流程改造及生产瓶颈解决案例

,单击以编辑母片标题样式,单击以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,单击以编辑母片标题样式,单击以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,精细生产,流程再造,1,1.,前言,2.,流程的概念,2.1,流程的区分,2.2,流程的种类,2.3,流程图的绘制,3.,流程再造,3.1,流程再造的意义,3.3,流程再造方法,大纲,2,4.,生产流程,4.1,拉式与推式的生产,4.2,功能式与流水式生产,4.3,流水生产的组织,4.4U,型生产,4.5,单元生产,5.,如何提升生产流程的效率,5.1,各作业站优化,5.2,产线平衡,3,竞争力,执行力,改善力,1.,前言,企业经营的三力,4,企业经营的,PDCA,循环,P,D,C,A,竞争力,执行力,改善力,5,决定企业经营的方向,(,策略,),掌握通路,、,掌握技术,，,例,:,沃尔玛,、,Intel,选定销费层,金字塔顶端,、,基层,，,例,:,奔驰,、,大众,策略方向,领先策略,、,跟随策略,，,例,:SONY,、,松下,麦当劳,、,肯德基,竞争力,6,执行策略的能力,策略目标分解,、,公司目标,、,部门目标,绩效监督,、,绩效考核,执行力,7,未达策略目标的改善能力,改善观念,改善能力,改善机制,改善方法论,6S,LEAN,BPR,(Business Process Reengineering/Redesign,),改善力,8,企业经营架构图,改善,考核,制度,人才,组织,策略,做改善,:,未达标之改善,勤考核,:,掌握执行状况,立制度,:,执行靠管理,.,管理靠制度,找人才,:,找对的人来做事,架组织,:,组织跟随策略,定策略,:,策略决定存亡,9,改善,A,改善力,考核,C,制度,人才,组织,D,执行力,策略,P,竞争力,经营三力与经营架构,流程的,运作,10,2.,流程的概念,企业将输入转换成产出的所有活动,哈墨,：流程就是一,组,能够一起,为,客,户创,造价,值,的相互,关联,的活,动,。,ISO9000,：流程就是一组将输入转化为,输,出的活,动,。,11,流程间的关系,输入,输出,终点,起点,生管接单,查库存,购料,制令,生产,出货检验,通知品管,12,2.1,流程的区分,流程的层级,主要流程,次流程,微流程,13,业务订单,采购,生产,检验,入库,出货,清查原料,提出申请,采购核准,订单发放,物料进厂,品管检验,物料入库,检验通知,物料检验,填写报表,合格判定,结果标示,通知仓库,微流程,次流程,主流程,流程层级分类,14,2.3,流程图的绘制,绘制,流程图可以理解核心活动的,关键细节,明,确,完成流程所需步骤,明,确,流程的,关键,决策点,明,确与,流程相,关,的文,文件记录,明,确,相,关,任务的,负,责人,实现现有,流程可,视,化,将复杂,流程分解,为简单,步骤,15,加工或作业，会改变加工物的外型或结构,延迟或等待,量测，质量检验或 检测,经过一定程序之储存,决策点,搬运、物料的移动或信息的转移,绘制流程图常用的参考符号,16,流程绘图的类型,传统的流程绘图,可画出基本的工作流程、运作时间,/,距,离、流程时间、等候时间,17,Who,Who,Who,商业流程绘图,说明谁负责做、需花费的时间、部门,别,18,3.,流程再造,BPR,（,Business Process Reengineering,）理,论是,1990,年美国哈佛大学哈默（,Michael Hammer,）,教授和,CSC Index,首席执行官钱皮（,James,Champy,）首先提出的,企业流程再造之定义为根本重新思考,，,彻底翻新作业流程,，,以便在衡量表现的关键上,，,如成本,、,品质,、服务和速度等,，,获得戏剧化的改善。,19,3.1,流程再造的意义,通过对原有业务流程的重新塑造,(,包含组织,及职务的调整,),，,以提高整体竞争力,。,将企业由以职能为中心转变成以流程为中,心,。,20,传统职能式组织中的层级结构,有,很多不同功能部,门,，,员工分,属,于,不同,的,功能部,门,；,每,个,部门负责不同的功能任务，形成,连接,的,业务链,；,管理方法是,与层级组织,相,适应的,直,线職,能制；,业务部,业务经理,业务课长,业务专员,研发部,研发经理,研发课长,工程师,生产部,生产经理,生产课长,作业员,品保部,品保经理,品保课长,品保员,21,可创造价值的部分被切开,客户要的是速度,不是审查,.,核准,新产品生产流程,品保部,品保经理,品保课长,品保员,客户,生产部,生产经理,生产课长,作业员,研发部,研发经理,研发课长,工程师,业务部,业务经理,业务课长,业务专员,22,为客户创造价值的不是独立的部门或个人,，,而是企业流程,。