收回权力。,授权留责，监督控制,领导者下授权力，但不下授责任。即可以充分发挥被授权人的积极性，行动的后果必须由领导者承担，不能在下授权力的同时逃避责任，否则授权便丧失了应有的激励功能。授权留责不意味着领导者处于一种被动的局面，领导者不能干涉被授权人的工作也不等于放任自流，领导者给予被授权人必要的监督控制，以免使其偏离组织目标的方向，或出现权力的滥用。,防止反向授权,领导者在承担责任的同时，也要防止下级什么事情都往领导者头上推，以致领导者难以招架。反向授权已经背离了授权艺术的主旨，是组织结构不健全、授权艺术失败的必然结果。领导者必须严防成为反向授权的牺牲品。,领导权变的艺术化,所谓权变，就是通权达变，领导者在非常情况下可以采取权宜之计。具体而言，权变原则指的是领导者要坚持一切从实际出发来权衡是非、利弊、得失，然后灵活采用相应的应变措施，因地制宜、因时制宜、,因人制宜、因事制宜。,孙子变法,上曾说：“将在军，君命有所不受。”这可以说是对权变原则的最早解释。,作为现代领导者，善于通权达变仍然是十分重要的，如果领导者对人对事一味采取僵化的，教条的态度，凡事都机械的执行指示、决定，面对特殊情况时不能做到具体问题具体分析，不能从实际出发，相机行事，就一定会发生失误，更不可能不断开创领导工作的新局面。,当然强调权变原则并不意味着领导者可以不受任何约束，为所欲为的任意行动，通权达变是有限制条件的，那就是领导者在领导工作中一定要讲究动机和效果的统一，不能毫无把握的标新立异，也不能无视客观规律和实际效果的一味蛮干。,同时，领导者的权变行为必须要符合组织的整体利益，长远利益，根本利益。如果领导者目无大局，自行其是，那就不符合权变原则的真正要求，而是背离了权变原则的本义。,从权变的角度看，世上没有“放之四海而皆准”的领导方法，所以任何一个领导者，都需要根据变化的时间、地点、条件及对象的不同，采取不同的领导方法和领导手段。惟有如此，才能使领导艺术受到更好的效果。,善用领导艺术忌耍权术,玩弄权术必自毁。,领导艺术与权术二者有着本质的区别：例如用人上的扬长避短，为事业外举不避仇多，内举不避亲，这无疑是一种领导艺术。而嫉贤妒能，排斥异己，无疑就是一种心术不正的权术。战胜权术干扰，净化领导环境，提高领导效能，具有十分重要的现实意义。,权为民用,用权为民还是为己是领导艺术与领导权术的分水岭,有无高尚的道德情操是领导艺术的外在形象,.,维护社会公德，遵守道德规范 ,掌握战胜权术的艺术，反对随波逐流,小结,第三节,领导者选人用人的艺术,选人用人是领导者的基本职能，是实现领导决策的根本组织保证。能否正确选人用人，是衡量领导者领导水平高低的重要标志，关系到事业成败的关键。领导者要做到选人用人必须具备良好的思想品质，运用科学的方法坚持正确的标准和方针。,选人用人的艺术,一、,领导者用人的艺术,二、,领导选人用人的标准和方针,三、,领导选人用人的基本原则,四、,选人用人的方法和途径,五、,新时期领导者用人标准,领导者用人的艺术,领导者的求才之心,领导者的识才之明,领导者用才之德,领导者要有容才之量,领导者的求才之心,领导者的识才之明,领导则要广纳贤才，知人善任，必须独具慧眼，识别人才。这就要求领导者不仅要有求才之心更具有识才之明。具体表现在以下四个方面：,领导者善于,全面,识才,领导者要善于在,发展,中识才,领导者要善于,辨证,的识才,领导者要善于,客观,识才,中国传统的用人之术,(,一,),贤主劳于求贤，而逸于治事。,1,论大功者，不录小过；举大美者，不疵细暇。“有高世之才，必有遗俗之累”。,2,毋以日月为功，实试贤能为上。,(1),远使之而观其忠。,(2),近用之而观其敬。,(3),繁使之而观其能。,(4),猝问之而观其智。,(5),急期之而观其信。,中国传统的用人之术,3.,将能而君不御。,4,善用人者不恃人。,(,二,),治平尚德行，有事赏功能。,(,三,),智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。,1.,着眼长处。,2.,短中取长。,3.,避短用长。,领导者用才之德,爱才用人体现着领导者与被领导者之间的双向互动关系，在双向选择过程中，领导者要想用人才，凝聚人才，不仅需要征求人才，更重要的是广聚人才。,领导者要确立正确的爱才意识,领导者要培养强烈的爱才情感,领导者“护才之举”,量才使用，用人所长,。,清代诗人顾嗣协在,杂兴,诗写到：,骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，幸勿多苛求。