2第2章-沟通主客体策略与建设性沟通

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,第二章 沟通主客体策略与建设性沟通,案例分析：李明义和白露,你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理。李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来做突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番,“,精神,”,训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了,15,分钟。,你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了,MBA,学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。虽然白露刚来时间不长，人们已发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如，她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了来自她同事的最近的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。,案例分析：李明义和白露,【,讨论,1,题,】,这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强？你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果？,本章主要内容,沟通主,体策略,沟通客,体策略,建设性沟通,一、沟通主体分析的几个基本问题,1,、我是谁？,（,Who am I,？,）,2,、我在哪？,（,Where am I?,）,3,、我要做什么？,（,What to do?,）,沟通主体的自我认知,沟通主体的自我定位,沟通主体的目标确立,4,、怎么做？,（,How to do?,）,沟通策略方式的选择,（1）自我认知的构成要素：物质认知、社会认知、精神,认知,物质自我：,是主体对自己的身体、仪表、家庭等方面的认知,；,社会自我：,是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知,；,精神自我：是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。,（2）自我概念的形成往往受到反映评价、社会比较、自,我感觉的共同作用,自我认知是对自我存在状态的一种认知。沟通主体的自我,认知是对沟通情境中的自我存在状态的认识。,（一）沟通主体的自我认知,我是谁？,沟通主体自我动机的认知,动机：,由需要,引起,的个体行为倾向,需要是客观的，动机是主观的,内部动机,从自身需要,出发而产生,的行为倾向,外部动机,根据社会环境,需要而产生,的行为倾向,根据内部动机去行动：,不纯的动机、不安的动机,根据外部动机去行动,：激励不足的行为,沟通主体对自身可信度的认知,可信度：,沟通对象在每一次沟通情境中对沟通者的信任、信心以及依赖的程度。,初始可信度：,沟通情境发生之前，沟通对象对沟通者的看法，与沟通主体的身份地位以及沟通对象与沟通者以前的接触有关。,后天的可信度：,沟通情境发生后，沟通对象对沟通者形成的看法，与沟通者在沟通情境中表现出来的沟通能力有关。,非你莫属:法国海,归男晕倒事件,影响可信度的因素,因素,建立基础,对初始可信度的强调,对后天可信度的加强,身份地位,职位和权力等级,强调你的头衔或地位,将你与地位很高的某人联系起来（如共同署名或进行介绍）,良好意愿,个人关系、,“,长期记录,”,等值得信赖,涉及关系或长期记录,通过指出受众利益来建立良好意愿,如果利益上有冲突，确实无法顾及他人，承认利益上的冲突，作出合理的评估、中肯的解释,专业知识,知识与能力,包括经历和简历,将你自己与受众认为是专家的人联系起来，或引用专家和权威的话语,外表形象,吸引力，受众具有喜欢你的欲望,强调受众认为有吸引力的特质,通过认同你的受众利益来建立你的形象；运用受众认为活泼的非语言表达方式及语言,共同价值,道德标准,在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来,自我定位六问：,您清楚自己在组织中的地位吗？,您清楚自己所应扮演的角色吗？