房地产开发成本控制管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产开发项目的成本管理,Cost control in real estate project,房地产开发成本控制管理,1,PART.1,3,PART.1,前言,在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向,越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能,力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排,序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市,场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高,投入、高成本的房地产开发企业。,在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团,和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越,来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的,房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现,端倪。,成本控制力的竞争。,开头语,当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。,在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。,房地产企业竞争,成本控制力的竞争,2,4,利,润,时间,(,年,),拿地就赚钱,阶段,1,：,资源时代,阶段,2,：,产品时代,阶段,3,：,品牌时代,客户关注质量,公司关注成本,关注,品牌与形象,理念与价值观,成本领先战略,成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段,3,内部资料，机密,房地产开发项目的成本管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目成本管理中存在的主要问题,一,房地产成本控制体系的建立,制度保障体系？,房地产成本控制的主要措施,怎么去控制？,房地产开发项目成本管理内容,控制什么？,二,三,四,4,内部资料，机密,房地产开发项目的成本管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目成本管理中存在的主要问题,一,房地产开发成本管理现状,一,二,房地产开发成本管理中的几个问题,房地产企业在成本管理三大误区,三,四,到底谁是成本控制的核心部门？,5,4,一、房地产开发成本管理现状,目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：,大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部,门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都,归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是,很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。,房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计,甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，,许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置,地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等,多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周,期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另,外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加,多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。,房地产开发成本管理中的几个问题,6,5,1,、缺乏全面规范的目标成本管理体系：,成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；,2,、成本控制忽视重点：,只重视,“,显性成本,”的控制，而忽略对“,隐性成本,”,的控制；,3,、成本控制的忽视前期阶段：,通常只关注项目施工阶段过程的,“,事中,”,成本控制，而缺乏对前期,决策、规划,设计、招标、合约等前期运营阶段,“,事前,”,成本控制的足够重视；,4,、成本控制手段不当：,把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。,二、房地产开发成本管理中的几个问题,目前房地产开发成本控制的几个误区,7,6,管什么,三大误区,怎么管,行为偏差,三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区,谁来管,认识偏差,8,7,误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）,长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,，而把各部门的员工只,看作生产者。,广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。,企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。