全面降低工厂成本实务

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,全面降低工厂成本实务,1,课程内容安排,.,降低成本应有的理念,.,削减人工成本与采购成本,.,削减库存成本与制造成本,.,削减质量成本与研发成本,.,健全工厂成本管理制度,.,降低成本的推行步骤,2024/9/12,2,降低成本应有的理念与策略,1,CostDown,课程经典名言,中外企业赢利能力的比较,决定企业赢利的三个能力,价值链整合促进企业利润提升,产品成本的构成,2024/9/12,3,.,企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。,.,未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。,.,成本管理要对每一分钱成本追根究底。,.,降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。,.,企业家每天盯住,3,个数字：收入、成本、利润。,一,.,CostDown,经典名言,2024/9/12,4,中国企业,利润总额,国际企业,利润总额,中外企业比,中国华联,集团公司,利润,.,亿美元,美国沃,尔玛公司,.,亿美元,.,中国第一汽,车集团公司,.,亿美元,美国通用,汽车公司,.,亿美元,.,中国石油化,工集团公司,.,亿美元,美国埃克,森美孚公司,.,亿美元,.,海尔集团公司,.,亿美元,德国西,门子公司,.,亿美元,.,宜宾五粮,液集团公司,.,亿美元,瑞士雀巢公司,.,亿美元,.,中外,500,强行业首位企业利润比较,2003,年统计资料,二,.,中外企业赢利能力比较,2024/9/12,5,项 目,2004,中国企业,500,强,2004,世界企业,500,强,两者比率,资产规模总额,34092,亿美元,608145,亿美元,5.61%,营业收入总额,10862,亿美元,148834,亿美元,7.30%,利润收入总额,386.5193,亿美元,7311.594,亿美元,5.30%,人均营业收入,43.54,万元,26827,万元,16.23%,人均利润额,1.53,万元,13.17,万元,11.63%,人均资产,135.83,万元,1094.19,万元,12.41%,2004,年统计资料,二,.,中外企业赢利能力比较,2024/9/12,6,三,.,决定企业盈利的三个能力,2024/9/12,7,四,.,价值链整合促进企业利润提升,制造,渠道销售,供应商,客户,零售,批发,经销,研发,生产,财务,人力资源,物流,营销,原料及服务供应,零售价,100%,制造,30%,渠道,40%,供应商,30%,以上是通过对大量制造型企业的,研究后,得出的价值链的分布值。,2024/9/12,8,五,.,产品成本的构成,材料成本,50,70%,直接人工,5,15%,分摊费用,20,30 %,2024/9/12,9,隐性成本,显性成本,显性成本只是冰山,一脚,材料费,人工费,财务费,物流费,缺货成本,机会成本,客户流失,信誉损失,心理成本,大量被掩盖的隐性成本,时间成本,人们往往重视的是看得见的成本,!,五,.,产品成本的构成,2024/9/12,10,六,.,降低工厂成本的主要手段,1.,影响成本的两个要素,成本,(,点,),数量和单位成本。,2.,影响成本的三个层面,战略路径,成本理念,选择资源获得方式与成本点控制。,运营流程,工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控。,作业方法,高效率,高质量,低成本的方法与技巧。,2024/9/12,11,降低工厂成本的七个方法,削减人工成本与采购成本,削减库存成本与制造成本,削减质量成本与研发成本,全面削减工厂管理费用,2,2024/9/12,12,一,.,削减人工成本的主要方法,.,精简组织,扁平化组织架构。,.,工作分析,增值时间比分析。,.,绩效薪酬,不让员工,“,心愁,”,。,案例剖析,:,薪酬再造降低人工成本,经典格言,:,让赚钱的部门成为利润中心,花钱的,部门成为成本控制中心和价值中心。,2024/9/12,13,薪酬再造：,思路,.,工资保障吃得饱的,福利保障跑不了的,奖金,保障干得好的。,.,没有做绩效评估的企业就是利润不高的企业。,方法,.,绩效薪酬政策须表明企业的关注重点。,.,不同类型岗位须采用不同的薪酬模式。