,您清楚自己的实际能力水平吗？,您的行为与组织利益相统一吗？,您清楚别人对您道德的评判吗？,您从社会伦理观看自己动机吗？,（二）沟通主体的自我定位,我在哪？,自我定位是对自身的地位、能力、个性特点、价值观、形,象等方面有客观的定位。,案例分析,你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司在每年都要召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的除了刚分配来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以及公司的主要领导。很荣幸，公司安排你在这次大会上代表全部新来员工作个演讲。你也认识到，这是一次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重要演讲，可你从来没有在这样大的场合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。那么，你将从哪些方面准备，来最大程度地提升自身可信度，保证这次演讲的成功,?,【,点评,】,为了保证演讲的成功，首先是要弄清楚,“,我是谁？,”“,我在哪？,”,。其次，要运用各种因素，提升自己的可信度，让对方感觉到自己是值得大家信赖的，自己的演讲内容是值得大家接受的。,（三）沟通主体的目标确立,我要做什么？,目标的组成：,三个层次,总体目标,：指沟通者期望实现的最根本的结果。（一种意图与方向）,;,行动目标,：指导沟通者实现总目标的行动计划。（具体的、可度量的、有时限的步骤）,;,沟通目标,：沟通者对受众起何种反应的期望。（每次沟通想达到的效果）。,【,情境,】,朵朵童装公司是鑫鑫集团的一家全资子公司，今年年底集团公司的领导班子要进行调整。,【,人物,】,人物,1,：,小王，公司营销部经理，大学毕业进公司，已工作十年有余，深得领导赏识，渴望继续升造，在职攻读,MBA,，已连续,3,年报考，由于工作忙，均未能参加考试。今年考试的时间又临近了，如果再错过，以后可能就不会再考了。,人物,2,：,刘总，竞争集团常务副总的有力竞争者。,【,小王的矛盾,】,想请假备考，又不好开口，因为是在刘总的提携下一路成长起来的，今年是刘总发展的关键年，这时候离开，显得不够道义，不提出又觉心不甘。,【,问题,】,如果你是小王，你会怎么做？,案例分析,总体目标是满足个人深造以及在组织中发展的需要；,行动目标是在工作中争取学习的时间；,沟通目标是刘总能够答应他的请假要求。,从表面上看，他的发展时机与刘总的发展时机有一些冲突;,从实质上看，是工作与学习、 个人发展与组织发展的冲突;,因为学习而可能耽搁的工作时间与工作任务，小王应该事先就想好弥补的措施与应对的策略，尽量将对工作的影响降至最低，并在沟通的过程中表达出来，这将更有利于沟通目标的实现。,分析结论,沟通者策略的选择,（四）沟通策略方式的选择,怎么做？,种类,运用背景,方式,目标,实例,告知,当你完全掌握必要的权威和信息时,向对方叙述或解释他们需要掌握的信息或要求,让受众接受你的理解和要求,例如，你要求下属执行一项常规性任务,说服,当你掌握一定的信息，但你的听众却拥有最后决定权时,向对方建议做或不做的利弊以供对方参考,让受众把握建议去实施预期的行为,例如，你想要顾客买你的产品,征询,当你们试图对一系列行动达成共识时,你是在与受众商议，因而双方都要付出，也都有收获,计划执行的行为得到受众认同或希望通过商议来达到某个目的,例如，劝说你的同事支持你向最高管理层提出建议,参与,当你的观点是众多人的观点之一时,你是在与受众合作，因此要有最大程度的合作性,与受众一起共同讨论去发现解决问题的办法,例如，你作为一个代表参加跨部门的战略会议,告知,说服,指导性,策略,沟通目的在于通过为下属或他人提供建议信息或制定标准的方式，帮助下属提高工作技巧，重在能力的提高,征询,参与,咨询性,策略,沟通的目的在于帮助他人或下属认识他们的思想情感和个性问题，重在态度的转变,张尚武辞职事件,张尚武：河北省保定人，中国体操运动员；,1995年6月12岁被选入国家体操队；,2001年北京大学生运动会获得两枚金牌；,（顶替李小鹏入选大运会阵容夺得吊环金牌，,和邢傲伟、杨威等夺得了男团比赛的冠军。）,张尚武便和梁富亮被视作中国体操的两颗希望之星，,2001年10月参加了在比利时的世界体操锦标赛,2002年1月在训练中左脚跟腱断裂；,2005年6月从河北省体操队正式退役；,2011年4月，在石家庄、天津、北京卖艺乞讨；,2011年7月17日张尚武公开捐款账号，引发质疑；,2011年7月28日受聘于陈光标公司；,2011年10月14日张尚武辞职。