探索全新的流程管理之路译文

書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*,中産連,流程中、必须现在做的、就在,“,现在,”,这一瞬间行动,！,由追求“形”的经营管理，向创立“型”的经营管理转变,！,构筑符合本企业实情的自律机制,（,组织,）,探索崭新的,流程,（,组织能力,）,之路,1,追求前人已有的东西，,不如去追寻前人梦想的东西。,道元禅师语录,2,论点,前言 ,流程管理,的开展案例,提问和回答,（含,：归结,）,创立新的,流程管理,的必要性,独自的,3,世间万物,（,市场,）,仿佛万花筒，不间断,（,每时每刻,）,地千变万化，永无停滞；象川流不息的大河，时而舒缓,、,时而湍急,、,生生不息、周而复始,。,经营管理的本质,（,基础,）,是什么？,适应环境的变化，是所有企业的宿命,。,企业能够存续、发展的绝对条件就是：企业的经营变革，跟得上环境的急剧变化,。,企业的持续竞争优势，即在于就是对令人眩目变化的敏锐预见和前瞻性对应,。,面向未来，运用,“,智慧,”,，深入思考，同时必须“流汗”，实施行动,。,既如此，企业人应当怀有,高远的志向,和,坚强的气概,，站在时,代的潮头，先于他人不断变革，面对市场认真思索创造事业,。,其牵引，,毫无疑问就是经营管理,。,从这个意义上讲：,经营管理的本质,创造活动,（,探究对,经营资源,的独有的,活用,方式,）,。,（,持续改善的流程管理的构筑,组织能力的创造,构想力,）,如何驾驭着时代的,潮流,（,流向,）,？,如何描绘成果的,前沿,的,前沿,？,如何捕捉变化的,征兆与现状,并进行处理？,这里有没有人与人之间热情相待的真诚景象？,4,并且,、,有现场感,有最激烈的场面,人生的戏剧拉开帷幕,在这里,能体味到成就感,5,企业的,个核心活动,目标达成活动,内部体制,（,体质,）,的维持强化,（,变革,）,活动,外部环境适应活动,克里斯,阿西里斯,对问题和课题的感悟性,对人与集体（团队）的感悟性,对时代和现状的感悟性,如何看待自己所处的环境？,6,对变化进行经营管理的最好方法,、,就是自身主动去创造变化,摘自,德拉克,下一个,不想改变，反倒必须去改变,。,对于经营，没有,特效药,和唯一绝对的,致胜方程式,。,自己的管理模式必须由企业独自培育出来,。,7,自己的业务，在以什么作为提高收益,（,资金,）,的源泉？“现在”市场和顾客正在发生着怎样的变化？他们需求什么？自己的业务与这些变化和需求之间有多大距离？在竞争中胜出的必不可少的因素是什么？自己欠缺的是什么？现在的流程管理（组织能力）与期望的成果之间是有效连接的吗？另外,、,通过,改善与革新,活动开掘出的经营资源,（,潜在能力,）,充分发挥作用了吗？财会系统是全面成本计算法还是生产周期基准成本计算法？,对业务重新定义的必要性,之,1,8,对于有些问题，大家之前也许在现场小声议论过，或者在居酒屋里发过牢骚,。,但是，在正式的场合及经营会议上，却几乎没有进行推心置腹地讨论,。,即使偶尔进行讨论，也只是闲谈而已，没有得出丝毫具有有效推进力的结论。所以，才有现在的危机,。,因此，必须要重新定义和审视自己企业的业务内容。思考如何提炼出和掌握住企业实情及问题点，如何在这些实情/问题和现行的组织运营体系间进行连接，如何解决现实与,愿景,（应有状态）之间存在的,差距,。,你能够做到将浅显的事实明确地作为事实,、,并客观地认识它吗？,对业务重新定义的必要性,之,9,企业的竞争战略,2,根支柱,（,两只车轮,）,看得见的,競争,差异化,分类经营法,实质,的,附加值,（,品质,、性能、,价格,、,技术,）,感觉的附加值,（美,感,、,外形,）,意义的附加值,（,身份,、,名牌,、,信任度,）,（1）,面对外部环境,接触不到外部,动力,转换,事业,动力,管理,能量,市场,（,含,海外）,競争,环境,競争基,础,（,竞技台,）,策划,计划功能,变动对应力,品质保证力,（,开发力,）,成本竞争力,速度力,安全,环境,力,（2）,看不到的,競争,组织能力,工序,工序实践力,实施功能,方法,（,怎样,）,固有技术,结构,（,制约功能,）,体系,管理技术,（,管理的设计图,）,企业,文化,组织开发,顾客的立场,/,需求的水平,/,技术的层次,看不到的资产,JMS,的目的,人,力量,利润,中心,成本,中心,实践力,现场力,战略力,有形,内在,P/L,B/S,思,考方,法,计划性,能力,执著,为提高生产量，必须消除工序中的浪费,。