,全员成本控制,9,8,误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）,一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，,忽视了对影响成本的控制,。,另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，,忽视潜在的损失,，尚未对成本实行全方位的控制。,。,全方位,成本控制,10,9,土地,设计,采购,施工,销售,房地产,开发价值链的,发生,成本与影响成本曲线,影响成,本曲线,比,例,该环节作业过程对,产品总成本的影响。,发生成,本曲线,价值链,发生成本：,该环节作业过程所,发生的成本。,影响成本：,成本控制的关键在,于控制影响成本！,11,10,误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）,成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而,事前、事中控制不力,。,成本管理,基础工作薄弱,，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。,考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。,全过程,成本控制,12,11,观 点 一 ：,合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价谈判，争取得到最优惠的工程承包价格。,观 点 二 ：,规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，以此进行施工图的设计管理，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。,观 点 三 ：,现场项目部是工程成本控制的核心部门，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。,四、到底谁是成本控制的核心部门,？,正确观点,13,12,以上观点站在各部门的角度来看，都是有道理的，各部门在项目开发的不同阶段对工程成本的控制都发挥了重要的作用，从建筑设计到各种土建设备技术参数的选用、从选材用料到合同评判、从商业谈判到现场的实施和控制，整体过程严格的控制才能有效把好工程成本关。,那么，我们要问：营销部门是不是控制成本的核心部门呢,?,答案：是。那这个成本如何来控制？营销部门首先需要提出竞,争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘，剖析客户的敏感点，分析对手楼盘的定位与档次，把楼盘设计与选材用料的需求描述清楚了。楼盘档次描述清楚了，项目的成本基本上也就确定了，所以营销部门也是控制成本的核心部门。项目定位的档次实际上已经决定了项目成本的高低。,从上述分析，说明工程成本控制是全程性的、是系统性的，工程成本的控制需要各部门通力协作，而不是单独一个部门可以完成的。,四、到底谁是成本控制的核心部门,？,14,内部资料，机密,房地产开发项目的成本管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目成本管理中存在的主要问题,一,房地产成本控制体系的建立,制度保障体系？,房地产成本控制的主要措施,怎么去控制？,房地产开发项目成本管理内容,控制什么？,二,三,四,15,13,土地成本及相关费用,前期性费用,城市基础设施建设配套费用（红线外大市政配套）,工程建安成本,室外工程配套及环境（红线内小市政）,公共配套成本,期间费用,其他,具体明细如下,(,一,),房地产项目开发成本管理的内容,到底我们该控制,什么成本费用,16,14,(,一,),房地产项目开发成本管理的内容,17,14,(,一,),房地产项目开发成本管理的内容,18,15,(,一,),房地产项目开发成本管理的内容,19,15,(,一,),房地产项目开发成本管理的内容,20,16,21,(,一,),房地产项目开发成本管理的内容,22,(,一,),房地产项目开发成本管理的内容,23,(,一,),房地产项目开发成本管理的内容,24,19,土地成本（约占项目总成本的,30-35%,左右），,主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。,前期费用（约占项目总成本的,%,左右），,主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。,工程成本（约占项目总成本的,50-55%,左右），,主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程,/,供货合同成本。,城市基础设施配套费：这部分一般占,5-10%,左右。,主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。,三项费用：管理费用、财务费用、销售费用。,其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。,(,二,),房地产开发成本（费用）所占总额的比例,25,土地及规划（面积）占,50%,；,营销占,20%,；,产品占,30%,房地产开发各环节的利润构成,20,(,三,),房地产开发各环节的利润分析,26,按城市类型分,:,一线城市,:,普通住宅,25%,左右,;,公寓,50%,左右,;,别墅,100%.,二线城市,:,普通住宅,20%,左右,;,公寓,30%,左右,;,别墅,80%.,三、四线城市,:,普通住宅,15%,左右,按开发企业类型分类,:,大型房地产集团公司：,25%,以上,中型房地产公司：,30%,以上,小型项目公司：,35%,以上,21,(,四,),房地产行业的平均利润水平,(,销售利润率,),27,隐性成本,显性成本,内部材料。