,案例分析：张尚武与“我是谁？”,二、客体沟通策略的涵义,客体沟通策略是指沟通者要站在对方的立场思考问题，根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。也被称为受众沟通策略。,主体导向沟通和客体导向沟通的比较,如何分析受众的背景信息？,如何根据受众的利益和兴趣,传递信息？,如何对受众进行分类，并根,据不同类型的受众采取相应,的沟通策略？,要把握的三个关键问题,客体沟通策略三大步骤,沟通对象的特点分析,激发受众兴趣,受众类型分析,与策略选择,（一）沟通对象的特点分析,第一，他们是谁？,旨在了解,“,以谁为中心进行沟通？,”,第二，他们了解什么？,旨在了解,“,在特定沟通过程中，受众已经了解，但仍需要了解的是什么？,”,第三，他们感觉如何？,旨在了解,“,在沟通过程中，受众可能产生怎样的情感反应？,”,三个问题,沟通中的,受众范畴,第一，“他们是谁？”,哪些人是你的受众？,最初对象,他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。,守门员,桥梁受众，有权阻止你的信息传递给其他受众,主要受众,直接受众，有权决定是否接受你的建议或按你的建议行动,次要受众,间接获取信息，受到信息影响，或在建议批准后负责具体实施的人或团体,意见领袖,在政治或经济上拥有地位的非正式组织，对信息实施具有强大影响力的人,关键决策者,最后且可能最重要的、可以影响整个沟通结果的决定性人或组织,。,“,第二，他们了解什么？”,受众对背景资料的需求,受众对新信息的需求,受众的期望与偏好是什么,某公司董事长，有一个习惯就是轻易不接受下属的直接口头汇报工作，而要求用书面的形式提交报告；而且，要求递交的报告遵守,“,丘吉尔法则,”,，即每个报告不超过一页纸。他认为，只有这样，工作时间才是他自己的。,【思考】如果你的上司也是这样一种管理风格，你应该怎样和他沟通更有效？,“,第三，他们感觉如何？”,受众对你的信息感兴趣的程度？,受众对你的信息支持程度如何？,你所要求的行动受众是否容易做到？,（二）激发受众兴趣,1.,以明确受众利益激发兴趣,三类方法,客体不同的利益需求,2.,以可信度激发受众,运用条件：,受众对沟通主题的涉及和关注程度较小,3.,以信息结构激发受众,通过开场白激发：,利益、存在问题及解决办法、话题与受众关系,通过内容结构的激发：,“,灌输,”,技巧、,“,循序渐进,”,、,“,开门见山,”,、,“,双向,”,技巧等,通过结尾安排激发：,简化实施步骤，忽略过程和细节，强化结果,可信度技巧类别,关键点,“,共同价值观”的可信度,构筑与客体的“共同出发点”,良好意愿可信度,运用“互惠”技巧或“侃价”技巧,地位可信度,运用恐吓和惩罚技巧,（三）受众类型分析与策略选择,沟通对象的类型,心理需求,成就需要型、交往需要型、权力需要型,个体气质,分析型、规则型、实干型、同情型,个性特征,内向型、外向型,信息处理方式,思考型、感觉型、直觉型、知觉型,管理风格,创新型、官僚型、整合型、实干型,心理需求型分析和沟通策略,类型,心理特征,策略,成就需要型,具有自己目标和工作标准；追求卓越,肯定成就，给予反馈，提出挑战,交往需要型,看重友情和真诚工作关系；和谐、轻松、有付出和收获的工作氛围,交友姿态和口气交流；,坚持平等相待原则,权力需要型,对工作负责，有强的权力欲；行事果断；能影响他人；渴望权威,采用咨询和建议方式；,肯定其工作职责和权利,类型,特征,“,是和不,”,含义,创新型,有全局眼光、动作快、非结构化风格,(,无预约、新主张多,),是,:,也许,不,:,不,官僚型,结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密,是：是,不：也许,实干型,动作快、结构化风格、关注细节和结果,是：是,不：不,整合型,动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革,是：也许,不：也许,管理风格的类型与沟通策略,三、建设性沟通的含义,建设性沟通是指在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式,第二层含义：目标是解决问题,（,沟通目标不仅在于为他人喜爱，或为被社会承认，而是为了解决现实的问题,）,第一,层含义,：信息的准确传递,（,实现了信息的准确传递,）,第三层含义：积极的人际关系,（,沟通双方的关系因为交流得到巩固与加强，从而形成积极的人际关系,）,建设性沟通 = 解决问题 + 积极人际关系,（一）建设性沟通的本质：换位思考,在沟通过程中要做到换位思考，必须注意三个基本问题：,受众定位：,受众需要什么？