,生产周期的短缩,是实现现金流经营的决定因素,10,生产,（,革新,）,逻辑与会计,（,经营革新,）,逻辑之间存在的,误解与矛盾,及其,解决方策,从,以资源运转为中心,向,以物流速度为中心,的动力转换,（,思想范畴,转变,）,经营管理者面对的,价值观的转换与行动变革,用行动编织结构,组织,从以,时间轴,为基础，向现金流经营转换,11,“改善活动诱发经营革新”,（以行动创制战略=中层高层基层战略）,不能充分理解为何要进行改善和革新,很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。,但是，关于生产方面“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（经营资源,=,人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。,一定要让经营者和经营管理者清醒的认识到，把这些没有成本的“剩余经营资源”放进新的投资计划（战略）的必要性。（来源于改善革新活动的创造战略=无成本现金流战略=高周转率经营的创立）,不知道经营者或者经营管理者，尤其是,间接部门 ,的经营管理者，对此是否有充分的认识？考虑下一步再下一步的问题。,12,为什么会有“生产周期缩短却不能带来成本降低”的情况？,财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制,TPS （,丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的财务会计上的产品制造成本科目看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、第100天的时候向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。,原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有生产作业周期时间（,C/T）,的基准，却没有综合生产周期（,L/T）,的概念。,这样一来，对经营者来讲，缩短生产周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。,(,评价指标和管理指标的混淆,)。,实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。,管理会计体系的误区,（,之,1）,生产周期（,L/T,），,指在生产时意味着物品流动的“加工,+,搬运,+,库存,+,检查”。另外还有：,“开发周期时间”、“调配周期时间”、“信息处理的周期时间”和“经营管理的周期时间”等。,13,库存减少，财务损益上的利益也减少,库存中，在库存金额以外，附加了,20%-25%,的管理费。,库存，是以库存,金额,与库存,天数,进行综合管理的，以月为单位滚动监管,。,库存会削弱管理。,库存金额,之外,管理会计体系的误区,（,之,2）,各企业在实施,TPS,时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加,因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了,，反映在财务损益上的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。,库存是万恶之源,！,库存绝对不好,！,必须导入,生产周期基准成本计算法,（LTBC）,，开展现金流经营,高速回转经营。由,操业度差异（,提高从而产生额外盈余,）,的时代，向物流的,速度中心,时代切换,（,中心转换,）,。,14,（,生产,）,革新的焦点集中在,瓶颈上,（,主要制约条件,）,（,与排除现场,浪费,属于不同层面的问题,）,部分合理化不等于整体合理化,进行,（,生产,）,改善与革新活动,，如果不能实现建立在流程改造（,售出方式,、,销售方式,、,制造方式,的,）基础之上的“生产周期短缩”，称不上本质上的改善。流程改造的焦点在于瓶颈环节，即使非瓶颈工序的标准时间由,30,分钟缩短到,20,分钟，,也不会带来,生产周期的短缩,，即,现金流,的改善,。,因为，“瓶颈工序”决定,整体生产周期,和,生产量,。,不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。但是，按照现在财务会计的标准完全成本计算法，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。,经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！,其成本计划中，没有流程生产周期短缩的概念。