,所以流程决定组织,，,而不是组织决定,流程,。,业务经理,业务课长,业务专员,业务部,研发经理,研发课长,工程师,研发部,生产经理,生产课长,作业员,生产部,品保经理,品保课长,品保员,品保部,客户,这样速度就快多了,客户要的是,23,登机流程,1/3,在等待,.1/3,在走动,.,只有,1/3,是有价值的,走至登,记窗口,走至检查,证件处,走至检查,行李处,走至候,机室,登机,排队,排队,排队,等候,Check-in,检查,证件,检查,行李,24,登机流程,只做有价值的动作,走至登,记窗口,排队,等候,登机,Check-in,检查,证件,检查,行李,25,3.2,流程再造方法,重新的设计,渐进式再造法,水平整合,垂直整合,工作次序优化,26,重,新,的,设计,由,根本上重新考虑产品或服务的提供方,式，,从,零,开始,设计新流程，其驱动因素主要,是由于经营环境的变化,或者客户价值的重,新定义,或是现有方式与理想差距过大,27,渐进式再造法,通过对现有流程进行分析的基础上，对现有流程不合理处进行改进，,在现有的作业流程中实现流程合理化,在现有组织框架不变的前提下引进,信息系统,优点,:,在于,可,降低风险，对运营干扰小。,缺点,:,以现有流程为基础，故难以做重大突破。,28,进料检验,移至仓库,入 库,领至产线,车 制,组 装,成品检验,移至成品库,出 货,改善,进料检验,移至产线,车 制,组 装,成品检验,出 货,再改善,进料至产线,车 制,组 装,出 货,在流程中渐进式的改善,29,水平工作整合,将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；,30,某晶圆厂改善前设变流程,客户,工程单位,生产单位,品保单位,设变需,求提出,设变内,容确认,发出设,变通知,设变内,容执行,修改检,验标准,修改工,艺标准,31,改善后设变流程,客户,工程单位,生产单位,品保单位,设变需,求提出,设变内,容确认,发出设,变通知,设变内,容执行,修改检,验标准,修改工,艺标准,32,垂直工作整合,是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报,33,报价需求,提出,报价需求,确认,呈报主管,审核,向开发提,出,材料及模,具需求确,认,请采购提,供物料之,价格,汇总模具,材料之费,用,核算人工,成本,利润核算,报价单制,作,改善前报价流程,向客户报,价,34,报价需求,提出,报价需求,确认,材料及模,具需求确,认,请采购提,供物料之,价格,核算人工,成本及利,润,报价单制,作,利润核算由总经理授权并每月查核一次,向客户报,价,改善后报价流程,35,报价需求,提出,报价需求,确认,跑出报价,单,产品规格,键入计算机,产品与原物料规格,、,价格,、,人工成本,、,均列入系统中,向客户报,价,规格品报价,36,工作次序优化,指利用工作步骤的调整，达到流程次序优化。,删除：删除现有流程中多余的环节；,简化：将现有流程中的各个环节进行简化；,整合,:,将现有流程中的各个环节重新整合；,自动化,:,使现有流程中的各项管理工作充分实现自,动化、计算机化。,37,删除,简化,合并,自动化,多余环节,表格,工作,工作条件差,等待时间,手续,团队,困难,运输,沟通,客户,危险,加工,技术,供应商,令人厌倦,库存,问题范围,收集数据,缺陷,流程,数据传送,重复,加工,数据分析,检查,协调,流程优化方法,38,仓库,一,楼,二,楼,搬运,翻转,搬运,吊挂,搬,运,卸下,搬运,上机台,有甚么可改善的空间吗,?,改善前的搬运流程,39,改善后的搬运流程,仓库,一,楼,二,楼,搬运,翻转,吊挂,搬,运,卸下,搬运,上机台,40,麦当劳点餐流程的改善,排队 点餐 输入餐名 付钱 取餐,点餐 排队 输入餐名 付钱 取,餐,41,4.,生产的流程,国际生产工程协会：,“,在制造企业中，由产品设计、材料选择、,计划、加工、质量保证、生产管理到销售的,一系列活动,”,。,42,广,义,生产的定义,研,发,开,模,试,做,生,产,计,画,采,购,生,产,检,验,出,货,狭,义,生,产,计,画,采,购,生,产,检,验,出,货,43,19,世纪末,20,世纪初手工生产方式,少品种单件小批生产,:,产量低，成本高，,且成本不随产量而下降,20,世纪,20,年代大批量生产方式,少品种大批大量生产,:,卖方市场。