目视化管理基础知识课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目视化管理,2012年2月,1.一个可以显现工厂形象的管理模式,2.创造一目了然工作场所,打造一切在管理状 态之下特有的工厂格调,3.创造高品质. 低交期.提升团队士气.安全等.,目录,1.前言,2.目视管理与日常生活的关系,3.目视化管理与工厂管理,4.目视化工厂管理的主要内容,5.工厂目视管理的对象,6.目视管理实施评鉴,7.,目视管理实施要点,8.目视管理推行步骤,9.,目视管理用具,10.目视管理标准,11.目视管理与现场改善,12.目视管理与TPM,13.总结,一.前言,1.目视管理的由来：,1955年丰田公司董事长在美国大型超级市场时，他看到顾客一边推着手推车，一边将自己想要的东西。在需要的时候，取出自己需要的数量。因此，他将这一现象移植到当时的生产线上，经过了30年的不懈努力，丰田公司创造了独具特色的准时生产(JIT)方式，代替了过去的大量生产，而促使丰田JIT取得成功的核心即使看板管理，看板管理就是充分运用了目视管理的结果。,2.说明:,在必要的时候，提供所需材料、零件和设备等，减少库存量降低风险、杜绝浪费现象。,二.目视管理与日常生活的关系,其实,目视管理并不新鲜,与我们的日常生活息息相关,只要稍加注意,不难发现到处都有目视管理的应用实例,如超级市场公共汽车电梯电影院车站甚至于在自己家里也有.,目视管理在日常生活的应用很多,如:,总之,目视管理在日常生活上的应用非常广泛.适当利用这类视觉化的工具,将会使我们的生活更安全更方便更愉快.,三.目视化管理与工厂管理,目视化管理与7S活动并列为工厂管理的基础,是工厂一切管理活动展开的基石.工厂管理体系如下:,上表内容,1.7S活动,2.目视管理,3.小组活动,4.提案制度,5.标准化活动,6.作业管理,7.设备管理,8.现物管理,9.排程管理,10.品质管理,11.安全管理,12.成本管理,13.利益管理,由此可见,目视管理与7S活动是工厂管理的两大基本支柱.,公司形象的显现,通常重要客户在下大订单之前,必然会先派人到工厂参观.短短数小时,如何了解工厂的管理水准及确认该公司值得信任,一方面要靠参观者的功力,另一方面,工厂为了显示自己的产品在品质上不仅可靠,而且能不如期交货,最有力的法宝就是目视管理.,工厂里面到处张挂的看板,提示,管理图表等,生动的表达了有关工厂的品质,交期,产量,成本,士气,安全等六大活动项目的实况,使人立刻明白其内容,动态,水准,而感到是个蓬勃,充满朝气而有实力的工厂.,换言之,优秀的工厂必然是个一目了然,而有格调的工厂.因此,工厂的格调不在于新旧,而在于是否“一切在管理状态之下”.亦即,不管是材料,机械,人员,技术都行成最佳的匹配,物流亦无堵塞,滞留等现象.由此可见,目视管理是企业形象的最佳解说员.,四.目视化工厂管理的主要内容,(一)促进管理异常改善,不管谁看到目视管理的工具，都能清楚不对劲的地方，促其尽早采取改善对策，设法使损失降到最低程度。,(二)保持生产的弹性,作业员只要稍用眼睛看一下目视管理的工具之后，就能立刻清楚物流状况，因此每位作业员就会明白自己目前的工作量约有多少，下一步应该做什么工作，能做到自主控制并采取适当的行动调整目前的工作量。,(三)实施预防管理,工厂日常管理活动中，对异常问题的处理方式一般为：,1.预防管理,2.即使管理,3.