,22,（五）房地产项目开发成本应重点控制内容,项目开发进度控制,项目资金收支计划管理,(,现金流管理,),规划设计过程中固化的成本预控,合同管理,建安及工程成本,采购成本,显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。,28,内部资料，机密,房地产开发项目的成本管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目成本管理中存在的主要问题,一,房地产成本控制体系的建立,制度保障体系？,房地产成本控制的主要措施,怎么去控制？,房地产开发项目成本管理内容,控制什么？,二,三,四,29,23,由于房地产开发环节较多，涉及专业较广，很难由一个部门能够控制得住。因此，需要各个部门相互配合、信息沟通共同来完成。如何将房地产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统，需要建立一个目标成本控制体系。首先在项目开发前期，科学测算,目标成本指标,，再按照不同项目分解到各个责任部门，形成,责任成本目标,，辅以动态成本信息跟踪、监控、调整等措施，最终实现房地产成本的,控制目标。,第一部分 到底如何控制,成本费用？,到底我们该,怎么去控制？,那么怎么实现房地产项目的目标成本控制呢？,30,24,(,一,),建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系,事前,事中,事后,责任激,励机制,目标成本管理体系,动态成本管理体系,成本后评估管理体系,责任成本管理体系,事前,事中,事后,责任与激励机制,31,26,树立全成本价值观念,确定成本管理体系健康运作标准,抓住成本管理的要至少问题,项目开发阶段与成本控制要关联互动,用发展的眼光对待成本管理,知晓“省钱”“花钱”的误区,(,二）成本控制六个意识观念,1,2,3,3,5,6,32,26,房地产企业要想获得更多的经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。,1,、确立“全生命周期成本”管理战略,2,、建立成本控制保障措施,成本控制保障措施体系,制度保障体系,招标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法、成本控制指标回归分级管理制度、限额设计制度、成本控制激励制度等,组织保障体系,设立相对独立的成本管理职能部门,开发全程成本控制要点,1、项目前期成本控制,2、项目建设阶段成本控制,3、管理费用的控制,4、销售费用的控制,5、财务费用的控制,(,三,),制定房地产企业成本管理战略体系,3,、明确房地产开发成本构成内容,4,、抓住房地产项目开发全程成本控制要点,33,27,5,、在项目开发全程采用恰当的成本控制方法,（,1,）在房地产项目初始阶段进行成本测算,（,2,）在项目规划阶段，在成本测算的基础上进行细化，并制订目标成本,（,3,）根据合同执行情况产生成本计划和实际成本情况,(,四,),制定房地产项目开发工程造价控制体系,策略一：重视源头、加强工程设计环节控制,策略二：工程招投标是控制工程造价的核心,策略三：实行项目管理方式加强成本管理,（五）建立合同网络框架,1,、分包存在是建立合同网络架构的必然要求,对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说来，总是存在着着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下：,原因一：总包单位不具备完成所有项目的资质,原因二：完全施工总承包价格总是高于平行分包工程,原因三：特别是重要的材料和设备实行自主供货,34,2,、重视合同网络架构在项目管理中的作用,(1),将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小单位,(2),将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来,(3),对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标，,（,4,）确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的进度计划，建立项目质量控制计划,(5),估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划,(6),预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划,3,、建立合同网络架构的关键问题,问题一：理清管理思路，确定用总包或平行发包的方式,问题二：在准备阶段即确定管理方式,问题三：对材料、设备供货要实行分类管理,问题四：设计应实行总包负责制,4,、建立合同网络架构后的主要管理工作,建立合同网络架构后，开发商还必须建立项目质量工作总控制计划、项目进度总控制计划、项目投资总控制计划、项目环境与安全控制计划。,35,第二部分 房地产开发主要环节的成本管理措施,房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施,一,房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施,二,房地产开发项目招投标环节成本控制要点,三,房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点,四,房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点,五,房地产开发项目工程预决算环节的成本控制,六,房地产开发项目销售环节的成本控制,七,房地产开发项目期间费用的成本控制要点,八,36,33,房地产开发项目前期发展环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。,项目公司,在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由,项目公司领导及前期部来承担,。,立项环节的成本核算控制根据项目开发方式的不同而有所区别。