生产线,大大提高了生产效率，从而降低了产品成,本,生产运作模式的演变,44,20,世纪,60,年代丰田生产方式,以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施,JIT,生产模式，以低成本、高质量的突出,优势迅速占领美国汽车市场,20,世纪,90年,代,由美国人,James P. Womack,研究,TPS,之后,给,这种生产方式起的名,字,精益生产,45,项 目,手工生产方式,大批量生产方式,丰田,生产方式,产品特点,完全按顾客要求,品种单一,品种多样化,设备,通用、灵活、便宜,专用、高效、昂贵,柔性高、效率高,作业分工,与作业内容,粗略、,丰富,细致、简单、,重复,较粗略、,多技能,对操作工人,要求,懂设计制造,有较高操作技能,不需要专业技能,多,能工,库存水平,高,高,低,制造成本,高,低,更低,产品质量,低,高,更高,所适应的,市场时代,极少量需求,卖方市场,买方市场,不同生产,三,种,生,产,方式比,较,46,4.1,推,式与,拉,式的生产,所以推式的生产是一种从工序上最初,的生产部门向工序最终生产部门的一个,“推动”的过程。,推式的定义,:,依据预测或是生产计划而将资源提供,给下工程或是消耗者,47,推式生产,订单、预测订单,投料,生产,生产计划,48,推式生产示意图,物料流动,讯息流动,客户出货需求,业务,生管,出货,最后工站,第二工站,第一工站,供货商,成品库存,1,2,3,3,进货,4,5,6,出货通知,7,生 产 通 知,49,拉式的定义,一种通过补充替代以消耗资源的生产控,制方式,所以拉式就是指一切从市场需求出发，,根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工,序的零部件加工。每个生产部门、工序都根,据下游部门以及工序的需求来完成生产制,造，同时向上游部门和工序发出生产指令。,50,拉式生产的好处,经由前置时间的压缩与准确的作业规范，让客户在需要的时候实时取得它所需要的产品或服务,拉式生产的好处如下,:,-,透过拉式的生产，可有效降低库存,-,可快速响应,Make-to-Order,的生产方式,51,拉式生产,依本站制程或下游制程的状态,投料,本站生产,下制程,52,拉式生产系统,顾客制程,供应制程,生产广告牌,领用广告牌,生产,产品,店面,只生产被提领的物品及其数量,需要时候，至店面提领必要的物品,53,后工程只在必要的时候，到前工程领取必要数量之必要物品。,拉式生产的原则,客户,物料仓,加工,成品仓,供货商,成品,购入广告牌,加工广告牌,取用广告牌,交货广告牌,54,拉式生产示意图,物料流动,讯息流动,客户出货需求,业务,生管,出货,出货通知,最后工站,生产通知,第二工站,领取物料,第一工站,供货商,补充库存,1,2,2,3,3,进货,领取物料,4,5,55,4.2,功能式与流水式生产,功能式,又称,水平式,或,批量式,功能式的定义,:,一次生产一定批量的产品,设备,以水平,布置为主,56,功能式生产,(,批量或水平式生产,),钻孔区,冲床区,57,到处是半成品,需要空间加大,生产周期拉长,加工区,成品,加工,加工二,加工三,设每一道加工时间为,1,秒,则,5,个产品生产完要,25,秒,钻孔区,冲床区,58,批量生产所需时间为,25,秒,59,搬运批量大,在制品多,为了提高稼动率，每一台机器都要尽量生,产易造成乱流,不良品不知道哪一台机器产生,生产周期长,首件成品产出慢易造成整批不良,依前页的例子要,21,秒后首件成品方产出,功能式的缺点,60,流线生产,(,垂直式生产,),流线生产的定义,:,是,指加工对象按照一定的工艺路线、有规律地从前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生产速度连续完成工序作业的生,产过程,61,加工四,加工五,加工三,加工一,加工二,设每一道加工时间为,1,秒,则,5,个产品生产,完只要,9,秒,流水式的生产,没有半成品库存,需要空间小,生产周期短,62,流水生产所需时间为,9,秒,63,流线化生产的意义,减,少生产活动的库存,减少在制品, WIP,生产周期时间缩短,生产力提升,64,流线生产,批量生产,改善方向为一人多制程,改善方向为一人多机台,人员训练为多能工,人员训练为单能工,整流生产,乱流生产,设备