事后管理,例如,生产部门因某种原因移动一台设备,但在移动之后地面有一露出地面的螺丝没有清理掉,结果造成有人走过时未留意而摔伤,事发后立刻将伤者送医院急救,这就是,即使管理,为了防止再次发生类似事件,设备人员将地面的螺丝清除干净,这就叫,事后管理,如果当时有人走过的时候警觉到螺丝露出地面很危险,立即要求设备人员将螺丝拔掉,肯定不会发生上述工伤事件,这就是,预防管理,.,五.工厂目视管理的对象,(一)生产现场的目视管理,1.作业现场管理,1）目视作业标准:利用照片,图片制成标准书;,2）色别管理:工具,零件置场的颜色管理;,3）标示,看板;,4）异常警示灯;,5）限度样本;,6）区域线:不良品,半成品的标示;,7）人员配置图;,8）技能地图:作业的熟练程度标示;,9）安全标志:危险区域的标示;,五.工厂目视管理的对象,2.排程,交期管理,1）生产进度管理表;,2）产量管理表;,3）生产计划表;,4）派工表;,3.品质管理,1）检查工具,量具的层别管理;,2）不良品分类放置,3）量具校正色别管理:检测器具精度在规定值内,外的颜色区别;,4）不良品的直方图管理;,4.设备管理,1）加油色别管理：加油口的颜色标示；,2）操作动作的顺序指示,3）保养部位色别管理：定期保养部位的标示,4）危险动作部位用颜色或标示加以区分紧急停止开关（红色）,5）活动部位和固定部位的区分；,6）仪表安全范围标示管理：在管制内，外的颜色区分,五.工厂目视管理的对象,（二）办公现场的目视管理,1.文件管理；,1）文件的分类管理；,2）文件的保管场所标示；,3）文件的定位标示；,2.行动管理,1）人员的动态管理；,2）个人的月行动计划；,3）出勤状况管理；,3.业务管理,1）业务标准的手册化；,2）教育训练的推进状况；,4.设备管理,1）机器及资讯的保管场所；,2）机器,空调等的管理状况.,六.目视管理实施评鉴,一.管理透明化,目视管理即任何人利用视觉化工具,只要稍微看一下,就知道是怎么回事,应该怎么办.,例如:现场管理人员在现场巡视时,通过目视化工具了解同一时间段不同产线产出量不同的异常时,就可以掌握现有的信息并准确的进行改善.,二.谁都能迅速判断,目视化管理工具可作为事态是否正常及水准如何的判断标准,且任何人都能迅速判断及遵守.,例如:进行7S时使用油漆在地面上做的颜色区分及产品物品的分类,如果此时作业员未按区域线的规定放置物品,现场干部立刻会发现,当场就对作业员加以指正.,三.层别问题,在作业现场,如果人员,设备都在嫁动,从表面上无法了解进行的工作是否符合预订的进度,是否达成目标,例如: 1.制程是否稳定?工序能力如何?趋势如何? 2.机械的振动是否在安全范围内?润滑油浓度是否在管制状态? 3.正在进行何种作业?何时完成?能否如期交货? 4.工作是否依预订计划完成?为何这台机器停机? 5.如何采取对策挽救生产落后?,对于上述情况,必须借助目视化的机电化灯号或管理图表,从灯号,图表上 了解必要的信息,进而作为改善,追踪的有效工具.,目视管理尤其可以使工厂一些隐没的状况变为显在的事实.使所有看不见的异常,浪费,问题点暴露无遗.例如:,某大型企业共有A,B,C,D,E五个部门,在2008年时,全公司废品件数为1900件,2009年将至1520件,而在2010年更降至950件仅为2008年的一半,可以说是成绩斐然.但如果深入追究的话,可获知的表达方式为分不清责任的“吃大锅饭”方式.我们如果再依A,B,C,D,E各个部门废品件数,加以层别的话,可以发现公司固然进步很大,但三年来C,D两个部门再下功夫改善,那么,2010年度的废品件数必然低于950件.此即借助目视管理,引导“由潜在化转为显在化”的案例,某大型企业废品件数移(共有A,B,C,D,E五个部门),1900件,1520件,950件,七.