,领导者要有容才之量,领导者要“容人之过”,领导者要“容人之短”,领导者要“容人之强”,领导者要“容人之异”,领导选人用人的标准和方针,用人最重要的是掌握正确的方针和标准。在新的历史条件下，领导者必须正确理解、坚决贯彻执行党的干部政策，并在这个基本方针的要求下，按照德才兼备标准选拔人才。,坚持德才兼备的标准,坚持“革命化、年轻化、知识化、专业化”的本方针,坚持实事求是，切乎求全责备,坚持德才兼备的标准,所谓德才兼备，是指一个人既品德好又有才能。是选人用人坚持的根本标准。,德、才是具体的和历史的统一,坚持德才兼备正确处理德和才的关系,坚持德才兼备的选人用人标准是事业成功的关键,坚持“革命化、年轻化、知识化、专业化”的基本方针,干部队伍建设实现革命化、年轻化、知识化、专业化的要求。这是德才兼备人才标准在新世纪的发展实现干部队伍的一个带根本性、长期性的问题，直接关系到党和国家的前途和命运。,干部“四化”的基本要求,按“四化”标准选拔干部原则,不搞论资排辈，大胆选拔新秀,选拔干部原则,革命化是干部四化前提,坚持新老干部合作和交替的原则,坚持实现干部队伍的知识化、专业化,坚持实事求是，切忌求全责备,坚持实事求是，正确识别人才,坚持唯物辩证法，切忌求全责备,破除旧的偏见，树立新的选人观念,领导选人用人的基本原则,选拔人才的目的在于使用人才，用人是领导工作的核心问题。要正确合理用人，充分发挥人的聪明才智，领导者必须掌握用人的基本原则。,就事论人，因事用人,知人善任，量才使用,信任授权，放手使用,严格要求，赏罚分明,提携新人，用当其时,人才互补，整体最佳,培养教育，用教并重,就事论人，因事用人,按照事业的需要评定人才，根据事业的需要使用人才。国家、组织的机构是根据社会发展需要而设立的，机构中的人员也是为了完成起担负的使命而使用的。人们协调统一，才能使国家高效率地运转。有效地克服用人上的主观随意性，使所有的人才有较大的可靠性。领导者要做到就事论人、因事用人，首先要树立以事业为本、人才是关键的理念。使用人才关系到事业的成败，现代领导者要具有强烈的事业心和高度的责任感，把革命放在第一位，始终以革命事业为重，以事业所需，以人才为重点。,知人善任，量才使用,人才是在一定的环境中形成的，人只能在某一方面和领域表现出超群的才能，不可能成为通才,如大学的校长职务、企业总裁、高超的医生，医院的院长每个人才有不同的专长和部署。领导者在使用人才时要做到扬长避短，人尽其才，才尽其用，量才使用。,首先，领导者要克服忌贤妒能的思想。,其次，领导者要充分认识人之所长。,最后，领导者还要充分认识人之所短。,信任授权，放手使用,领导干部特别是知识分子，大多数有较强的适应性和知识能力，有荣誉感，有通过自己的努力来完成某项工作的愿望。要充分信任他们，放手让他们在职权范围内独立的处理问题，使其有职有权，这是一项用人领导艺术。会产生一种向心力、亲和力和凝聚力。,这样，领导才能使所有人充分发挥其积极性和聪明才智，卓有成效的工作。,严格要求，赏罚分明,使用人才，不仅要充分信任，大胆授权，而且要严格要求，赏罚分明。赏罚分明有利于提高他们工作的自觉性、积极性和创造性。奖勤罚懒，发扬正气，抵制歪风，做到是非分明，功过分明，有利于培养人才和调动他们的积极性；要求不严格，只能挫伤优秀人才的积极性，不利于人才的成长。领导者要做到对下级严格要求，赏罚分明，首先，必须在工作上有部署、有检查。其次，公平不可不提，法不可不均。公平合理会使人心悦诚服。领导者要用科学的态度评价下级的工作。再次，奖赏要及时，惩罚要掌握适当时机。惩罚要考虑其后果，有问题时查明后需要及时处理，不会造成更大的危害，有些问题不要急于处理。,提携新人，用当其时,用当其时有两层意思：一是培养领导人才的最佳时期，二是起用领导人才的恰当时机。所谓最佳时期目前人才学界有两种解释。可以从人才的基本成熟期算起，加上他的整个最佳年龄，既为他的一生中最佳时期。人才的最佳时期，可以从他的基本成熟期算起，直到他的峰值年龄为止。,领导人的基本成熟期为30岁左右，最佳年龄区为3555岁之间.所谓起用人才的恰当时机应当符合两个条件:,其一，能够充分地利用他的最佳时期，使其在精力最充沛，才华最横溢的时候，为党和人民做出尽可能多的贡献。,其二，对其健康成长最为有利，能够产生最大激励作用时，促其尽快成长。只有在这时及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算捕捉到了用人的恰当时机，用当其时。可对领导人产生极大的激励，最大限度地激发他的积极性、主动性、创造性。,人才互补，整体最佳,人才个体有一种专长，很难达到全程全能，不足之处，就应该通过人才群体来互相补充，从而组成一个较佳的人才结构，更好地发挥整体效应。