,该环节特点：,由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小。,该环节原则：,在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。,该环节影响：,购地阶段的成本控制是整个项目成本控制的第一步，购地费用的合理与否，对项目整个成本控制有直接影响。,房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施,一,37,控制,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,新,征,土,地,（1）征地费用,（1）少交或晚交,前期部门负责,（2）拆迁安置费用,（2）房产确权后，办理拆迁安置费用,（3）大市政费用,（3）自建部分根据施工图纸编制公司市政工程预算，进行招投标程序；交政府部分通过审核预算与公关，以争取最低的大市政配套费用,工程、规划设计和预算审核部门负责公司自建部分；前期部门负责交政府部分、工程部门配合。,（4）规划条件,（4）满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本,规划设计、前期部门,买,断,项,目,（1）买断内容,明确买断内容明细,前期部门,（2）付款总额,为公司争取最大利益,（3）付款时间,周期长、次数多,（4）三通（或七,通）一平标准,明确验收标准明细,工程部门,（5）手续风险,与项目付款时间直接挂钩。,前期部门,合,作,开,发,（1）合作方式,（1）符合股东要求；,公司领导,（2）分成比例,（2）双赢原则；,（3）交房时间,（3）尽可能地延后交房，,工程部门负责,（4）交房标准,（4）不低于合同中交房标准,规划设计、市场营销部门,（5）付款总额,付款时间,（5）符合当前市场最低或最合理原则,选择有利于公司利益的方式,财务部门,34,38,第二部分 房地产开发主要环节的成本管理措施,房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施,一,房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施,二,房地产开发项目招投标环节成本控制要点,三,房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点,四,房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点,五,房地产开发项目工程预决算环节的成本控制,六,房地产开发项目销售环节的成本控制,七,房地产开发项目期间费用的成本控制要点,八,39,内部材料。,35,规划环节的成本控制所占权重最大，具有项目建设成本决定地位和作用。在规划环节进行成本控制是实现事前控制的,关键,，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容复杂。,基本原则是：,周密规划，科学讨论，严格审批。,尽管设计费在建设工程全过程费用中的一般只占建安成本的,1.52%,左右，但对工程造价的影响可达,75%,以上，设计质量的好坏直接影响建设成本的多少和工期的长短，直接决定人力、物力、财力投入的多少。因此工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、最有效的的建设项目投资的根本所在。,科学合理的设计可降低工程造价的,10%,。,房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施,二,40,36,（一）规划设计阶段投资控制要点和策略,策略一：,实行设计方案招投标，优化设计,策略二：,实行限额设计，有效控制造价,策略三,：加强对图纸的会审与审查,策略四：,深入运用价值工程。,运用价值工程的优势：,1.,既可提高工程的功能又可降低工程的造价,2.,在保证工程功能不变的情况下降低工程造价,3.,在保证工程造价不变的情况下提高工程功能,4.,可在工程功能略有降低的情况，使工程造价大幅度降低,5.,可在工程造价略有提升的情况，使工程功能大幅度提高,策略五：,采用合同措施，有效控制造价,设计人员要熟悉工程概预算定额和材料预算价,设计人员按项目估算及概算控制设计图,各相关专业环节制定双赢策略,管理者严格控制设计变更,开发商的造价管理人员及时提供可靠基础资料,限额设,计的管理,41,38,（,1,）委托设计阶段需要有详尽的资料和技术指标，明确总体目标,（,2,）扩初设计阶段用技术经济指标考量设计方案，评价方案的优劣,如户型适用性,如建筑的功能分区,和配套设计,设计方案是否经济,合理的考核标准,经济性是否合理,布局是否合理,（二）规划设计阶段成本控制节点,42,施工图设计阶段五大问题,建筑结构尽量采用低成本的结构形式,基础结构形式的选择必须依靠真实的地勘察资料,防止结构配筋量标准不一,安全系数取值偏大，会影响设计结果,结构标示与说明按取最大值的方式进行统一标示说明,37,（二）规划设计阶段成本控制节点,（,3,）初步设计阶段明确项目工程造价的最高限额，确定造价目标,（,4,）施工图设计阶段防止可能出现的设计问题，导致变更造价造价,（,5,）设计交底和配合施工阶段的要设计单位深度参与,43,46,(,三,),规划设计阶段成本管理的内容,进度,品质,成本,样板区造价,设计失误率,图纸完善程度,部品封样率,项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡,并非某一个极端，因为其中任何一项都意味着项目代价，,只有三者平衡才能获得最小的代价付出。,规划周期,方案周期,扩初周期,施工图周期,景观设计周期,室内设计周期,施工周期,含钢量等土建成本,设备造价,景观造价,产品的品质,设计变更签证率,合理的设计费,44,47,提升产品品质,缩短开发周期,降低开发成本,（四）规划设计阶段成本管理的目的,45,48,对设计人员而言是任务，对成本人员而言应前置而持续,避免两种现象：,不计成本地追求设计效果,成本不合理导致品质丧失,成,本,控,制,含钢量等土建造价,设备造价,目,标,成,本,景观造价,样板示范区造价,设计变更签证率,合理的设计费,46,49,（,1,）结构含钢量,（,保证安全和品质的前提下，减低含钢量）,47,50,(2),景观造价,控制总价偏差率,分项动态平衡,48,51,（,3,）样板区造价,分项动态平衡,49,为追求效果设计费失控,52,避免两种现象：,为节省成本而压低设计费,（,4,）合理设计费是保证质量与进度的基本条件之一,合理的设计费用有利于选择优秀的设计单位,合理的设计费用有利于设计单位资源配备的优先性和建筑师积极性的发挥；直接对具体设计人给予的适当费用，对积极性的发挥会有更积极的作用。