目视管理实施要点,工厂推行目视管理活动时,首先要设法塑造容易管理的环境,即任何人看到目视管理工具后,立刻了解现有状态是否异常.因此,导入目视管理不仅仅是利用文字或数字,还必须对现场管理方面的管理界限通过视觉化的工具,比如划线,设定颜色,高度等表达方式,显示现有状态是否异常及应有状态的管理基准,以起到预警的作用,提醒相关人员不正常时应采取“停止作业”或“停机”等措施。,推行目视管理需要做以下动作:,一.全员教育训练:通过教育训练,让全员了解目视管理的涵义,活动目的及内容,方法,要领.,二.设立管理项目,标准,对于作业及检查项目的标准,要有清楚明白的标示,一有异常,员工可立即与标准比较,进行判断.,三.从7S活动开始,7S是工厂管理的基础,未彻底进行7S的工作场所,无法期待活跃的改善活动,7S要能彻底实施与维护,目视管理不可或缺.通过整理,整顿活动,彻底确立物品的放置场所,保管方法,包装方式的标示,使目视管理变得容易.,四.按规定执行,目视管理自导入阶段起,即要去全员严守目视管理规定及办法.一有任,何异常状态,立刻采取适当的对策,以免目视管理成表面功夫.例如:物料架,各层都有标示,那么必须按标示去放置物品,拒绝乱摆乱放.,五.与QCC,提案制度结合,相关人员通过QCC活动及提案制度的运作,借此集思广益,群策群力,构思有创意的目视化工具,进而提高目视管理效果.,六.制定激励办法,制定目视管理活动竞赛办法,对于积极推行而且成绩优秀的部门,予以,适当的奖励,对于表现不佳的部门,予以适当的惩罚,列入绩效考核!,八.目视管理推行步骤,一设定工作目标,目视管理导入首先要明确管理目的,期望目标,活动期限,推动方法等,并形成文件.,二.建立推行组织,目视管理的实施不能由公司各个部门各做各样,而应成立全公司的推行委员会,协调各部门有组织,有计划,步伐一致的展开.,三.制定活动计划,推行委员会组织人力制定目视化管理活动计划,办法,奖惩条例及宣导事宜等,并通过各种渠道进行宣导,让全体员工了解目视管理实施的作用,目的.,四.设定管理项目,目视管理实施之际,要让生产现场的管理者,作业员明确哪些项目必须管理,并依管理的重要性与紧迫性,具体大项目可区分为:,(一)生产管理及交期管理,(二)品质管理,(三)作业管理,(四)现品管理,(五)设备,治工具管理,(六)改善目标管理,上述1-5项要彻底实现预防管理,必须转到管理循环.而改善目标管理是1-5项及作业方法等不断进行改善时所需要的管理方法,要以目视化方式的现场对照表明改善目标与实绩,以谋求对管理者,督导者及作业员的激励与改善意识的提高.,五.把握问题点与改善点,设定了目视管理的活动项目,必须设计,制作检查表,检讨有关设定项目是否已实现及实施效果如何.能否做到一目了然?并表明问题点与改善点.,六.确定目视管理展开方法,(一)彻底推动7S,实施目视管理,首先要彻底推动7S,7S是实施目视管理最基本的工具,通过7S的实施彻底做好整理,整顿,使物流顺畅,目视管理才可以实施,同时改善材料,产品等存放位置的布置及保管方法.,(二)准备目视管理用具,要实施目视管理,最重要的是准备好目视管理的用具,例如:检讨现有的日程计划与进度管理体系,设置标示生产计划实绩的生产管理板,对物料,产品放置场所编号及品名标示.,(三)建立目视管理体系,针对全部工作场所,按工作场所的工作别,个人别,建立一目了然的目视管理体系,清楚明白个人的工作内容,作业量及作业计划极度超前或落后及其对策等,以确实把握现状,发现问题,迅速采取有效对策,建立预防管理体系.,七.