,经典格言,:,执行力就是和员工利益挂钩,一,.,削减人工成本的主要方法,2024/9/12,14,精简组织：,三个重要原则,.,存在价值,:,是否真的需要某个部门或职位。,.,管理层次,:,简化管理层次，如扁平化管理。,思路,.,各部门采用适宜部门工作性质的组织等级。,.,裁减不当人员,尤其是管理人员,;,考虑部门合并。,案例分析,:,精简组织降低人工成本,一,.,削减人工成本的主要方法,2024/9/12,15,工作分析：,对于成本降低来讲，工作分析是最有效的方法之一,它是合理迅速精简不合理不必要人员的最好方法。,方法,填写工作分析表,验证工作分析结果,从而提供：,.,员工工作内容与员工工作时间百分比。,.,员工工作速率与机器利用率。,程序,培训填表模拟 观察分析总结行动方案。,WORKSHOP,:,工作分析操作表格,一,.,削减人工成本的主要方法,2024/9/12,16,KPI,(Key performance indicator),绩效考核的实施,最低,指标,最低,指标,一,.,削减人工成本的主要方法,2024/9/12,17,案例分析：,B,公司是一家近千人的医疗产品制造型企业，在全世界各地建立了,20,多个销售据点,随着销售量的不断增加,工厂产能严重不够,导致交货期越来越长，客户时有抱怨，部份客户也因此而流失掉。,公司总经理意识到问题的严重后果,除了在东北与华东扩建分厂，并请外部顾问对公司的管理进行了一系列的改革。,顾问师在充分了解分析到,B,公司的生产与管理状况后，决定先对生产部门的薪酬绩效制度进行再造，但生产与品质部门目前的计件绩效奖金主要存在以下问题：,.,生产管理干部的奖金没有与业务量挂钩,生产淡旺季均旱涝保收；,.,生产管理干部管辖的人数比与单价比未在奖金制度中得以体现；,.,交货期常延误,不同的完成进度未体现出奖金的差异性；,.,不同业务量的单价均一致,不能有效促进员工多承担生产量；,.,业务量越少,完成率、效率、良率反而越高员工奖金越高；,.,生产线直通率太低,产品重复返修严重影响交期与品质；,.,由于订单太多，产能不够,生产线加班十分严重，干部员工们均不愿意多接单,并因此产生窝工与员工流失等一系列问题,一,.,削减人工成本的主要方法,2024/9/12,18,人力资源成本报告范例,:,一,.,削减人工成本的主要方法,2024/9/12,19,采购成本降低对企业的价值：,利 润,5%,-,7.5%,采购支出,50%,47.5%,其它支出,45%,45%,制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的,50%-70%,。如果一个企业的营业额中，采购支出占,50%,，其它支出占,45%,，利润占,5%,，那么要提高利润至,7.5%,企业有两种选择，要么提高销售额,50%,，要么降低采购成本,5%,。因此，把握采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。,一个企业的采购成本达到最低限度，比单纯增加销售收入额度的,2-3,倍,还有价值。,二,.,削减采购成本的主要方法,2024/9/12,20,采购成本降低的三个层面及对利润的影响,:,战略层面,采购方式的采用,供应商的选用,流程层面,采购流程的管理,采购的计划性,供应商的管理,作业层面,采购的技巧与方法,交易管理,对利润影响最大,对利润影响中等,对利润影响局部,具体,二,.,削减采购成本的主要方法,2024/9/12,21,总成本,昨日,新思维,价格,作业及行政成本,使用,价格,作业及行政成本,使用,采购总成本降低构成因素变化,二,.,削减采购成本的主要方法,2024/9/12,22,降低采购成本的步骤,:,1.,降低单品流程成本,2.,降低内部组织流程成本,3.,降低整个供应链成本,价格谈判,需求集中,标准化,全国采购,目标成本,采购控制,核心业务,指标,(KPI,),采购培训,供应商评估,供应商开发,供应商集中,采购协作,合同式管理,供应链管理,采购层面优化,采购优化和流程优化,供应商管理,二,.,削减采购成本的主要方法,2024/9/12,23,采购中降低成本的四个杠杆,采购杠,杆优化,供应商杠杆,商品杠杆,采购规模杠杆,市场杠杆,价格谈判,供应商组合,供应商精选,全国性采购,标准化,商品价值分析,目标成本控制,联合采购,采购合作,内,/,外包,(,短期方法,),自有品牌或采购,(,短期方法,),二,.,削减采购成本的主要方法,2024/9/12,24,供应商,(,材料,),分类政策方向,:,高,高,低,成本和价值,供应风险,杠杆型,战略型,一般型,瓶颈型,二,.,削减采购成本的主要方法,2024/9/12,25,.,建立价格查询系统,价格趋势分析。