,自我定位：,我能给受众什么？,沟通策略：,如何把,需要,和,提供,联结为一体？,时刻站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；,把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福,你该不该让领导知道你想要什么？,背景:,有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩 子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。,问题,:,如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我,购买？你认为要说服顾客的关键是什么？,保险推销员的问题：,在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，,对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。,1998,年,5,月的一天下午，某市,都市快报,报道：该市某用户的前一天的下午，家里购置的某名牌彩电发生爆炸，使得该用户在物质上和心理上受到较大的损失,第二天，,都市快报,作了跟踪报道，多家彩电生产厂家对这个事件给予了快速反应：,H,彩电厂表示对这个事件的,“,密切关注,”,；,M,彩电厂家表示将以最快的速度组织专家对这次事件作调查，如果是厂家的责任，厂家将赔偿全部损失；,B,厂家则在看到报道后马上派人免费送一台彩电上门，并表示慰问。,X,厂家、,P,厂家等等也作了表态。,现请您就上述几个厂家的反应作一述评。如果你是该品牌彩电在当地的负责人，你会如何处理这起事件？如何应对各方面关系？（,5,分钟）,案例,分析,彩电爆炸了,【,分析处理步骤,】,首先，分析清楚与该事件相关或者对该事件感兴趣的不同对象（用户、读者、竞争者、消费者、媒体、消费者协会）。,其次，要分析这些不同对象的信息需求特点。,最后，根据上述不同对象的信息需求特点，采取有效地沟通措施。,案例,分析,彩电爆炸了,用户：,如何降低物质和精神上的损失？厂家态度？,读者：,什么牌子？为什么爆炸？自家的安全吗？,竞争者：,为什么爆炸？对行业影响？对自己有好处吗？万一发生在自己企业如何处理？,消费者：,什么牌子？自家的安全吗？厂家赔偿？,媒体：,读者心理？如何利用读者心理来做好报道？如何最大程度吸引读者的眼球？,消协：,如果投诉，如何处理？如何保护消费者利益？如何与厂家交涉？,换位思考的语言六大技巧（,Kitty O. Locker,）,1.,不要强调你做了什么，而要强调对方能获得什么或能做什么？,【,案例,】,今天下午我们会把你们,9,月,21,日的订货装船发运。,你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，,预计在,9,月,30,日抵达贵处,。,2.,参考受众的具体要求或指令。,【,案例,】,你的订单,。,对个人,你定购的真丝服装,对公司,你的第,9835,号发票,换位思考的六大技巧（,Kitty O. Locker,）,3.,除非你有把握受众会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。,【,案例,】,我们很高兴授予你,5000,元信用额度。,你的牡丹卡有,5000,元的信用额度。,我很高兴听到你荣升为地区经理的消息,4.,不要告诉受众他们将会如何感受或反应。,【,案例,】,你会很高兴听到你被公司录用的消息。,你通过了公司的全部考核，你被录用了。,5.,涉及褒奖内容时，多用,“,你,”,而少用,“,我,”,；涉及双方时应用,“,我们,”,。,【,案例,】,我们为所有的员工提供健康保险。,作为公司的一员，你会享受到健康保险。,6.,涉及批评内容时，应避免使用,“,你,”,作主语，以保护对方的感情。,【,案例,】,你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文,章时，必须要得到主任的同意。,本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背,景的文章时，必须要得到主任的同意。,换位思考的六大技巧（,Kitty O. Locker,）,1,、换位思考在实际生活中未必有效，如为了换位，最后导致沟通效率下降,还需要换位吗？