目视管理活动展开,在目视管理进入实施阶段的时候,为了保证实施的实际效果及不流于形式,必须在推行委员会的统一指导下,有计划,有步骤的展开.,(一)导入教育,(二)制定活动办法,(三)展开活动,1.规划办公室,各制程,设备,公共场所等标示,管理看板,管理图表;,2.制定目视管理活动评审准则;,3.现场巡回,指导及评审;,4.成果发表.,八.实施效果追踪,除非目视管理已完全实施,而且实施成果已得到巩固,否则推行委员会及高阶管理层都要定期稽查,追踪.,九.目视管理用具,一.目视管理阶段用具,(一)推行阶段的广宣用具,1.刊物:以板报,专刊的形式,从而向员工灌输目视管理实施的目的,内容及效益等,激发全员参与的热情.,2.海报,3.标语,横幅,(二)导入,实施用具,1.教材,2.目视管理在职培训,(三)目视管理查核用具,1.检查表;,2.改善前后照片，录影带；,3.目视管理评鉴标准表；,4.目视管理评鉴报告。,二.目视管理用具设计要点,目视管理用具的设计,要考虑工厂生产形态的特点及管理水准设定管理项目,然后对照设计实施用具.,(一)谁都能看清楚,目视管理工具要考虑字体的大小,不需要人靠近才能看清楚,以免太小会造成当事人的不便.,(二)明确管理或传达的内容,不管是生产现场或事务现场,所要管理,传达的事项无非是产量(P),品质(Q),成本(C),交期(D),安全(S),士气(M)等六大活动项目.,(三)异常状态可立刻分辨,通过目视管理,不管是谁,都可依标示针对现状提出指正,评价.例如:对于停止运转达两天的设备,特地挂上停止原因的标示,其主要理由如下:,1.待修:设备本身故障;,2.待料:诸如材料,配件未到;,3.待人:操作员不足或请假;,4.待订单:尤其是订单生产的产业,无法预制库存品.,(四)内容易于遵守,执行,为了使物流畅通以及促使人员,物品的安全起见,在地面上画区域线,例如:可移动物品的”,白色,”,安全通道的”,黄色,”,消防器材或配电盘前面物品禁放区的”,红色,”这些不管是谁都能遵守,而且不管是管理者或监督者,都能依物品放置的实况,判定是否正常.,三.目视管理用具实例,(一)标示，标签,1. 润滑方向的标示,2.螺丝,螺帽方向,3.传动方向,4.仪表类的标示,5.电气方向,6.计测器具管理区分色别标示,(二)管理看板,制作作业指示板,日程管理板,作业进度管理等设置或标示于现场,对目前生产的品种,生产进度,落后原因等都可一目了然.或在作业员容易看见及取用的地方,公布记载作业程序,作业要点的作业标准书及作业要领书等.,1.日程管理板,将日程管理板设置于生产现场或办公室,对制定的日程计划进行管理.准备不同颜色的磁铁,依据磁铁移动对生产进度状况实施目视管理.但是,再完美的日程管理板,必须要有人来执行,因此需要有负责人.,(三)管理图表,1.管理图表的作用,管理图表是管理者,监督者最常用的管理工具,它可以一目了然地传达进步或退步,水准如何,正确与否等信息.使管理者可以明确并迅速的了解事态状况,并且快速采取适当的对策.管理图表以工厂现场的产量(P)品质(Q),成本(C),交期(D),安全(S),士气(M)等六大活动项目为对象.,P:目标与实绩之间差异的明确化,Q:异常,问题点的显在化,C:现场三不(不节省,不合理,不均一),D:排程进度状况(落后或超前)的明确化,S:事故件数,灾害状况警觉化,M:现场各种改善活动(QCC,提案改善制度)的活跃化,2. 管理图表的项目,排程与交期管理,品质管理,作业管理,现物管理,设备或治工具管理,改善目标管理,3.