,.,选择专业的砍价专家,砍价是净利。,.,建立采购审计制度,减少利润流失。,.,采购矩阵分析,重点控制一般控制。,.,源头供应商管理,釜底抽薪逼降价。,案例剖析,:,采购审计制度细部分解逐项砍价,经典格言,:,三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本。,降低采购成本的具体方法,:,二,.,削减采购成本的主要方法,2024/9/12,26,三个关键性采购原则,:,.,善用,“,成本结构表,”,或,“,估价明细表,”,。,.,采购计算成本要善于借力使力,。,.,货源、谈判就是采购的主要内容,。,学员研讨,:,如何杜绝采购的商业舞弊,?,二,.,削减采购成本的主要方法,2024/9/12,27,采购成本结构表,2024/9/12,28,供应链开发不同阶段的库存量控制,:,不同阶段,供应商关系,决定因素,主要特征,企业文化,第一阶段,:,传统关系,敌对关系,价格是决定,因素,正规认证,供应商是可以牺牲掉的,第二阶段,:,供应链管理,长久关系,质量是决定,因素,减少供应商,数量,与供应商一起改进质量、成本和交货期,第三阶段,:,生产联盟,时间是决定因素,关注关键工艺能力,尝试一同开发项目,部分生产开始让供应商进行,第四阶段,:,战略联盟,业务及流程一体化,一致的战略,政策,电子商务，电子信息流,业务战略伙伴,第五阶段：,世界级水平,起点到终点链接精益企业,电子化精益实践成为标准操作,供应链的创新以赢得竞争力,在整个价值链上不断完善,三,.,削减库存成本的主要方法,2024/9/12,29,库存的浪费,三,.,削减库存成本的主要方法,库存隐藏的问题,:,2024/9/12,30,JIT,物料运作的目标：,需要的时间,、需要的数量、需要的物料,。,库存控制：,零库存,:,需要物料降至最低,不需要物料降为零。,黄金三问：,.,放在仓库的东西应该放在仓库吗？,.,放在仓库的东西应该放这么多数量吗？,.,所有物品都必须先入仓才能入账吗？,三,.,削减库存成本的主要方法,2024/9/12,31,.,概略订货分批取货计划实施,。,.,杜绝过量采购与过量生产。,.ABC,法则分别控制库存量。,.,削减呆滞库存并健全补料控管制度。,.,零库存寄售或供应商管理客户库存。,案例剖析,:,KPI,考核制度削减库存金额,经典格言,:,物流的高手与平庸之辈的最大差别就,是,IT,技术的应用。,三,.,削减库存成本的主要方法,削减库存成本的具体步骤,:,2024/9/12,32,ABC,公司月销售额约,250,万元,毛利润,15%,销售成本为,212,万元,但库存金额却有,900,万元左右,库存周转天数为,129,天。,顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析，发现经常使用材料的库存金额仅占,55%,左右 ，造成,45%,材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外 ，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上分条（切割）时,，因为订单产品规格不一样，分条时造成大量余料,，而余料占库存金额的比例接近,30%,左右。,如果您是该公司的负责人,如何有效降,低严重的库存呆滞成本。,案例分析,:,三,.,削减库存成本的主要方法,2024/9/12,33,库存周转率计算,公式,：,销售成本,库存,周,转率,=,原材料,+,半成品,+,成品库存金额,库存,周,转次数,=,库存周转率,12,个月,36,5,天,库存周转天数,=,库存,周,转次数,100%,三,.,削减库存成本的主要方法,2024/9/12,34,时间段,1920,1980,1980,1990,1990,1995,1995,2000,2000,以后,制造时代,大量生产,精益生产,精益生产,敏捷制造,战略柔性,竞争重点,成本,质量,送货,柔性,知识工厂,生产理念,规模效率,持续改善,时间,/,快速响应,范围经济性,/,集成,公众的个性化,/,知识经济,新增价值的来源,资本,/,体力劳动,信息系统,/,工作团队,供销链,/,功能交叉的工作团队,信息技术,/,过程间关系,智能系统,企业生产管理模式的演变：,四,.,削减制造成本的主要方法,2024/9/12,35,.,价值流分析从增值比看改善时间,。