能跟上节拍时间即可,设备强调速度,依产品,加工顺序排列,相同功能的设备集中,在,同一区域,前后各工序紧密相连,集中生产,.,集中搬运,没有,在制品数量,在制品堆积,生产周期短,生产周期长,生产空间小,生产须有在制品放置空间,流线化生产与批量生产的差别,65,1,.,流水线按一定的节拍连续重复生产，,工作,地,专业化程度高,2,.,流水线上每个工作地产品工艺过程顺,序安,排，产品按单向运输路线移动,3,.,工艺过程是封闭的，便于管理和控制,4,.,生,产,具有明,显,的,节,奏性,5,.,生产具有较高连续性,6,.,流水线上各工序之间的生产能力是平衡的,流水线的特点,66,1.,按生产对象的移动方式：固定流水向线,(,例,飞机的生产,),和移动流水线,2.,按生产对象的数目：单品种流水线和多品,种流水线,3.,按连续程度：连续流水线和间断流水线 （例,PCB,组装后先烧机再投入到成品组装线,),流水线的形式,67,4.,按节奏性程度：强制节拍流水线,D:2,健峰,-,涂装后,-,改善前,.MPG,（例,每隔,10,秒生产线就自动移动一次）、自由,节拍流水线,D:2,健峰,-,自由,节拍,.AVI,和粗略节拍流水线,5.,按机械化程度：手工流水线、机械化流水,线和自动线（例超纸机）,68,各人作业完成后就将产品放置到流水在线流到下工程加工,自由节拍,69,优点,：,生产过程较符合连续性、及均衡性要求,生产率较高,缩短生产周期，减少在制品的占用量和运,输工作量，加速资金周转,简化生产管理工作,缺点,：,柔性差,工人工作单调、紧张、易疲劳，不利于提,高工人生产技术水平,流水线的优缺点,70,1.,单件流动,就是做一个,传送一个,检查一,个。,D:2,健峰,-,一个流,.AVI,2.,按制程顺序布置设备,设备依其加工顺序布,置。这样搬运上的浪费就可以消除了。,流线生产的条件,71,A,作业,B,作业,1,2,4,3,改成流线作业后搬运减少一次,2,已加工,待加工,2,已加工,待加工,A,作业,B,作业,1,2,3,4,5,共搬运了五次,半成品堆积,消除搬运上浪费,72,3.,各作业站生产速度的同步化,4.,多制程操作的作业,人员必须是尽可能朝操,作多制程的作业方式来安排。,5.,员工为多能工,6.,机器设备的小型化,即速度不快,但品质很,稳定,故障率也低,才是较好的设备。,73,1.,全员,改革,意识的建立,2.,成立示范线的改善小组,3.,选定示范生产线,4.,现状调查分析,生产流程图,人员的配置,生产效率及生产周期时间,机器设备的产能,在制品的库存数量,生产占用的空间。,建立流线化生产的建立的步骤,74,5.,设定节拍时间,-,也就是第隔多少时间必须生,产一个产品。,6.,决定设备,人员的数量,-,依据节拍时间,以,及各个制程的加工时间和人力时间,可以计,算出各个制程的设备和作业人员需求数。,一天的可生产时间,一天的需求量,节拍时间,=,总生产时间,作业站数,=,节拍时间,75,7.,布置流水式的生产线,-,依据计算出来的设,备数量,布置生产线。,8.,配置作业人员,-,以”节拍时间”为目标,使,每一位作业人员所分配到的时间能与”节拍,时间”完全一致。,76,9.,单件流动,-,以加工一个,检查一个,传送一,个到下一制程的方式来生产。,10.,持续管理,-,若有一些以前没注意到的问题,跑出来,(,设备小毛病,治具问题,设计问,题,),都应设法改善。,77,某产品一年需求数为,1000000Pcs,该公司每年工作,50,周,每周工作六天,每天上班,9H,分日夜两班,则每小时产量为,186pPcs,1000000Pcs/50=20000Pcs/,周,20000/6/2/9=186Pcs/H,扁平电缆案例,78,其生产方式为功能式,D:2,健峰,拉伸作业,.MPG,拉伸,切边,1,切边,2,竖边,返边,压平,成型,冲孔,打印,79,生产相关资料,80,流水扁平电缆模拟,81,不落地生根,若油管及水管等均埋在地下的话那设备就无,法移动了,不寄人篱下,若两机台共享一个设备的话那移动机台就不,容易,不离群索居,离岛工程不仅是切断物流且导致搬运增加,流线化生产中设备设计考虑之原则,82,这样的设备就很难移动,83,1.,能做出标准作业的生产线,每一作业站人的作业,机器的作业及行走,时间等若有浪费,则须先予改善,流线化生产线的布置要点,84,2.,没有浪费的物流,前后关连的制程尽量靠近,除整条线的入口,及出口外其他地方没有物料,.,3.,情报的流动,安灯以立即反应状况,广告牌以立即反应生产数量,85,4.,少人化的生产线,自働化,DCIM100CANON自働化.AVI,多能,工,细胞生产,5.,能够做全数检查的质量保证,自主检查,防呆措施,6.