管理图表的内容,决定管理目标的主要项目(业绩,进度,行动,技能),决定管理的细节项目,决定管理的范围,个人,部门与个人并用,各现物(产品,制单编号等),个现物与个人并用,4.管理周期,5.管理图表的使用规则,目视管理图表使用规则编制原则,必须明确有关事项如下:,管理目的(Why),责任人(Who),管理对象(What),周期(When),场所(Where),使用方法(How),亦即具体考虑重点如下:,(1).明确目的所在;,(2).有谁管理,填写;,(3).决定管理时机及周期;,(4).决定填写的项目,内容;,(5).用不同色别描述,(6).填写时所依据的资料;,(7).如须计算时,要确定计算方式;,(8).把握问题点,并举行会议进行协调及检讨对策与实施;,(9).如有异常发生,可以很容易发觉;,(10).能评估所采取的对策是否有效;,(11). 明确管理责任者；,(12). 确立维持方法；,6.,图表应种类,(1)士气激励活动,多功能培训表,作业进度管理,用于管理当天的标准计划,以管理作业进度,品质的状况,生产绩效趋势图,可以管理每天生产量,劳动时间数,劳动生产力,不良数,不良率等信息.,改善快报,把生产线上的问题或需要改善的问题以书面的形式表示出来.,拙速巧迟,五问表,通过提出问题,分析问题从而找到问题的原因(何人,何事,何地,何时,为什么),人为疏忽表,收集现场人为疏忽造成品质异常的记录,并对异常进行处理.,(2)设备管理活动,通过全面生产保养(TPM)活动,以消除因“故障”，“前置作业调整”，“短暂停机或空转”，“速度降低”，“不良或修理”，“开机”，等所引起的六大损失，整合“事后保养”, “预防保养”, “改良保养”, “保养预防”等四大保养手段,以提高平均故障间隔时间,降低平均修复时间,借此提高设备稼动率,并减少不良品的产生.亦即,提高整体的“设备综合效率”,提高时间稼动率,性能稼动率,以及产品的良品率.兹列举数项管理看板,标示,如下:,重要设备保养一览图,登记设备的信息存档,设备编号,设备名,设置场所,管理责任,购入年月,购入方式,设备保管卡 详细记录设备的各种信息,张贴在相应的机器设备上.,设备点检表(日常生产前进行的设备保养,故障预防及修复),3.品管七大手法:,为了管理,改善品质,通常活用柏拉图,特性因果图(鱼骨头), X-R管制图,查核表,直方图,散布图, 图表.,:柏拉图,特性要因图:,根据人,机,料,法,环进行原因分析的手法,常用在品质改善方面.,4.X-R管制图(反映品质是否在规定标准值之内),查核表:,任何现场促进活动,诸如品质,TPM,7S,安全,目视管理活动等,为了评价活动成果或维持已有成果都需要经常使用查核表.,直方图:(反映品质,产量.成本的差异),散布图,:(特性要因图（鱼骨头）大概可以了解工程上的要因会影响产品的品质特性，散布图也是以这种因果关系的方式来表示其关联性。并将因果关系所对应变化的数据分别点绘在X-Y柱座标的象限上，以观察其中的相关性是否存在。 ),十目视管理标准,制程作业的日常管制,都必须完备作业标准,以预防产品品质不良及保证可靠,有效的作业.在作业员操作或看到的地方,将设备设定条件,作业过程,方法以文字或图表的形式表到出来,这就构成了目视管用标准.,一.实用标准制定原则,1.实用标准要定性定量且标准化.,实用标准不能依靠作业员的经验制定,必须对作业员的经验用测定装置,检验器具进行定性,定量分析,以获取必要的数据并用文字标准化.,2.实用标准装订最好采用活页式,一旦进行技术改善,作业改善,便于修订工作.,3.实用标准在进行修订后,要考虑其使用的连贯性.,4.制定的实用标准要公布在作业员操作的地点,使他们直接确认设定值,做到了解品质.,5.