,50,39,1,、规划方案,（五）规划设计阶段成本控制实施,控制,要点,控制内容,控制措施,实施部门,1.规划方案,（1）可行性规划设计,房地产项目市场信息搜集和分析,区域市政状况信息分析,项目规划要点确立,可行性研究设计任务书,可行性规划设计及调整, 市场营销部门, 规划设计部门,（2）规划方案评审,组成可行性规划评审小组，对方案进行评审、确定。,未通过的方案进入可行性设计进行调整后，再重新评审。,规 划设计部门, 公司领导,（3）方案设计成果,根据评审结果，结合区域和项目实际情况，对可行性规划设计进行细节调整,材料,设备选型方案的初步确定, 规 划设计部门, 市 场营销部门, 公司领导,根据提交的设计成果进行投资成本估算,预算部门、财务部门,51,40,2,、规划报批及扩初设计,控制要点,控制内容,控制措施,实施部门,2.规划方案报批设计,（1）设计方案,根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书,规划,方案设计招投标,规划,方案设计评审, 规 划设计部门,（2）报批,注意市政方案及配套方案设计,熟悉相关法规，保证报批材料完整, 规 划设计部门, 工程部门, 前期部门,3.扩初设计,（1）扩初设计要求,对报批设计进一步调整,设计要求,内部审核, 前期部门, 规 划设计部门,（2）成本概算,根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算,制订经营指导书, 预算部门,（3）扩初设计图,根据扩初设计要求招标,专家评审,内部评审,设计调整, 规划设计部门,52,41,3,、桩基设计,控制要点,控制内容,控制措施,实施部门,4.桩基设计,（1）地质勘察,搜集权威地质资料,自己专业人员勘察,工程部门,（2）设计方案评审,桩基设计,2,种以上形式,由外请专家进行桩基形式和桩基结构评审,规划设计部门,（3）桩基施工图,设计调整,规划设计部门,53,42,4,、施工图设计,54,43,5,、销售包装设计、装修方案设计,控制要点,控制内容,控制措施,实施部门,6.销售包装设计,（1）售楼处、样板间、示范区,结合营销费用控制,施工招投标,市场营销部门,规划设计部门,工程部门,7.装修方案设计,（2）方案设计要求,根据扩初设计图、项目开发指导书和实体研究的结果确定方案设计要求,市场营销部门,规划设计部门,（3）材料设备选型成本方案,市场信息调研,根据设计要求确定装修材料和设备,制订装修设计目标成本计划明细表,装饰综合价格拆分分析,市场营销部门,规划设计部门,预算部门,（4）招投标,制订设计任务书,评审,规划设计部门,55,44,6,、功能设计,控制要点,控制内容,控制措施,实施部门,8.功能设计,（1）小区建筑物功能的经济评估,市场调研,有针对性扩充建筑物功能,市场营销部门,规划设计部门,（2）市政配套方案,市政状况调研,争取政府有利条件,规划设计部门,工程部门,（3）环境方案设计,根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额,招投标,规划设计部门,（4）智能化设计,市场现状分析，智能化必要性分析,智能化内容控制,招投标，寻找外部合作，争取双赢,市场营销部门,规划设计部门,（5）销售承诺,保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性,市场营销部门,规划设计部门,56,45,7,、设计变更、材料设备选型等,控制要点,控制内容,控制措施,实施部门,9.设计变更,（1）设计调整费用,设计调整符合市场需求及成本降低要求,规划设计部门,（2）设计变更洽商,严格设计变更流程,规划设计部门,工程部门,预算部门,10.材料设备,（1）材料及设备选型,（2）方案确定时间,在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装,规划设计部门,工程部门,预算部门,市场营销部门,（3）采购,招投标,采购部门,预算部门,57,54,建筑方案,景观方案,施工图,规划方案,设备策划方案,示范区设计,(1),流程与计划,（六）规划设计阶段成本控制中的几个优化,设计流程,1.,在项目设计过程中进度优化,58,55,论证,阶段,设计管理阶段,概念规划,施工图,拿地节点,策划阶段,概念规,划草案,概念规,划方案,方案,设计,扩初,设计,实施方案,施工图周期,(2),设计周期划定,概念规划周期,实施方案周期,59,56,（）项目设计周期统计表,中海项目设计周期,多层项目,9,个月,高层项目,12,个月,拿地到开盘：,合生项目设计周期,60,57,1,）采取传统工序前置,:,提前做好,70%,的准备工作,以“成本换时间”；,虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但,从总体上看认为值得。,2,）采用工序并联作业：,在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行。,3,）采取规模复制模式：,采取“拿来主义”，再适当调改。,4,）重视长期性工作：,对市场的调查了解把握准确。,(4),合生、中海的规划设计共性,61,58,概念设计,规划设计,单体,设计,部品设计,初步设计,初步设计,施工图,施工图,施工开始,概念设计,设,备,设,计,创,新,设,计,规,划,设,计,单,体,设,计,功,能,平,面,结,构,体,系,立,面,设,计,流程优化可降低时间成本和因失误引发的成本增加,(5),计划管理是时间成本的保障,62,59,拿地节点,方案报建,方案设计,扩初设计,施工图设计,施工图,部品材料定板封样,论证阶段,工程,管理,规划设计,扩初设计,景观设计,部品材料清单,示范区景观、装修施工图,扩初报建,施工图报建,概念规,划方案,部品材料调研,产品创新,建筑、规划方案,结构、设备,初步方案,销售示范区策划,景观概念,63,内部材料。