保全性,设备须具可移动性以利保养之进行,.,86,7.安全性,设备之安全防护,健峰,作业安全,.MPG,安全防呆,.AVI,工作环境,:5S照明,排气,冷暖气供应等,8.,工厂全体,整体工厂的布置及动线须使搬运降至最低,87,4.3U,型生产,U,型生产线是以是精益生产的核心模块，以减少人力、物力的浪费为首要目标。生产线,U,型化必须将生产的投入点（,Input,，即材料的放置点）与成品的取出点（,Output,）的位置尽可能地靠近，我们称之为“,IO,一致”的原则。,88,14,13,12,11,10,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,IN,成品,OUT,U,型生产线,89,U,型,直线,占的空间较小,须较长的空间且较占空间,有足够的空间操作多于一个的工序。,若操作多任务序时则会增加很多行走距离,人员运用有弹性,人员运用较无弹性,入出口在同一边提升物流效率,入出口不同边物流效率差,U,型生产线与“直线型”的差异,90,生产中某机台将被多工程所使用,一人可操作多项作业,固定一条生产线所生产之产品并非同样之,生产顺序时,生产时所用的治具须再回流使用时,或整,条线由一人负责,U,型线适用场合,91,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,例,1:,某机台将被多工程所使用,物品搬运,92,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,物品搬运,93,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,:A,装配件,外观检验,包装,出货,例,2:,固定一条生产线所生产之产品并非同样之生产顺序,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,:B,装配件,外观检验,包装,出货,94,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,:B,装配件,外观检验,包装,出货,物品搬运,95,例,3:,整个生产由一人作业,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,装配件,外观检验,包装,出货,当生产完一个后须再回到第一站开始作业,96,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,97,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,:A,装配件,外观检验,包装,出货,例,4:,一人操作多项作业,98,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,99,1,4,3,2,U,型线与直线型所占区域比较,1,2,3,100,2,3,4,5,6,1,1,2,3,4,5,6,一人操作多任务序时的 行走距离比较,101,1,改善前,2,6,3,4,5,6,5,1,2,3,4,改善后,使用的物料也可以,U,型排放,102,连续流动；,有效的空间利用；,有效的视觉管理,布局灵活，随时根据需要调整；,质量快速回馈圈；,生产安排灵活，可根据产量情况，安排,一人或多人操作；,沟通容易；,不防碍车辆及人员行走,型线的优点,103,工位布局比较难，需要考虑所有物料的,布局以及空料盒的回收；,工位平衡度高：通过简化、拆分、组合来,达到要求；,操作工技能要求高，尤其是多能工培训；,对生产支持部门要求快速反应以及快速的,解决问题；,物流规划计算多，配备相关的物流供应系,统和人员；,型线的缺点,104,4.5,单元生产,生产时代之转变,:,大量生产产品的时代,(,福特生产模式,),缩短交期的量之时代,(,丰田的生产模式,),单元生产之时代,(,佳能的生产模式,),105,甚么是单元（,cell,）生产,细胞式生产,:,即将一条线式的流水生产改“一堆一堆地”模块化生产，挪动组合或复制相当快速,，,好像细胞生长一,樣,。