实用标准不但可用于制程管制,还可以用于产量提升,物料,保养等各方面.,二.目视实用标准,1.实用标准A,技能A（教导者）用,管理技术,改善技术,训练技术之标准化.附有关生产力管理,技术改善,制程管理经验累积,且将问题点,方法加以整合.,2.实用标准B,技能B（主机手）用,将经验,要领,固有技术的完全加以标准化,附有高熟练度作业图解,问题处理与步骤,还包括特性要因图.,3.实用标准C,技能C（中级者）用,对于符合作业的组合,以及关连作业的遵守事项等.用绘图,照片,现场样品标示.,4.实用标准D,技能D（初学者）用,以刻度指示,单位动作表示,以及标示动作顺序等为主,标示刻度角度,圈数,齿数,开关类安全范围等.,三.目视重点标准,有时制程作业的范围较广,如果全部作业要点集中于一个标准,不管目视管理如何强化,作业员也难以全部记住作业的要求,此时,有必要使用目视重点标准,即将作业标准的内容依作业重点分解,并将分解的作业重点,张挂在作业员操作与确认的位置,以利于作业员进行正确的作业.,1.重点标准的设置场所,通常一台设备并非只有一张重点标准,以其结构,作业范围制定的重点标准,可能高达数十张.如此一来,应在何处公告何种内容的重点标准成为重要课题,以重点标准的设置场所为题,在设备图上将重点标准进行如下分类:,防止抱怨再发方面.,防止工伤再放方面.,防止作业异常再发方面,2.重点标准的查核,重点标准作为目视管理活动的重要内容,有必要对各现场的重点标准进行经常的查核,例如:,重点标准有无遗漏?,重点标准是否需要变更?, 重点标准张贴在何处?地点是否适当?,何种内容的重点标准,可作新进人员的教材?,十一目视管理与现场改善,一,目视管理与现场改善,目视管理可以塑造一目了然的工作现场,亦即管理者通过目视化的功能能很快了解现场是否处于正常状态,如果一旦发现有问题,马上采取“三现三即主义”, “即刻”前往“现场”, “即席”(当场)观察“现实”并“即刻处理“现物”,从而切中问题点并产生解决问题的对策.也就是说,对于现场的改善,现场管理者除了利用视觉的工具外,还可以充分发挥PDCA(循环改善方法)的功能.,（一）现场“三不”状况,生产现场每天都有不断的变化,因此,现场的问题是永远存在的,只是层次不同而已,现场的问题概括来说,“三不”状况，即不合理不均一不节省。,1.不合理,凡是现场实际状态高于或大于现场应有状态，就是不合理,2.不均一,现场实际状态忽大忽小或忽高忽低于现场应有状态，就是不均一。,3.不节省,凡是现场实际状态小于或低于现场应有的状态，就是不节省。,二现场改善活动项目,目视管理实施的意义在于造就高效清爽的工作场所，消灭现场“三不”导致的现场“三害”（工伤不良故障）所引发的损害，因此，要针对现场改善活动设定一系列的项目：,（一）作业环境的改善,规划各部门的责任区域，使物品堆放井然有序通道畅通无阻，利用看板标示，塑造“一目了然”的工作场所，提高效率，减少浪费，主要活动项目如下：,1.作业现场的地面通道台车机械等加以着色或编号以示区分。,2. 区域线标示,黄色安全通道，工具，机台四角定位；,白色可移动物品；,红色危险区，垃圾区，消防器材；,蓝色原物料；,绿色成品半成品。,3.现物标示,现物与放置区域标示必须一致；,柜子架子各层物品必须归类，且标示清楚。,(二）强化安全管理的措施,从机械的除锈、油漆开始，进行配管、阀门、开关类的标示、标志，及安全标志的统一制作，主要活动项目如下：,1.物品的对策,高温危险标示；,车间PPE佩戴；,高压危险标示；,化学物品的放置及标示注意事项,2.