,60,珠江马驹桥项目一期规划用地面积,20.28,万平方米,容积率,1.19.,核定建筑面积,24.07,万平方米,其中花园洋房,14.22,万平方米,小高层,6.25,万平方米,商业,3.48,万平方米,会所,1200,平方米,2004,年,12,月,31,日签定土地出让协议,2004,年,11,月至,12,月项目前期准备,2005,年,1,月至,2,月概念规划设计投标,2005,年,1,月至,3,月住宅户型研究,2005,年,3,月至,5,月规划,建筑方案及深化,2005,年,5,至,6,月,30,日完成典型花园洋房和小高层扩初,施工图,2005,年,6,月完成修建性详细规划和方案报批文本的编制,.,从正式拿到土地到单体施工图完成共计,7,个月,.,设计案例,64,63,2.,项目规划阶段的成本优化,65,64,规划设计阶段成本效益最大化的目标：,建筑专业是建筑形态对客户需求的彻底体现以及具有市场竞争力的产品创新。,结构专业是最优化的结构形式。,设备专业是最优化的部品选择。,2.,项目规划阶段的成本优化,66,71,（,1,）结构方案的选择可以对项目总成本进行较大优化,1,）建筑方案的选择：设计前期方案一旦确定，成本大势也基本确定。结构设计从方案入手可以对项目总成本进行较大优化。,2,）桩基型式的确定,（,2,）结构计算数据的审核,结构成本控制的重要环节是对技术指标的审核,1,）输入信息的审核,核对电算的基本信息如抗震分类、抗震的重要性类别、场地类别、设防烈度、基本地震加速度、特征周期、基本风压、地面粗糙程度、各类荷载数值、荷载折减、梁端弯矩调幅系数、放大系数等等是否有误，有无刻意放大。,2,）输出信息的审核,检查输出信息中各项技术指标是否均衡，尽可能接近规范限值。,（,3,）细部做法的控制与审查,对细部做法的要求及做法控制对造价的影响也非常大。,1,）,级钢的应用：,由于,级钢强度高、延性好可以明显地降低含钢量，因此大量的在一些成本控制较好的项目中广泛采用,2,）合理归并结构构件：,结构平面及构件分类太少含钢量会上升，但分类太多不利于施工控制。,3),对设计高层项目细部大样的做法明确，有利于施工图的规范，减少施工过程中的设计变更。,3.,结构设计阶段的成本优化,67,72,68,74,（,4,）结构设计优化的主要关注内容,：,1,）基坑、边坡控制,2,）桩基选用的优化,3,）结构含钢量的控制,4,）上部结构选型的优化,5,）特殊部位的结构优化处理（屋顶绿化采用轻质土壤）,6,）选用新,钢、冷扎带肋钢筋等技术，降低含钢量。,（,5,）成本优化与设计合理周期的确定,结构成本监控过程的分阶段控制，要求设计周期尤其是扩初、施工图设计周期科学合理。只有这样，才能有充分的时间进行多方案的比较，才能保证设计成果准确、安全、经济。,（,6,）结构含钢量限额,由于建筑产品的非标准型、物业类型的多样性，结构的经济性指标很难同工业标准化产品一样采用绝对指标。,含钢量指标不是唯一的经济性指标，如果过分单一强调含钢量，存在降低结构质量的风险，并对体型规则要求过高，易影响其内部功能布局及外立面的美观，难以保证产品的较高品质。,建议在市场调研的基础上做出合理可行的含钢量目标。,69,83,规,划,设,计,单,体,设,计,设,备,设,计,初步设计,施工图,功,能,平,面,结,构,体,系,立,面,设,计,概念设计,4.,材料设备选用的成本优化,（,1,）设立内外装修和安装的成本目标,倡导在设计管理阶段，设备工作并行并前置；,倡导在施工图结束前，完成主要设备定样定板；,70,85,（,2,）开展标准化设计、进行集中采购,标准化设计将减少部品的种类数量，降低设计工作量为单一部品提供数量较多的采购额，从而降低招投标工作量，为集中采购降低成本提供条件。,大型房地产开发企业可与设备、材料供应商形成战略伙伴合作关系，达到双赢。,（,3,）设备方面优化关注点：,）覆土埋深与设备管线的埋设,）地下室层高与设计管线的关系,）设备参数以及设备型号的选用,）选用新技术、新设备的应用。如选用无机房或小机房电梯（节约共摊面积及节能）,1,）土方造型的合理性,2,）水景的合理布置,3,）大乔木的慎选,4,）雕塑品的限制,5,）硬质铺装和木制平台的优化,5.,景观设计成本优化内容,71,杜,英,蒲,葵,银,杏,骨干树种,胸径,8,厘米，价格,80,元,辅助树种,高度,3,米，价格,1100,元,骨干树种,胸径,14,厘米，价格,1800,元,96,植 物,72,97,座椅,A,垃圾筒,A,宅间背靠座,椅,座椅,B,垃圾筒,B,桌椅组,室外家具,73,98,玩具,74,104,（,1,）进行限额设计,限额设计的定义,:,根据已制定的目标成本控制计划或根据以往项目的数据积累，对即将进行专项设计，给设计单位一个控制造价的经济指标，要求设计的工程概算不能超过委托的限额。,限额设计的管理,:,）首先根据项目的营销定位分析确定设计的定位。,）根据设计定位，根据以往工程的经验确定设计的目标值。,）设计单位拿出扩初设计和概算后，甲方对图纸进行内审，并对设计进行修正。,）之后，甲方对图纸进行内审，并对设计进行修正。,5,）根据双方互动认可，最终出施工图纸。,（,2,）控制设计变更,很多项目由设计失误所带来设计变更,占总建造成本的,3-10,，其中重复性错误占相当比例。,6.,施工图阶段的成本优化,75,106,1),设计变更原因,1.,设计类：,A.,超成本目标,B.,设计优化,C.,设计错误,D.,设计缺漏,E.,补充设计,F.,二次设计,G.,现场条件,2.,现场施工类,:,A.,施工错误,B.,施工困难,C.,施工进度要求,3.,营销类：,A.,客户需求,B.,竞争需求,4.,其它,2,）为降低设计变更签证率，可采取的策略如下：,建立施工图阶段的长期合作伙伴；,给予合理的设计周期；,甲方完善标准化构造设计。,76,108,户型种类,定义,户型种类,建议,凡是房间数量及平面布置形式发生变化的均认为是不同的类型，仅局部的微差仍认为是同一类型。