,CELL,的思想是同一部件,尽量由一人完成,减少传递与准备动作,106,单元生产的起源,50,年代中期由苏联提出的成组技术,欧美,60,年代开始应用推行,日本,80,年代开始这方面的研究，早川先,生创造性地在,SONY,大范围的成功运用,1997,佳能导入,107,流水线不适合订单少量化生产,经常是产品到后工程时前工程也要做完了,使问题不能及时反馈；,生产时间过短,作业员不易进入状态,;,当订单不是产线产能一天的整倍数时,将频繁切换,;,再少的订单,也需动用整班的大批人力,.,108,精益生产的一个模块,最有效的生产线设置方式之一,适于多种少量,称为,看不见的输送带,作业员在单元内进行,一个流,的作业。,又名细胞生产,单元生产是,109,单元生产优点,因传递减少故生产周期短,若生产停顿的话受影响人较少,半成品数量控制精准,(,唯一的半成品就是手上正在生产的那个,),减少搬运得浪费,生产空间占用最少,可用最少的人开线生产,(,最少一人就可生产,),110,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,U,型线及单元生产的传递次数比较,一个产品生产完成共传递了,20,次,111,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,在单元生产中传递次数可减少到,2,次,112,单元生产的特点,灵活布局和操作区域接近,(U,型線,),多任务操作,规模小,(,线短人少,),可快速复制,省场地,品质,.,成本,.,效率可直接与作业者相关,113,CELL,产出速度慢,但并没有意味着效率低,相反它将因为浪费的减少而使效率大幅提升。而且可以通过改变,CELL,的数量与大小，合理调控产出速度。,114,单元生产的种类,1.,屋台式,一人负责一条线,每人对产品的加工,是重头做到底,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,115,2.,逐兔式,产线只有一条,分别由数人生产,但,每一人都是重头做到底,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,116,3.,分割式,产线只有一条但由数人做分割,每,人专门负责一部份,冲压,点焊,折边,锁螺丝,扭力检查,裁切,下料,物料投入,装配件,外观检验,包装,出货,117,单元生产应用,某一电线加工厂其生产流程为,裁线,剥线,理线,打端子,穿线,测试,剪覆备,剥覆备,理屏蔽,剪铝箔,剪屏蔽,屏蔽套热缩管,屏蔽贴胶带,线材套热缩管,穿,20,条线,线外加工,线外加工,线外加工,118,覆备,屏蔽线,剥线作业,119,理线作业,120,打端子作业,121,穿线作业,122,成品图,123,该公司生产时分为流线式与功能混合应用,裁线,剥线,理线,打端子,穿线,测试,流线式,三人一组,共十四组,每组第一及第二人穿七,条线,第三人穿六条线,共两人,两人均做,剪覆备,.,剥,覆备,三人一组,共二组,每组第一人理屏蔽,及剪铝箔,第二人剪屏蔽及屏,蔽套热缩管,第三人屏蔽贴胶带,及线材套若缩管,功能式,124,56.0,54.0,53.0,57.0,52.0,54.0,56.0,53.0,57.0,54.0,51.0,56.0,3,月,1,日,3,月,2,日,3,月,3,日,3,月,4,日,3,月,5,日,3,月,6,日,3,月,8,日,3,月,9,日,3,月,10,日,3,月,11,日,3,月,12,日,3,月,13,日,平均,54.4,流线生产理线的趋势图,(,平均人小时,),125,流线生产穿线的趋势图,(,平均人小时,),9,8,9,8,8,7,8,9,8,7,8,8,3,月,1,日,3,月,2,日,3,月,3,日,3,月,4,日,3,月,5,日,3,月,6,日,3,月,8,日,3,月,9,日,3,月,10,日,3,月,11,日,3,月,12,日,3,月,13,日,平均,8.1,126,单元式生产,裁线,剥线及理线,打端子,穿线,测试,共六人,每人的作业均由剪覆备,.,剥覆备,.,理屏蔽,.,剪铝,箔,.,剪屏蔽,.,屏蔽套热缩,管,.,屏蔽贴胶带到线材套,热缩管,(,即每人由剥线到理线做完,),共六人,每人均穿,20,条线,127,单元生产剥线及理线,128,单元生产穿线,129,52.0,54.0,53.0,56.0,57.0,57.0,58.0,57.0,58.0,60.0,59.0,61.0,3,月,15,日,3,月,16,日,3,月,17,日,3,月,18,日,3,月,19,日,3,月,20,日,3,月,22,日,3,月,23,日,3,月,24,日,3,月,25,日,3,月,26,日,3,月,27,