人员的对策,作业基准的重点标准重点训示运用；,机械运转中或停止中的标示；,开关的分色标示，以防止误操作；,危险场所严禁入内的标示或栏杆；,突起物的着色标示；,阀门的开关标示；,堆积高度限制标示。,（三）品质管理水准提升,通过目视管理进行预防管理，掌握品质的变化趋势、异常、问题点，采取防止再发或防患于未然的对策，进而提高品质管理水准。主要活动项目如下：,1.品质规格标示（标准现场使用规格）；,2.检查基准的重点标准；,3.不良品原因的分类放置及标示；,4.限度样本现场的放置及标示；,5.仪器、测定器的校正标示。,（四）TPM水准提升,利用目视管理，使作业员能轻松进行点检、加油等保养工作， 以确保设备发挥作用。主要活动项目如下：,1.润滑管理的标示；,诸如加油部位、油种、油量、周期、负责人等,2.油面、水面上下限的标示；,3.仪表的上下限记号标示,4.设备保养检点表。,（五）落实现物管理活动,利用看板、标示、颜色、物品储位示意图等目视管理工具，力行现物的定品名、定位置、定数量等“三定”原则。主要活动如下：,1.通过责任区域的规划，明确责任人。,2.推广目视管理：利用目视管理工具，将应遵守的规定加以标准化，如：,货品的收发报单正确掌握现物数量；,建立现物储位体系，纳入电脑处理系统；,3.坚持定期实施盘点：确认帐目物料名称、数量、位置是否与实际现物一致。通过盘点确认是否有如下状况：,有帐无物或有物无帐；,已转移其他部门，确未办理转移手续；,放置地点已变动，确未办理更正手续；,现场规格错误或不明确、名称错误；,现物编号不符规定。,三、目视现物管理,目视管理实施促进现品管理的改善，谋求保管方法的标准化，如放置场所的平均保管数量、摆放方法的标准化、定位系统的确立，在物品上贴附现品单、现品单的品目别。,（一）现物表单管理,在专用容器或柜子放入所需配件、工具，需在外表放置对应的放置清单、数量、用途等信息。,（二）物品的储位管理,需要显示储存物品、数量、限高高度等信息。,四、目视生产管理,目视生产管理是运用目视化工具进行生产制程管制。不管工厂是按订单生产还是存货生产，都应并用现场管理与生产管理看板，在存货型生产工厂，可通过现场管理的强化减少一些生产管理看板，但是在订单生产性的工厂，依赖生产管理看板的情况很多，特别是计划、交期等内容的管控。,（一）目视生产管理的作用,1.现场管理的辅助手段,生产现场产品的信息传递，主要是采取现场管理的方式，但是对于现场管理人员来说，只通过看到的物品、便对于生产情况一目了然是不可能的。另外，由于生产现场的空间有限，产品可能分散摆放，因此，仅通过现场管理也有管理不了的一面。尤其是下一步生产规定计划，由于没有现物的存在，也就无法进行生产的预先准备，因此生产管理看板变成了必要的管理手段。,（二）异常问题对策指示,目视生产管理的作用不仅仅是将问题标示而已，重要的是每日所发生的问题点，必须有确定的对策，例如：在管理看板上明示问题发生时由谁、在何时采取对策，这样一来，当生产线上的领班、作业员等看到管理看板时，便很自然地知道该采取什么行动。,（三）进行预防管理,预防管理是以管理看板的信息为基础，预测将来可能发生的异常，以便事先采取对策。,五、目视安全管理,目视安全管理主要是利用颜色刺激人的视觉，来达到警示及作为行动的判断标准，以起到危险预知的目的。在工厂生产中所发生的灾害或事故，大部分是由于人为的疏忽，因此有必要追究到底是什么原因导致认为的疏忽，如何预防工作疏忽，其中，利用安全色彩是很有必要的一种手段。,安全色彩即在机械或设备危险的部位使用一定含义的颜色预先警醒作业人员，防止灾害发生。