,.,消除六大损失七大浪费。,.,先求平衡效率再求个别效率。,.,通过删、合、改、简再造流程。,案例剖析,:,VSM,分析削减制造成本,经典格言,:,瓶颈工序决定最大产能,Safe Work,Procedures,Safety,Award,Corporate,Announcement,Defective,Supplier Parts,Problem Info,Machining Line #3 Work Group Display Board,四,.,削减制造成本的主要方法,削减制造成本的具体步骤,:,2024/9/12,36,月,小时,日,速度,!,成本降低运营的目标是什么,?,将以客户为核心的增值工作流最大化,六大损失：,.,计划停机时间损失,.,开工准备与换型时间损失,.,故障维修时间损失,.,性能降低速度损失,.,制程平衡率损失,.,质量损失,七大浪费：,.,库存的浪费 ,.,加工的浪费,.,搬运的浪费 ,.,制造过多过早浪费,.,等待的浪费,.,动作的浪费,.,不良的浪费,四,.,削减制造成本的主要方法,2024/9/12,37,案,例,:,自入料至出,货,(,每天入料,每天出,货,),=,生管,周,生,产计划,管理作,业,周计划,入料量,每月下,单,供,应,商,每日入料,周计划,出,货,量,每月下,单,adidas,每天出,货,船,务,裁,断,10,35950,印刷,18,36000,每天,每天,TCT=15sec,C/O=20min,Uptime=85%,Avail.=23970sec,7,54,4,高,周,波,针车,包,装,TCT=28sec,TCT=60sec,TCT=150sec,TCT=12sec,Uptime=95%,Uptime=100%,Uptime=100%,Uptime=100%,C/O=30min,C/O=10min,C/O=20min,C/O=0min,35930,35920,35900,Avail.=26790sec,Avail.=28200sec,Avail.=28200sec,Avail.=28200sec,15sec,28sec,60sec,150sec,12sec,2.25d,2.09d,10.92d,3.53d,3.82d,4.00d,L/T=26,.,61,天,VAT=265,秒,35900,35500,每天,每天,每天,价值流程图,(VSM),分析,四,.,削减制造成本的主要方法,2024/9/12,38,E,Eliminate,删除,先提问,“,完成了什么,”,、,“,是否必要,”,及,“,为什么,”,等问题。若无满意答复，则应予以取消。,C,Combine,合并,对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到,最大限度地简化这道工序的目的。,R,Rearrange,重组,经过取消、合并后 ，可再通过,“,何人,”,何处,“”,“,何时,”,等三个问题再进行重组,使顺序更佳,除去重复的工作 ，使,作业更有序、效能的进行。,S,Simpe,简化,经过取消、合并、重组后的必要工作 ，再考虑能否采用最,简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。,I,Integrate,自动化,对流程充分实现自动化与计算机化。,优化生产流程剔除浪费：,四,.,削减制造成本的主要方法,2024/9/12,39,案例分析,:,车间配置图改善前,铜,板和,黄铜,板,组,合配置,(12,组,),工作台,铆钉机,戳,记,印台,十字型,叠,合,铆钉场,壳,板完成品堆,置,所,材料台,铜,板,材料台,黄铜,板,搬,运,用箱子,由搬,运,工自,动,型,场,送,来,搬运工运搬,30M,秤,搬运箱,工作人员搬运距离,15M,搬运箱,搬运箱,(,包装台,),包装箱,),秤,出货场,2024/9/12,40,工,作,分,解,表,制,品,：,收音机壳板,制,表,人：,李林,作,业,：,检查、组合、铆钉、戳记、包装,工作单位：,铆钉、包装,日期,:,06,年,2,月,25,日,摘,要,编,号,现,行,之,细,目,距离,时间,、,公差,、,不良,、,安全等,为,何,何,处,何,时,何,人,何,方,法,构,想,有了构想立刻记录下來,不可仅记在心里头,删,除,合,并,重,组,简,化,1,步行至材料台,2m,搬运工搬到材