日,总平均,56.8,单元生产理线的趋势图,(,平均人小时,),3/183/27,平均,58.1,130,总平均,8.3,6,7,6,7,8,8,9,9,10,9,10,11,3,月,15,日,3,月,16,日,3,月,17,日,3,月,18,日,3,月,19,日,3,月,20,日,3,月,22,日,3,月,23,日,3,月,24,日,3,月,25,日,3,月,26,日,3,月,27,日,单元生产穿线的趋势图,(,平均人小时,),3/193/27,平均,9.25,131,单元生产与流线生产之比较,剥线及理线作业初期单元生产表现较流线生产,差,约,4,天后已可赶上流线生产,生产,穿线作业初期,单元生产表现较流线生产差,约,5,天后已可赶上流线生产,132,生产过程中的质量管控,异常,产品设计,量试,量产,PFMEA,、,管制方案,、,作业流程与作业标准,、,检验标准,、,检治具要求,、,MSA,资料整理,月报,改善研讨,各项改善活动,异常改善措施,正常,制程设计,初期制程能力研究,长期制程能力分析,对象,:,人,、,机,、,料,、,法,、,环,、,量,、工,方法,:,首件,、,自主,、,顺序,、,巡回,、,检查站,、实验室,、,成品,制程管制,过程确认,(QCC.8D.6S),(,紧急,.,矫正,.,预防,),133,生产过程中的物料管控,订单,生产排程,物料需求,物料采购,仓储管理,物料发放,补料,/,退库,半成品管理,成品管理,盘点作业,资材,生管,物管,采购,仓管,仓物管财务,储存,保存,134,5.,如何提升生产流程的效率,生产改善的第一步是先改善本身的作,业站,然后再求个作业站之间的平衡,135,5.1,各作业优化,设备导向,:,由,TPM,的各项损失切入,然后再依序由,影响最大的项目做改善,人员导向,:,由生产日报表中的各项影响因素,(,例,缺料,.,换线,.,设备故障,等,),及实际收集各,站的作业时间找出超过节拍时间及变异,较大的项目做改善,136,效率损失数据收集表,137,改善的思路,先求各站优化再求整条产线优化,138,产品设计改善,模治具改善,动作改善,设备改善,各作业站改善的内容,139,产品设计改善,原本,24,颗螺丝,改为,4,颗螺丝,改善前,改善后,140,12,个吸铁,12,个压片,12,颗螺丝,锁,12,次,12,个吸铁,改善前,改善后,产品设计改善,141,模治具改善,改善前,改善后,142,改善后,改善前,模治具改善,原本注塑后产品要剪料头,改善后不须剪料头,143,改善前,改善后,144,动作改善,包,装,2,包,装,1,检测,2,检测,1,栈板,将吊挂在线已烤好漆的,产品取下放到流水在线,将包装好的产品放入箱中,改善前,145,包,装,2,包,装,1,检测,2,检测,1,栈板,栈板,改善后,动作改善,146,改善前布,套,箱高度为,90CM,改善后布,套,箱高度为,60CM,动作改善,改善前,改善后,147,设备改善,冲压 攻牙一次完成,148,设备改善,改善前,改善后,149,5.2,产线平衡,企业为一个整体，管理应依整体效益考虑；系统中局部效益最佳，不等于整体效益最佳；系统总产出受限于系统中瓶颈之产出水平。,依,TOC (Theory of Constraint),理论,150,裁线,剥线,理线,打端子,穿线,测试,300/H,400/H,250/H,350/H,350/H,400/H,请问该产线每小时最多产出为多少,?,151,如生产在线的各个工序在产出的时间上都能互相配合无间,我们称之谓生产线平衡,而这整条产线的效益就会比较好,;,若各工序间不能相互配合,这情况我们则称之谓生产线不平衡,当然它整条产线的效率一定是较差 。,甚么是平衡,152,对生产线的全部工序,(,工位,),进行平均化，调整各工序,(,工位,),作业负荷，以使各工序,(,工位,),作业时间尽可能相近。,生产线平衡定义,153,工序之操作方法,-,不是最经济有效的动作,各工序的安排,-,各工序安的排劳逸不均,员工之工作态度,员工对操作的熟练程度,物料品质,设计问题,造成生产线不平衡的原因,154,生产线平衡的目的,物流快速,缩短生周期,减少或消除物料或半成品周转场所,消除生产瓶颈,提高作业效率,提升工作士气,改善作业秩序,稳定产品质量,155,生产线平衡率的计算,生产线平衡率,=,生产线损失率,=1-,平衡率,各工序,(,工位,),时間,总和,bottleneck Cycle time*,工序,(,工位,),数,X 100%,156,例,:,如生产线生产,A,机种有,5,个工位，每个,工位,Cycle,time,分别是,10,秒,.8,秒,.9,秒,.10,秒,.11,秒，那,Bottleneck Cycle time,就是,11,秒。