,必须明确,现场的浪费排除,同,以管理的组织为基础的革新,的区别。削减库存,、,相当于管理革新。,15,为开展工序管理而进行的,目标设定,是否恰当？,革新活动,、,必须设定与此前迥然不同的目标,。,很多时候，设定目标时，以下面的两项之中的某一种方式进行,。,第一种,，由负责部门,（,执行团队,）,决定的方法,。,第二种,，由经营策划部门决定的方法,。,前者从实际情况出发，成功率较高，但是目标的水平较低；后者基于利益目标的必要性来做决定，水平相对会提高。可是，虽然目标高，没有明确的头绪，达成率较差。另外,、,还会发生责任转嫁,。,前者是自下而上的模式，后者是自上而下的模式,。,此外，也有设定诸如,在,年要成为这个领域的世界第一,的目标的,。,例如，我们的集体要,在,5S,领域做到世界,No.1,、,在改善步骤领域成为,世界,No.,、,在标准作业的遵守率上做,世界,No.,等等。这种方式能将,事业,（,活动,）,的焦点,聚集，同时也为工序活动本身设定出坚定的、让人振奋的目标,。,16,必须将,可视管理的资料,与,用于评价的资料,区别使用,评价不产生附加价值,可视化管理，是指使现场的问题和课题一目了然，从而指导立刻改善的管理。,虽然做了可视化管理，但仍有管理监督者寄希望于当事者主动去改善，并不去进行指导。如果全员都具有这样的意识当然好，如果不是这样，还是应该明确有关改善的规定,。,资料也分为,针对管理的资料,和,针对评价的资料,。,管理资料的目的是，激发活力，使现场更加向良性发展,。,可是,、,将管理资料当作评价资料使用，很多企业因此使员工失去干劲。例如，看着产量的成绩表，对业绩不佳的人说：,这样做比较好,，这就是管理资料；反之，如果说,你太差了,，他就会失去干劲。,更加不妥的是，对两者不做区别，认为评价资料就是管理资料的人有很多,。,17,创意研究,困境就是滋生创意的土壤。,没有困难，智慧就不会迸发出来。,即使是一件很错误的事情，如果并没有产生困窘，大多数的人不会意识到自己是在做着、或者被要求做着一件错事，他们会安于现状，不思改变。这样，不仅没有进步，而且还在退步，因为对手前进了,。,但主动将自己置身困境并不是一件容易的事。因此，需要,由谁,使谁,创造或陷入困境，简言之，即发现和制造困难。有接受困难的勇气吗？,大野 语录,18,有必要培养能够改善,改善方法,的干部,有关于,准时生产观点,、,劳动生产性观点,、,无限少人化观点,、,自,働,化观点,、,企业文化观点,的假说,干部的工作，就是,改善现场及如何更好地发挥效率，,这也可以说是干部的生产性。以登山为例，就有登多高的山以及如何高效地登山个,方面。干部的教育，应以此为重点。,可是,、,在改善汇报会上，经常可以听到,收到了多大的成果,，而为此成果是,如何提高的效率,的声音却很难听到。改善包含,生产周期,因素，改善也包含,生产性,因素,。,另外，,改善的面积,扩展了多大也很重要,。,并且，对提问的方法也必须进行思考：不是对生产方法一一询问，而是通过对结果进行了解、以从经验中获得的,类型认识,（,假说,）,去把握现场的实际状态，这种提问方法是非常重要的。,例如问,是否缺货,，若得到回答,是,，干部就应判断到：因为大批量生产,、,生产是按计划来进行的,、,没有根据需要的变动来及时变更，所以供应不足。又审看到库存很大，则询问,生产批量是怎样情况？,，如果得到的回答是大，那么就能想象到，是属于库存很多却又供应不足的情况,。,这就发掘出要挑战的课题。必须要采取这样的方法。,19,问题的本质不在于国内生产与海外生产哪个便宜，而在于无论在国内还是在海外有没有做到业界,No.1,区别本质的问题与对应的问题,是否进驻海外，企业经常作为内部问题从国内和海外的成本高低对比来判断，这是错误的。在国内虽然制造成本低于竞争对手，但对方从海外引进更低廉的商品，为了对抗，不得不考虑进军海外。,业界竞争,的这种考虑无可厚非，但重要的是，要思考在海外生产也要使成本低于对手。,如果前往海外发展只单纯考虑到海外比国内成本低，这必定导致在业界竞争中落败,。,在国内也好，在海外也好，,采取什么样的方法去做,、,是本质问题；,是否进军海外,，是,对应的问题,。劳动成本会根据经济的发展不断上升，同时也会跟随汇率变动,。,不应该用劳务成本的观点来看,、,而应该从,所需的工数,的角度来看,。,即，必须以,生产周期基准成本计算法,来把握成本,。,20,按“订单生产”制造小批量产品,、,以（起缓冲作用的）“大批量生产”为基础的 “后补充生产”方式对应产量波动，这是相对高水平的生产方式。,依据实情探究最佳做法,实行订单生产要具备两个条件：,能只生产顾客需要的数量,能满足顾客的交货时间,。