为什么？,2,、换位思考过程发现双方都不认为（或不可能承认）自己的价值观或态度是错的，怎么办？,3,、为了实现沟通目的,在换位过程中发现一旦自己站在对象立场去思考，会与社会或组织伦理相违背，还能换位思考吗？,4,、换位过程中并不认可对方的价值观，但为了沟通需要而,“,迎奉,”,对方，就会失去个性和处事原则，您怎么办？,课堂讨论：“换位思考”中若干问题探讨,【,案例,】,某家族企业母亲是董事长，儿子是总经理。某周二，董事长要总经理安排一部门经理在下周一之前完成某项任务，结果，当董事长在规定时间找到部门经理询问任务的结果时，发现部门经理没有做，问原因被告知,“,总经理没有告诉我，我不知道,”,，董事长的回应是,“,总经理不可能不告诉的,”,，双方还发现了争辩，董事长便立刻叫来总经理，要总经理决定解雇该部门经理。事后，母亲给儿子说：其实，我清楚肯定是你忘记了，但在当初情况下，你必须这样做，因为你是总经理，你不能错，要树立你的权威。,【,问题,】,董事长的做法肯定是违背,“,换位思考,”,原则的，但在很多情况下，正如军队命令，是无对错之辩，唯有执行之职的，才能维持高效率。这种情况下，并不是,“,换位思考,”,无效，而是要依据,组织效率,选择换位。,（1）换位思考与沟通效率,当你发现双方的价值观不一致,/,冲突时，换位思考更有必要，因为不换位，根本没有办法去发现,“,同,”,，也就不可能解决,“,异,”,了。,但要记住,两个基本原则,：,第一，不要强迫任何一方去接受自己的价值观，不要试图让别人简单化的来接受你的目标和规范，也不要试图去改变别人的信仰。,第二，寻求共同点，在求同存异中寻求双方的一致性，利用潜移默化使双方的价值观能够相互认同，甚至趋同。,（2）换位思考与个人价值观,【,案例,】,财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。,“,呃。,”,小李对小马说，,“,你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。,”“,得了吧。,”,小马不屑的说到，,“,他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。,”“,别不高兴了，,”,小李说，,“,走，吃饭去吧。,”,陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。,【,问题,】,如果你碰到这样的问题会如何处理？上面例子中的小马就是典型地明知道陈经理的行为和自己的做法都是违背公司伦理规则，但还是照样去做的人。陈经理的问题：让下属共同去做违背公司伦理的事情，不但没有为自己捞到人情，还给人留下把柄；小马的问题：明知不符合公司伦理规范，但如果不去的话，不就没有,“,换位到领导位置思考,”,给领导以面子了吗？要处理好这种问题，关键时要建立、执行并发挥公司,伦理规则,的作用。,（3）换位思考与组织伦理,尊重他,人策略,合理定,位策略,信息组,织策略,（二）建设性沟通的三方面策略,全面对称,注重礼节,谈话连贯,清晰简明,具体生动,问题导向定位,责任导向定位,事实导向定位,表里一致,价值认同,积极倾听,合理定位原则之一：对事不对人,问题导向,关注问题本身，即如何处理和解决好,问题,人身导向,关注个人品质而不是问题本身，以给,他人的人身作评判的方式进行沟通,人人内心深处存在着自尊，谈话一旦涉及到人自身，而不是事情本身，则极易引发听者内心的强烈抵触，不仅不利于问题的解决，而且恶化双方的关系。,情景,1,：表达方式比较,表达一：我不喜欢你这身打扮,表达二：你这身打扮与公司的衣着规定不相符合,表达三：大家希望你能系领带上班,依据个人观点/喜好的人身评判（人身导向）,着眼于描述外部现象（问题导向）,通过与外部/行为标准比较得出陈述，给人以信服感（问题导向）,情景,2,：表达方式比较,某贸易公司小李，工作做得不错，但化妆总是很出格，这周涂个大红指甲，下周又换成黑指甲。主管忍了很多次，觉得要与她进行沟通。,表达一,:,“,小李，你的化妆很出格，个性太张扬，我不喜欢！,”,（人身导向）,表达二,:,“,小李，你工作干得不错，大家有目共睹。如果能化妆淡一些，会让我们的客户感觉更好。毕竟，工作时候我们的着装和仪表还是庄重保守为好。你说呢？,（问题导向）,谈个性危害：,引起对方的误解,易让对方感觉很糟糕,易引起对立和冲突,谈行为而不谈个性,合理定位原则之一：对事不对人,谈行为好处：,保证这是客观的,听起来比较容易接受,谈行为比较准确,人身导向和问题导向之对比,A.,不搞人身攻击，不轻易给人下结论；,B.,关注事实与问题发生、发展与解决；,C.,要学会克制自己情绪。