,每期开发规模在,10,万平米以下，相对应户型不宜超过,10,种,（,1,）减少人为增加的工作复杂度：,户型种类适量为准,当户型差异不大，但品种数量较多时，会给客户带来选择的困惑，而且给设计和销售带来成倍的工作量和复杂度。,7.,实现成本效益最大化的一些途径,77,109,规,划,设,计,建,筑,设,计,结,构,方,案,设,备,方,案,立,面,模,型,部,品,设,计,创,新,设,计,（,2,）优化工作流程，将先后串行工作变为并行前置,：,将产品创新设计、部品工作前置，规划、建筑设计、结构、设备、与功能平面同步开展，使方案可高效实施；,78,110,（,3,）选择优秀的设计服务商,选择合适的人做合适的事可以事半功倍；,（,4,）加强合作伙伴管理,建立长期合作伙伴：,设计单位、供应商、模型制作等各个涉及设计的单位；,在设计过程中,持续定期的进行技术沟通和审核；,力求合同约定清晰：含钢量、目标成本,（,5,）输入条件多一些约束和意识,少一些随意,;,市场定位,;,成本目标,;,政府要求,;,上阶段成果,;,79,第二部分 房地产开发主要环节的成本管理措施,房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施,一,房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施,二,房地产开发项目招投标环节成本控制要点,三,房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点,四,房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点,五,房地产开发项目工程预决算环节的成本控制,六,房地产开发项目销售环节的成本控制,七,房地产开发项目期间费用的成本控制要点,八,80,111,招标标环节的成本控制涉及到工程、设计、预算合约、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审人员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。,（,1,）招标方式的选择,-,公开招标、邀请招标和议标,为什么招标，房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？,这是信息对称与不对称的问题,房地产公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法？,货比三家,。,（,2,）计价方法的确定,-,定额计价招标、工程量清单计价招标,1,）定额计价法招标在实施过程中存在的,缺点：,总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；,结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；,变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；,对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现；能及时发现，发现后已没有整改的可能,对成本人员的个人水平依赖性较大。,2,）工程量清单法计价的,优点,房地产开发项目招投标环节成本控制要点,三,1,、招投标环节成本控制的内容,81,111,为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？,工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，在总价和单价上都充分竞争，可以体现各单位的真实成本，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施；,工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地产企业依照市场规律控制工程成本；有了充分竞争得到的单价，有利于房地产企业建立工程成本数据库；,工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证；,设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；,工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率；,付款过程简化，减少施工过程中付款的分歧。,（,3,）工程合同价的确定：,-,固定合同价格、可调合同价格、成本加酬金合同价,确定合理的合同价格和签订严密的工程合同，使合同价得以稳妥实现，是招投标阶段重要的工作内容，也是双方关心的核心条款。,82,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,1.投标单位的选择,（1）资质,（2）管理水平,（3）技术力量,（4）历史记录,（5）资金实力,（6）合作经历,（7）信用情况,建立承建商、工程监理、材料及设备设备供货商名册及资料数据库。,在公司认可的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。,选择五家投标单位,预算合约部门,工程部门,甲方招投标管理机构考察、评估、筛选三家以上投标单位参加投标,预算合约部门,工程部门,内部材料。,131,（,1,）投标单位的选择,2,、招投标环节成本控制的措施,83,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,2.招投标文件,招投标书内容应包含：,（ 1）工期；,（ 2）工程造价或取费标准；,（ 3）质量要求；,（ 4）付款方式；,（ 5）招标范围；,（ 6）结算方式；,（ 7）验收标准；,（ 8）投标注意事项；,（ 9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；,（ 10）接标时间；,（ 11）开标时间；,（ 12）定标方法；,（ 13）投标单位补充意见；,（ 14）标准合同条文；,（ 15）图纸、其他要求等。