料台,2,取铜板,15,-,20,张,3,步行至工作台,2m,4,一面检查一面排好,12,张铜板,刮伤、凸凹、废品入废品箱,5,步行至材料台,退回剩余铜板,2m,6,步行至黄铜板与铜板处,1m,已由搬运工搬运到那里,7,取黄铜板,15,-,20,张,8,步行至工作台,2m,9,一面检查一面排好,12,张黄铜板,刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一,张铜板上放一张黄铜板,10,步行至材料台退回剩余黄铜板,2m,11,步行至工作台,2m,12,将,12,组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边,13,用左右手取一组铜板与黄铜板,14,对齐壳板伸入铆钉机,对齐时之公差,0.1mm,15,铆左上角,16,移动板子,铆右上角,17,转动板子伸入铆钉机,18,铆右下角,19,移动板子,铆左下角,20,转动板子,将板子放于工作台上,21,盖上识别印记,堆叠工作台上,-,将,检,字记号戳在黄铜板之一面,22,将,12,组搬到搬运箱处装入箱,23,将装满之箱子运到磅秤处过磅,15m,自工作楼至磅秤处,2,4,填入重量记录表,然后装箱,约,35kg,25,将搬运箱搬到包装场,30m,由搬运工执行,26,自搬运箱中取出壳板,由包装工执行,27,将壳板装入包装箱,),检查，木箱由搬运工搬来,28,包装,印刷上地址和收件人等,29,填出货单,30,保管至出货为止,2024/9/12,41,切断机,研磨机,检查台,检查台,仓库,套入,检查台,平面流向图,案例分析：,别针制,作,工程案例,(,改善前,),2024/9/12,42,作,业,时,间,秒,20,10,30,25,10,5,15,5,工,序,A,B,C,D,E,F,G,H,1,2,3,4,5,6,7,8,作,业,时,间,秒,20,18,22,22,15,20,工,序,A,B,C,D,E/F,G/H,1,2,3,4,5,6,平衡率改善前的工序,平衡率改善后的工序,平衡（,Line Balancing,）率是进度的重要保证，在,100,个环节中，存在一个环节效率低下，那么,99,个环节的努力都解决不了进度落后的问题。,抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。,四,.,削减制造成本的主要方法,2024/9/12,43,优点：,缩短反应时间，便于控制质量。,减少物流等待时间。,加快资金周转。,时间跨度,单件过程,Single Piece Flow,（一物流）,Process A,Process A,Process B,Process C,现金,生产指令,分批过程,Batch Processing,Process A,Process B,Process C,生产指令,现金,时间跨度,10,分钟,minutes,单,件,制,造,优,于,分,批,制,造,四,.,削减制造成本的主要方法,2024/9/12,44,50 %,30 %,5%,15 %,上一件合格件,下一种产品合格件,准备,试加工,调整,实际,A,B,设置时间,设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个产品合格件开始生产的时间。,报警,快速换型,SMED:,四,.,削减制造成本的主要方法,2024/9/12,45,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,快,速,换,型,八,步,法,建立和实施新的操作标准,STEP 8,四,.,削减制造成本的主要方法,2024/9/12,46,质量成本的定义：,企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产,品质量问题而产生的损失费用。,分类：,.,预防成本,.,鉴定成本,.,内部损失成本,.,外部损失成本,可控成本,结果成本,五,.,削减质量成本的主要方法,2024/9/12,47,下工序是,客户,!,品质,&,效率,=90%,设计,10%,制造,品质不是一种技术,而是一种责任和习惯,检验不能提升品质,预防才能提升品质,五,.,削减质量成本的主要方法,2024/9/12,48,对的事情做错,对的事情做对,错的事情做错,错的事情做对,我们如何做,我们做什么,价值 愿景 目标 策略,执行方法、流程,零缺陷,-,第一次把正确的事情做正确,五,.,削减质量成本的主要方法,2024/9/12,49,.,通过预算控制品质成本。