人才互补，整体最佳是用人原则 。,人才互补的内容因工作的性质和目标不同而有所区别，它既包括年龄体力的互补，也包括知识技能的互补、工作条件的互补。较大的单位，应该由老干部运筹帷幄；有年富力强的中青年干部奋勇拼搏；有专业的人才从事新产品、新工艺的开拓发展；又有专门人才从事经验总结和科技成果的推广普及；又有后勤管理人才的后勤保障。这样的人才组合，就能确保总体目标的实现。,培养教育，用教并重,正确地选拔人才，合理地使用人才，是为了充分地利用现有的人才资源，最大限度地发挥现有人才的作用。具有远见卓识的领导者，不仅要善于选拔和使用人才，还需要用教并重，重视对人才的培养教育。培养教育是用人的重要方面，也是爱护干部的具体体现。对于人才的培养教育要根据需要和可能，通过多种渠道、多种形式进行。最有效的教育是工作。领导者要指导和帮助人才不断地总结，认真吸取别人的长处。为人才的成长创造工作环境和有利条件，其中包括人才到艰苦的工作环境和实践中提高素质、理论和业务培训。在知识爆炸的时代，技术日新月异，知识陈旧、老化速度越来越快。从学术界获得知识学习和锻炼的机会，为他们补充新知识创造和提供良好的条件，对他们进行经常性的培养，使他们不断地获得新知识，提高适应形势的能力。必须重视和培养人才，把培养人才和使用人才放在同等重要的地位。,选人用人的方法和途径,选人用人是一项极其复杂的工作，体现着领导者的基本素养。选人用人，不但要树立正确的指导思想，还必须采取正确的途径和方法。,广开选材之路,积极探索选人用人法制化、正规化的新路,广开选材之路,鼓励自荐法,民主推荐法,民意测验法,张榜招贤法,考试竞赛法,实用观察法,委任法,一推双考法,探索选人用人法制化、正规化的新路,选拔录用制度,考核检查制度,教育培训制度,实践中培养和提高领导素质,岗位责任制度,奖惩升降制度,新时期用人要注意处理好几个关系,掌握新时期干部选才的标准，领导者要处理好以下几种关系：,正确处理资历与能力的关系,正确理解学历与能力的关系,正确理解领导经验与文化水平的关系,小结,谢谢大家!,案例分析,陷入困境的医院,特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有,457,个床位和,1850,名员工。它不仅是高质量的医院，还是医学研究所和实习人员工作的好地方。艾文,特纳是医院主管，他负责医院的行政管理。,特拉医疗中心由五个职能部门组成。每个部门都有负责人向艾文汇报工作。这些部门是,1,、医疗服务；,2,、护理服务；,3,、会计服务；,4,、饮食服务；,5,、医药服务。,作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务部门。他对两部门的人员组成做了如下分析：,医疗服务：由医生和实验室技术人员组成。包括这样一些人：负责神经科的医生，负责儿科的医生，外科主任，临床实验室主任，麻醉科主任。医生主要是男性，技术人员则一半男性，一半女性。,护理服务：主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前护理服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约有,975,人。,在大多数情况下，艾文只与这两部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗服务部门的欢迎，而不适合于护理服务部门。他想成为一位有史以来最好的主管，但他发现，他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。,艾文认为他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理服务部门的紧张关系在每月一次的护理服务负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务的,42,名负责人每月与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。但这些负责人抱怨艾文对她们监视得太严密了，而医疗部门却从来不与主管讨论工作质量问题。上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重缺陷，他同时还想到了读过的领导艺术理论。,问题：,1,、什么原因导致了艾文与护理服务负责人之间的问题？,2,、能从那些方面改善艾文与护理服务人员的关系？,