,主办部门起草、制定招投标标准文本,邀请外部顾问专家审核,预算合约部门,工程部门,内部材料。,132,(2),招标文件的编制,84,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,3.评标和定标,(1)技术性评标和定标,(2)经济性评标定标,（3）综合评审,优先顺序,1.技术评标,2.经济评标,3.合作经历,预算合约部门,工程部门,综合审核投标单位；评定中标单位,预算合约部门,工程部门,内部材料。,133,(3),评标和定标,85,第二部分 房地产开发主要环节的成本管理措施,房地产开发项目项目前期发展环节成本控制措施,一,房地产开发项目规划设计环节的成本控制措施,二,房地产开发项目招投标环节成本控制要点,三,房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点,四,房地产开发项目材料及设备采购环节成本控制要点,五,房地产开发项目工程预决算环节的成本控制,六,房地产开发项目销售环节的成本控制,七,房地产开发项目期间费用的成本控制要点,八,86,内部材料。,134,施工环节的成本控制主要应注意三大方面，一个是因各种变更、现场签证增加的费用，第二个是材料价格上涨、价款调整以及工程款引起的费用；第三个方面是工程索赔增加的费用。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。,房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点,四,1.,工程索赔价款控制,2.,工程变更费用控制,3.,现场签证价款控制,4.,工程价款支付控制,5.,挖掘节约工程造价潜力,（一）施工环节成本控制的主要内容,87,内部材料。,134,1.,合同管理,合同管理常用方法有：,（,1,）合同会签制度：,一项合同的签定，需要公司各责任部门评审，各自对合同中的条款进行把关，避免出现专业管理的空白。,（,2,）合同分析：,包括专业技术（专业成本及漏项及可实施性）分析及法律风险分析（合法及保障性）。,（,3,）合同交底：,合同分析后，应由合同管理人员向各管理层作合同交底，把合同责任具体落实到各责任人和合同实施的具体工作上。并把合同间的衔接交待清楚。,（,4,）合同实施的控制：,通过合同实施情况分析，找出偏差，调整合同实施过程，达到合同总目标。在实施中，采取“技术措施”、“组织和管理措施”“经济措施经济措施”和“合同措施”予以纠正。,(,二,),施工环节成本控制的主要环节,88,137,2.,索赔管理,工程建设中索赔管理的任务主要有索赔和反索赔,（,1,）,索赔：,是指在合同实施中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失，向对方提出补偿要求。索赔一般是承包人向发包人提出的。,常见索赔的主要起因：,1,）合同文件引起的（如图纸和工程量表中错误的描述）,2,）工程施工方面（如设计变更和工程质量要求变更引起的）,3,）关于价款方面（如拖延支付进度款）,4,）工期引起的（延误工期损失等）,5,）特殊风险和人力不可抗拒（指战争、革命、内战等）,6,）工程暂挺、中止合同。,（,2,）,反索赔：,是相对索赔而言，是对提出索赔的一方的反驳。通常反索赔主要是指发包人向反索赔是相对索赔而言，是对提出索赔的一方的反驳。通常反索赔主要是指发包人向承包人的反索赔。,常见反索赔的主要理由：,1,）工程质量缺陷,2,）拖延工期,3,）保留金的,4,）发包方其他损失。,89,137,3.,变更管理,（,1,）设计和工程变更的主要内容：,1,）由于设计单位图纸错、漏、碰、缺，导致发生做法变动、材料代换、纠正施工图中的失误或其它变更事项。,2,）由于设计部门改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，导致发生做法变动、材料代换或其它变更事项。,3,）由于工程部门、监理、施工单位采用新工艺、新材料或其它技术措施等，导致发生做法变动、材料代换或其它变更事项。,4,）由于销售部门、业主要求提出变更，导致发生做法变更、材料代换或其它变更事项。,（,2,）变更管理的主要措施：,我们只担心二种设计变更，重点控制。,第一种：,是到退的设计变更，现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费 。,第二种：,设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（比如：主材变了、施工工艺变了），只能以独家协商议价方式确定价格，房地产企业的工程成本管理,“货比三家”,的优势失效，必然会带来成本的增加。,对于常规设计变更涉及的内容：,其计价方式在合同中有约定，不用吵架，按合同计算 。对于这种设计变更带来的工程成本的增减，不论其是设计缺陷或设计错误引起的，还是营销引起的，都是该花的钱或是不该花的钱,。,90,137,4,、现场签证管理,（,1,）现场签证的主要内容：,在施工过程中出现的各种技术措施处理，以及由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线）变化，导致发生增减工程量，材料代换或其它变更事项。,事后设计变更导致的返工和技术处理措施等。其他，如：土方驳运、机械进出场、赶工措施、配合销售等。,（,2,）系统分析产生现场签证的诱因,1,）,设计变更引起的设计变更引起的合同出现漏项或清单说明不清引起的合同出现漏项或清单说明不清引起的措施费签证,2,）技术措施和施工质量标准不清晰造成场地移交责任不清引起的,(,场地硬化,),规费签证,(,夜间施工噪音污染,),3,）主材、主要工艺变了施工样板先行，避免返工损失（安装管道）低价入场，申请变相的索赔,4,）甲供材料管理采保费和甲供材料损耗等,（,3,）控制现场签证的原则,避免签证，减少签证，规范签证。,（,4,）影响现场签证的罪魁祸首：,合同出现漏洞。,设计变更。,施工措施费。,91,142,（,5,）目前房地产工程合同存在的主要问题：,工程范围划分不清楚、不具体，为承建单位索赔提供了机会，导致工程签证难以控制。,工程量清单说明不够详细，容易引起签证。,付款条件与形象进度或完成工