,人身导向,问题导向,以个人喜好为准,以客观标准为准,没有具体指向的人身评判,具体指向问题的发生、发展,没有措施,有解决措施,产生防御心理,接 受,恶化人际关系,巩固人际关系,合理定位原则之二：责任导向,自我隐性,将信息归之于不为人知的第三者、群体和,外部环境，沟通者逃避对信息承担责任，,导致难以真正的进行交流,如,“,我们想,”,、,“,他们说,”,或,“,有人说,”,自我显性,承认思想源泉属于个人而非他人或集体，,承担个人评论的责任。,第一人称,“,我,”,、,“,我的,”,自我显性沟通则表明了希望建立联系；自我隐性沟通透漏出想要保持距离。,讨论：,自我显性原则是否普遍适用，哪种情况下不适用？,自我隐性可能导致什么结果？,管理者如何引导员工从自我隐性到自我显性？,管理者：你认为你的工作绩效如何？,下属：其他人都说我的工作很棒,管理者：那么除了我之外，就没有人对你的工作不满或建议改善一下吗？,下属：,*,抱怨我有时因为取巧想走捷径，结果要他帮我收拾残局。,管理者：他的这种抱怨对吗？,下属：也许是吧,管理者：那你为什么取巧？,下属：我的工作堆积如山，我怕完成不了,管理者：工作积起来了，就去取巧，这种情况常发生吗？,下属：不时有,管理者通过连贯性问题引导下属从自我隐性到自我显性,案 例,第一步,:,描述需要修改的事情或行动，指明能为他人接受的行为要素。,【,例,】,这个月有三个顾客向我抱怨，你没有对他们的要求作出答复。,第二步,:,描述对行为和结果的反应，限于沟通者的感觉或已发生或将要发生的客观结果,【,例,】,顾客有抱怨，就有可能流失。我很担心，如果我们不改进服务顾客会越来越少。,第三步,:,关注问题的解决方案，建议一种更可接受的替代方式。,【,例,】,我们俩都需要重新获得他们的信任，并向他们表示你是负责的。例如，你可以对他们的系统做一次免费分析。,合理定位原则之三：,客观描述,描述性沟通的三个步骤：,假设你想告诉你的下属，他们接电话时唐突的方式和说话的语速可能会给顾客留下不好的印象。你就此事与下属沟通。,【,方式一,】,小王，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。,【,方式二,】,小王，我正在关注你在电话中与顾客交谈的方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能很难理解你所说的，毕竟顾客没有你了解我们的产品，向顾客介绍产品时尽量慢一些，并时常与他们交流感受，他们可能会更明白我们的产品。,55,需要评价时注意的原则,应以已建立的规则为基础；,以可能的结果为基础；,与同一人先前的行为作比较；,在必要的评价性时，沟通三原则,讨论：,当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？,要避免引起对方的不信任和激起防卫心理。,尊重他人的策略之一：,表里一致,讨论：,你在与人交往中，在什么情况下不能采取表里一致的原则？,不一致的情形,尊重他人的策略之二：,表示认同,自我优越感导向的沟通,冷漠的沟通,严厉的沟通,认同性沟通,使对方感到自己被认可、被承认、被接受,和有价值,排斥性沟通,使对方在自我价值、认知能力和人际关系,处理上产生消极情绪，否认他人的存在,旨在显示对方很糟，你很棒。,奚落,“,你还留过洋呢，我看你只留过级”、“你个小毛孩，知道什么！”,自夸,“,如果你懂得像我一样多，就不会这样了”,事后诸葛亮,“,如果你早跟我说，我就会告诉你这是行不通的”,以行话、惯用语、术语等形式将圈外人排除在外,“,这个你不懂的”,认同性沟通,使对方感到自己被认可、被承认、被接受,和有价值,排斥性沟通,使对方在自我价值、认知能力和人际关系,处理上产生消极情绪，否认他人的存在,表现出沉默、不作言语的回答,不作眼睛接触或无任何面部表情,经常打断他人,用非指称代词（“人不应该”而不是“你不应该”）,在交谈中干别无关的事,自我优越感导向的沟通,冷漠的沟通,严厉的沟通,尊重他人的策略：,表示认同,认同性沟通,使对方感到自己被认可、被承认、被接受,和有价值,排斥性沟通,使对方在自我价值、认知能力和人际关系,处理上产生消极情绪，否认他人的存在,绝对不容怀疑、不容质问,对其他观点不加考虑,不愿忍受批评或接受其他观点,从不说“我不知道”，对每一件事都要表现出自己在行，并提供答案,自我优越感导向的沟通,冷漠的沟通,严厉的沟通,尊重他人的策略：,表示认同,案例分析,问题导向；注重礼节,谈话连贯；积极倾听,认同性原则（优越感导向）,