,.,可控成本结果成本控制。,.,在源头预防或探测差错。,.,让员工第一次就要做对。,案例剖析,:,品质成本分析报告,经典格言,:,品质成本控制是此消彼长的关系,五,.,削减质量成本的主要方法,削减质量成本的具体步骤,:,2024/9/12,50,质量成本月报表,通过预算控制品质成本,年 月 单位：元,质量成本的控制标准,改进区域,满意区域,最佳区域,损失成本,70%,损失成本为,50%,鉴定成本超过损失成本，损失成本,40%,预防成本,10%,预防成本为,10%,鉴定成本,50%,五,.,削减质量成本的主要方法,2024/9/12,51,品质成本体系的建立,(,品质成本定义,):,类别,成本项目,说 明,计算依据,预防成本,品管人员薪资及奖金,因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用,参照各月份的制造费用明细表，费用,=,薪资,+,保险,+,福利,品管人员,出差费,因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用,按实际发生费用计算,品质活动费及培训费,品管圈活动,外界的品质研讨,品质培训与宣传,合作公司品质学习,按实际发生费用计算,品质人员可提供,试作品检,验及损失,实际研究费,新产品试作费,竞争品解析费,按试作通知单计算,品管消耗,文具关联,费用,为防止发生不良所发生的费用,其他相关费用,费用,=,文具印刷,+,消耗品,+,水电,+,通讯,+,工具,+,杂费,+,设备修理,检验仪器,保养校正,仪器保养工时,仪器校正分摊费用,仪器厂外校正费用,仪器维护费用,仪器委托试验费用,按实际发生的费用计算,五,.,削减质量成本的主要方法,2024/9/12,52,类别,成本项目,说 明,计算依据,鉴,定,成,本,品管人员薪资及奖金,因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用,参照各月份的制造费用明细表，费用,=,薪资,+,保险,+,福利,品管人,员出差费,因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用,按实际发生费用计算,检验,仪器折旧,品管圈活动,外界的品质研讨,品质培训与宣传,合作公司品质学习,按实际发生费用计算,品质人士可提供,成品仪,器折旧费,实际研究费,新产品试作费,竞争品解析费,按试作通知单计算,成品破坏,试验损失,为防止发生不良所发生的费用,其他相关费用,费用,=,文具印刷,+,消耗品,+,水电,+,通讯,+,工具,+,杂费,+,设备修理,品质成本体系的建立,(,品质成本定义,):,五,.,削减质量成本的主要方法,2024/9/12,53,类别,成本项目,说 明,计算依据,内部失败成本,材料零件报废,进料不良,无法加工使用的物料,因正常加工须损耗的材料不列入,由财务部提供,在制品报废,经加工后无法修复的半成品的制造成本,成品报废,经加工后无法修复的成品的制造成本,在制品不良,因品质问题导致停线的直接实际制造成本,处理工程不良的工时,校正措施的费用,成品不良,不良成品需重新加工及物料的损失,重检费用,不良分析费用,人员薪资及物料损失按实际计算,由品管部提供,设计不良成本,实际不良导致的停线时间损失,设计不良的返工工时及物料损失,外部失败成本,修理品及,收费损失,保修期间免费更换的部件材料,顾客投诉引起的费用（工时，出差）,客户退货及交换的损失,按实际发生的费用计算,由品质部及营业部提供,拖期罚款损失,因品质不良而推迟交货的赔偿,按实际发生的费用计算,由财务部提供,售后服务费用,保修期免费服务的工时，交通费，设备费,客户巡回的服务费用,按出差费、工时费实际发生的,费用计算,由品质部提供,五,.,削减质量成本的主要方法,品质成本体系的建立,(,品质成本定义,):,2024/9/12,54,产,品,开发,的成本管理,研,发费,用管理,产,品成本,开发,、,测试费,用,人件,费,制,造、,采购费,用,低成本,设计,降,低,事,前,调,查,费,降,低,试,作,、,验,证,费,活,用,既,有,设,计,缩,小,新,开,发,范,围,降,低,采,购,成,本,降,低,制,造,成,本,集,中,标,准,机,能,開,發,新,方,式,降,低,文,献,、,市,调,费,用,活,用,既,有,的,Know,How,降,低,验,证,、,试,验,费,节,省,试,作,品,费,用,采,用,标,准,图,面,规,格,活,用,既,有,图,面,规,格,采,用,它,公,司,部,品,限,定,新,部,品,开,发,策,略,化,采,购,采,用,标,准,规,格,品,改,良,制,造,方,法,机,种,整,合,量,产,化,减,少,部,品,点,数,机,构,部,品,单,纯,化,采,用,它,领,域,制,品,技,术,采,用,新,技,术,开,发,支,援,环,境,产品开发的,成本管理,体系图,六,.,削减研发成本的主要方法,2024/9/12,55,.,设计开发工作标准化、模组化。