,1.红色：表示停止、防火、危险、紧急等；,2.黄色：表示注意；,3.绿色：表示安全、进行中、急救；,4.紫蓝色：标示诱导、辐射类；,5.白色：作为辅助色，用于文字、箭头记号。,安全标示种类如下图：,十二目视管理与TPM,一、全面生产保养（TPM）特点,全面生产保养（TPM）的特点之一，是由制造部门全员参加保养的工作，借此提高现场管理者、基层人员，尤其是操作员对设备、安全、品质等的意识，使他们养成自用车的心态，由认识设备，发展成为爱护设备。,全面生产保养有五大支柱：,1.自主保养,2.个别改善,3.计划保养,4.保养预防体制,5.教育训练,自主保养不仅是五大支柱之一，同时也是全面生产保养的基础。如此才能纠正以往制造部门误认为”发生故障是保养部门差劲，不了解设备维修技术不佳所致“的错误观点。,（一）日常保养,完备扫除、点检、加油、锁紧螺丝等基础条件，即时进行小修理及异常处理与联络。实施日常点检主要是在设备故障前期发现征兆（泄漏、疑温、异味、不正常振动）等现象为目的。,（二）定期保养,定期实施检查、完备、修理等。,上列的日常保养由作业员负责，定期保养由设备专业技术人员负责，至于简易的点检项目及附装在设备的仪表，亦由作业员进行查核。属于精密点检的检查项目，则由专业技术人员负责。,二、自主保养的创意,(一）活用目视管理的标示、标记,1.仪表范围的标示，可以分为绿、黄、红三色标示正常、警告及危险的范围。,2.管内液体、气体的流向标示以的 的记号标示。,3.螺丝、螺帽锁紧记号，可运用 的记号标示 。,4.责任区标示，落实到个人并且注明保养时间。,5.油位标示，可用不同颜色的线条标明。,当然任何不同设备、不同部位的标示很多，上述的例子可供参考。,总之，操作员每天接触设备，应该最清楚设备的状况，因此，以往只有设备组保养人员负责设备的保养工作，可以逐渐由实际操作设备的操作员去负责日常的保养工作，如此一来，才能达到效率更高、品质更佳及更安全的目标。而自主保养才能成为全面生产保养（TPM）的核心。,为了使对保养不太清楚的人，也能正确维护设备，目视化的标示、标记必须具备如下作用：,1.不遗漏必要的项目，保证设备能彻底的点检与完备；,2.在发生故障、不良之前，能及早发觉设备的异常，迅速处理。,3.为缩短因故障停机的时间，就要做好备品的库存管理。,（二）构思“防止故障”的办法：,如果发生故障后才进行事后管理的修理，对于生产往往构成重大的影响。因此，为了加强设备的预防管理，就必须在设备发生故障之前，观察其征兆，或者以声音、亮光等五官可感受的方法掌握其异常的部位及内容。如果发觉异常，不管是谁都能无误地采取处置的方法和步骤。,例如：较先进的设备在出现温度、油量、压力等发生异常时就会有相应的报警灯亮起，同时设备就会自动停止，并且会显示相应的故障部位与处理方法。目前复印机就是采取这种方式，一般使用者在发生异常时，都可以独自处理，如果遇到重大异常时，复印机就会自动停止。,总结,1.目视化管理就是通过人体听觉、视觉、嗅觉、触觉、味觉，五官进行最直接有效的管理。,2.通过对目视管理的实施可以使现场环境“一目了然”，并且即使外行人进入作业现场也可以清楚目前品质、进度、安全等信息。,3.目视管理是一种所谓“傻瓜式管理”就是将一切可能造成异常产生的地方进行标明，并且实施跟踪管理。,4.是一种将现场作业环境更加规范，同时可以提升效率、品质、进度做到标准之内，如果有任何异常可以在第一时间将问题点进行彻底有效的改善。,5.可以让全员共同参与进来（QCC），达到自主改善，自主创新的效果。,诚信为本 质量为准,科技为根,造一流产品 铸昌航品牌,