,计算公式：生产线生产,A,机种平衡率,=(10+8+9+10+11)/(11*5)*100%=48/55*100%=87.27%,生产线生产,A,机种损失率,=1-87.27%=12.73%,157,NO,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,工程,贴胶带,电池装入下盖,压 制,涂布,点胶,崁合,测 试,风干,检查外观,包装,作业单元,裁切胶带,胶带贴附,装弹片,装电池,上治具,压制,下治具,涂布,点硅胶,崁合,清除溢胶,装测试治具,测试,奈印,风干,外观检验,配件核对,包装,热收缩,时间,2,6,6,3,4,2,3,9,5,4,7,4,3,2,9,3,3,6,5,平衡率案例,平衡率,:86/11*10*100%=78%,158,生产线平衡的改善步骤,提高产能的改善,-,收集产线的数据,含作业站作业内容,、,各作业站的作业人,數,、各作业站的作业时间,-,将所收集之数据会制成平衡图,-,计算现阶段之平衡率,-,找出作业时间最久的作业站,159,-,对作业时间最久作业站将其作,业内容,分,担,给,其它工序,或是改善其作业内容,-,改善后再重新收集资料并计算其平衡率,-,若有效时则修改相关的,SOP,订出新的作业标准,-,再找出作业时间第二高的作业站依上述步骤改善,160,降低成本的改善,-,收集产线的数据,含作业站作业内容,、,各作业站的作业人,數,、各作业站的作业时间,-,将所收集之数据会制成平衡图,-,计算现阶段之平衡率,-,找出作业时间最短的作业站,161,-,对作业时间最短作业站先对其作,业内,容做改善,然后再将该项工序分担,给,其,它,作业站,或是对该项工序做分解然后,再分给其他两个作业站,最后将该站去,除,162,-,改善后再重新收集资料并计算其平衡率,-,若有效时则修改相关的,SOP,订出新的作,业标准,-,再找出作业时间第二短的作业站依上述,步骤改善,163,充分利用瓶,颈,的每一分,钟,多,给瓶颈,一些待加工品的,缓冲品,不要,使,瓶,颈有,短暂停,机,/,速度降低,之情形,不要,让,瓶,颈有动,作、加工浪费,不要,使,瓶,颈产,出不良，,以,减少瓶,颈,的返工,减少瓶,颈,后道工序的不良或,报废,以减少瓶,颈,再追加生,产,的,机会,使用治具以帮助瓶颈工序的生产,不要,让,瓶,颈,因午休,/,待料,/,切换,/,故障而停工,瓶颈的管理的原则,164,生产线平衡的改善方法,-“,剔除”,( Eliminate),不必要的动作,-“,合并”,(Combine),微少的动作,-“,重排”,(Rearrange),作业工序或动作,对于有妨碍的布置或环境进行改善,-“,簡化”,(Simplify),复杂的效率动作,不平衡的改善原则,165,作,业,改善,压缩,:,就原本作业站做改善,166,原,USB,线材检测,需,对,6PCS,线,材端子,进,行插拔,因此作,业时间较长,.,经改善治具后,将检测线材,作成固定模,块,，,对,其中,4PCS,端子完成一次插拔即可完成。,缩短,作业时间，提高作业效率。,167,原本的拉钉作业需,1,PCS,-1,PCS,由桌面取起并放入拉钉,枪后才能进行作业现改成自动进料的拉钉枪后每,1,PCS,的作业时间由,4,秒变为,2,秒,168,分担转移一,:,将原本作业站的工作转至,5.10,两站,169,第,22,工作站,(,装,5.25,档板弹片、,FDD3.5,档板弹片）,取消,拆分合并于28、33工作站，减少作业人力,1人。,改善后此工位合并于,28,工作站,改善前一人作业,改善前一人作业,改善后此工位合并于,33,工作站,170,分担转移二,:,将原本作业站的工作转至另一站,171,将,560,成品作,业时间较,短,的,PCI,弹簧与,PCI,按钮，,并合并此两工作站，,节省,作,业,人力,1,人。,两人作业改为一人作业,172,先压缩再合并或分解转移,将,成品取上盖,与,校正上盖工作站合并，减少作,业,人力,1,人。,改善后将以上两工位合并一人操作,改善前一人治具校正,改善前一人取上盖,173,遇到瓶颈时不要第一个就想到用人员增补来弥补。,除了上面介绍的技法以外,也可以对材料,零件包括设计方法来检讨,是否有缩短工时的方法。,要考虑因新手对工作不熟悉而造成瓶颈的问题。,改善的注意事项,174,Q&A,175,