,.,按工作重要度分配设计人员。,.,做好源头管控,消除设计善后工作。,.,设计开发时避免内建损失。,.,材料,VA,活动（零件）实施率。,案例剖析,:,模具设计缺陷导致制程高耗损,经典格言,:,品质,&,效率,=90%,设计,+10%,的制造,六,.,削减研发成本的主要方法,削减研发成本的具体步骤,:,2024/9/12,56,1.,产品设计时零部件太多。,2.,规格公差要求太过度。,3.,产品与材料余量太多。,4.,设计人员技术交待不足。,设计开发时避免内建损失：,六,.,削减研发成本的主要方法,2024/9/12,57,.,规格要清楚,并减少变更。,.,设计时避免内建损失。,.,设计时考虑大量生产的可能性。,.,使用标准材料与本地材料。,.,生产主管了解工程规格及试制制度。,设计与工程上的注意事项：,六,.,削减研发成本的主要方法,2024/9/12,58,.,资产性开支严格审批。,.,严格管控每一笔支出。,.,把钱花在最有价值的地方。,.,费用支出层层落实责任到人。,.,成本管理要注意管理成本,。,案例剖析,:,把办公费用砍下来,经典格言,:,降成本不降品质,!,七,.,削减管理费用的主要方法,削减管理费用的具体步骤,:,2024/9/12,59,健全工厂成本管理制度,健全工厂成本核算分析制度,工厂财务控制管理,降低成本的推行步骤,案例分析与演练,2024/9/12,60,一,.,健全工厂成本核算分析制度,.,健全预算成本、标准成本、实际成本分析制度。,.,准确把握每一种产品的总成本和单位成本,。,.,发现财务报表背后的经营管理问题。,.,成本控制指标与各责任人,KPI,考核指标挂钩,。,.,财务人员从记帐式会计到管理式会计,。,案例剖析,:,通过财务软件系统控制成本。,经典格言,:,财务报表没有经过整理与分析,只是一堆垃圾。,2024/9/12,61,毛利,30%300,元,制,造成本,70%700,元,管理,费,10%70,元,加工,费,10%70,元,材料,费,80%560,元,产,品的成本企,划,案例,厂长,生,产,IE/,生技,制,技,/RD,成本,责,任,单,位,总,加工工序,(7,工序,),每,单,位工序,时间,(1,分,),单,位加工,时间,(7,分,),单,位加工成本,(10,元,/,分,),售,价,100%1000,元,加工,费,=,单,位加工,时间,单,位加工成本,单,位加工,时间,=,每工序加工,时间,总,加工工序,一,.,健全工厂成本核算分析制度,2024/9/12,62,目,标,成本,700,元,目前水,准,850,元,降低成本,150,元,开发课题,减,少用量,削,减,部,品数,工序,检讨,加工方法,材料成本,加工成本,目,标与实,力的差距,开发,重,点,方向,开发实,施,对,策,VS,设备,改善,替代材料,研,发阶,段,决,定,80%,的成本企,划阶,段,决,定,80%,的成,败,管理成本,检讨,开发费,用,降低,供,应链,成本,掌握,总成本并将,之具,体,化,一,.,健全工厂成本核算分析制度,2024/9/12,63,工厂财务管理的误区,:,.,当今企业家主要的障碍,:,不懂财务、不看账目、害,怕数字、对成本重视不够。,.,当今财务人员的主要问题：做死账、服从老板工作,被动、财务知识多，但缺少税法综合知识、具有账,面核算能力，但缺少账外处理知识。,.,财务管理是结果管理,没有过程控制。,二,.,工厂财务控制管理,2024/9/12,64,成本控制财务的关注点,:,.,欠款销售就是把客户的问题拿到企业来承担。,.,很多企业家只注重,“,卖,”,而忽略了,“,买,”,。,.,价格战的背后是成本。,.,降低成本不是以成本换质量。,.,让用钱的人去省钱是最好的办法。,二,.,工厂财务控制管理,2024/9/12,65,工厂全面财务成本控制,:,.,企业财务管理就是要实现盈利和变现的匹配和平衡。,.,看利润表要看利润的来源和利润的去向。,.,成本管理能做到什么程度，就是精细管理能做到什,么程度。,.,管理人员对会计知识的把持和尊重,对现金流以及,公司预算的控制,是企业管理最基本的元素。,二,.,工厂财务控制管理,2024/9/12,66,成立,降低成本的专案,小,组,界定,成本损耗的所有问题,选择成本损耗的,改,进,主,题,设,定,降低成本的,目,标值,查检表,/,柏拉图数据,收集分析,鱼骨图,分析,成本损耗的要因,成果,检讨进行下一个,PDCA,循环,对策形成文件标,准化,对策执行,效果,确认,降低成本对策,的,计划与执,行,持,续,改,进,提个醒：,要想降低成本，必,须要将项目进行细,分，直到落实具体,的主担当者及参与,人，这样降低成本,才真正落到实处。,三,.,降低成本的推行步骤,2024/9/12,67,WORKSHOP,:,改善库存周转率降低库存成本,目 标,:,由目前,(6,月,),的,9.7%,至,8,月底提高至,15%,选定理由,:,.,库存太多积压资金；,.,库存太多货品,不易存储摆放；,.,库存太多,容易造成过时产品或废品。,四,.,案例分析,2024/9/12,68,查检表,库存查检表,项 目,周 次,查检期间：,6,月份,单位：万元,2024/9/12,69,柏拉图分析,库存商品统计表,（,6,月份）,2024/9/12,70,1132.6,万元,经用常货性品 使,久未存动二用年货以品上,市场预估错误,通用配件,呆滞废品,1100,1200,1300,1400,1500,1600,1700,300,200,100,100.0,97.0,80.1,67.1,89.4,累,计,影,响,度,（,%,）,219.2,万元,156.1,万元,128.9,万元,50.3,万元,2024/9/12,71,为,何,库,存,周,转,率,偏,低,购 货,其 他,存 货,人 员,购数,货未,数尽,与配,需合,用,一次请购,存量太多,过早请购,商不,品知,已领,进用,库,市估,场错,预误,订流,购於,审形,查式,很新,难产,请品,购,缺计划,储存期间,难以确定,通储,用存,配过,件多,经存,常量,性部,使份,用偏,商高,品,久未,存动,二用,年太,以多,上,料账不正确,呆经,滞常,废产,品生,交货品不良,储位,不当,墨,守,成,规,销未,售达,不目,力标,缺善,乏意,改念,协不,调够,沟积,通极,2024/9/12,72,对,策,实,施,提个醒,:,针对鱼骨图分析到的每一个主要原因,均需拟定对策实施表执行,2024/9/12,73,库存周转率推移图：,16,库,存,周,转,率,2005,年,(,周,),1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,销货金额,(,万元,),170.5,158.6,150.1,170.3,180.1,196.9,229.6,234.8,238.8,226.3,235.1,230.5,平均存货金额,(,万元,),1790.6,1678.1,1615.4,1664.3,1595.9,1565.6,1495.3,1486.5,1474.1,1441.1,1424.9,1405.8,库存周转率,%,9.52,9.45,9.29,10.23,11.29,12.58,15.36,15.80,16.20,15.70,16.50,16.40,平均库存,周转率,%,9.62,13.70,16.20,6,月,7,月,8,月,14,12,10,8,6,4,2,改善前,x,0=9.62,改善中,x,1=13.70,改善后,x,3=16.20,2024/9/12,74,成果比较,改 善 前,6,月份,2024/9/12,75,成果比较,改 善 后,8,月份,2024/9/12,76,经用,常货,性品,使,久未,存动,二用,年货,以品,上,市,场,预,估,错,误,通,用,配,件,呆,滞,废,品,1700,1600,1500,1400,1300,1200,1100,300,200,100,累,计,影,响,度,%,100,2024/9/12,77,改善成果,(250.6,万元,),经用,常货,性品,使,久未,存动,二用,年货,以品,上,市,场,预,估,错,误,通,用,配,件,呆,滞,废,品,100,200,300,1100,1200,1300,1400,1500,1600,1700,累,计,影,响,度,%,100,2024/9/12,78,2024/9/12,79,The End !,注重实操,学以致用,2024/9/12,80,