,可有时并不能具备这两项条件,。,在不能做到“只生产顾客需要的数量”时，需求量较大的商品可以用“订单生产”方式来制造，小批量的商品可以在集中后以“后补充生产”方式统一生产；在不能“满足顾客的交货时间”时，可以灵活地在能满足交期的生产线上“订单生产”这种小批量商品，出现的销售剩余部分则作为批量产品的调剂补充。,最重要的是，要把生产现场改善到,能只生产顾客需要的数量,能满足顾客的交货时间,的程度,。,但是，订货量会随着顾客的需求变化而每天波动，这是谁也无能为力的。为确保现场效率，极力缩短,制造周期,，按“订单生产”制造小批量产品,、,以（起缓冲作用的）“大批量生产”为基础的 “后补充生产”方式对应产量波动，这是高水平的生产方式。,21,忽视课题的人的行动特性,）,对他人的认识力,不明白对手的心情,（,共感性,）,对社会的弱者缺乏关心,（,人权感觉,）,不明白他人的痛苦,（,对他人的关怀,）,不能保护地球环境,（,对地球环境的爱护,）,）,思考的灵活性,不能理解异域文化,（,异域文化的理解能力,）,不能理解多元化的思考方法价值观,（,宽容他人,）,不了解技术的进步,被固有的常识与想法束缚,不能从事物的两方面思考,）,自我认识力,自我认识不明确,（,自己的长处,短处,）,不用自己的头脑和语言思考,没有责任感,（,使命感,责任感,）,没有当事者意识,）,状况认识力,看不到状况,环境的变化,（,状况的认识,）,看不到整体，没有整体感，没有大局观,没有前瞻性,看不到事物的背景与关系,看不到竞争对手,）,自我表现倾向,不能正视严峻的事实现实,没有浪漫素质,（,梦想,志向,理想,）,没有问题意识,不能正面思考,轻易地放弃,PRESIDENT（2004.7.19）,摘自摩根,人材開発研究所所長澤田富雄,先生的,文章,）,对问题的感受性,没有感受性,没有现场感觉,不能从发生过的事情中汲取经验,（,历史感觉,）,不能从别人身上学习,不能使用多领域的方法和想法,22,问题发现能力,调查表,）,有没有问题意识？,不满足现状,（,认为维持现状不可取,）,有梦想、理想、志向,希望详细了解现场现实,一旦感觉到不协调和不理解就去探寻原因,）,有没有必要的资源（技能）？,具有专业级的知识高度,具有丰富的经验人际关系情报,具有平衡性强的正确判断力,思维活跃且有前瞻性,对自己的能力有自信,）,有没有对课题的认识？,认识环境时代的变化,认识本公司自己的竞争对手,认识自己的立场作用课题,经常抱有危机意识,能够思考事物的深层,（,风险,缺陷,）,）,有没有解决问题的姿态？,具有宽阔的视野与专业的视点,对疑点不随便妥协,做任何事都不偷工减料,以有规律的逻辑方式来思考,能够充满勇气发表意见,PRESIDENT（2004.7.19）,摘自摩根,人材開発研究所所長澤田富雄,先生的,文章,）,有没有解决能力？,有解决疑难问题的实际经历,、,有自己的方法论,能识破谎言与敷衍行为,能面对严峻的现实、不使课题扩展,总有目标基准意识,明白部下与同伴的心情,23,开发,生产技术,采购,进货渠道,管理,现场管理和改善,设备,保全,制造品质,营业,力,水平,水平,水平,水平,流程管理革新领域,生产周期,（,时间轴,）,应有状态,（愿景）,现状,目标状态,组织能力,大,小,新新生产周期,新生产周期,成本区域,（,思考,、,实践,、,取得成果,）,融合,新的进度标准与现状的融合,流程的进度标准是变革的杠杆,（）,现金流,阶段目标,现状,流程,管理的,开展,（JMS),24,有关生产人员，熟悉基于“全生产周期”的管理会计吗？,财务人员与会计人员，熟悉基于“全生产周期”的生产理论吗？,需要磨合与统一,！,25,经营,（,组织能力,）,的实态:,经营的实际情况，不会从展示经过经营者粉饰的,经营管理指数,等,数值目标,的漂亮而激昂的言辞中表现出来，而是在一些小的事情小的状况,（,动向与流程,）,等组织内的细节中，会有必然的反映,。,只是，有的情况有形可见，还有的情况是无形的,。,彻底贯彻,现场,现物主义,。,26,有助于企业变革的,个,管理路径,用于构筑竞争战略的,个探索,获得利润的探索：,顾客群体,/,顾客需求,/,技术智能的层面,（,战略探索,）,获取利润的探索：,业务流程,/,管理的组织,结构及方案层面,（,流程探索研究,）,利润投入的探索：,现场作业,/,业务层面,（,现场探索,）,上,述,个研究中包含有,企業文化。,（,智,力）,（,运动神经,）,（,肌肉力量,）,业务动力,企业文化，是企业成员共有并传承的价值观、行动规范、信念的集合体。,現場改善,管理経営領域,2（回）,获得利润(战略）的探索,获取利润（流程体系）的探索,利润投入,（,业务,）,探索,（业务实施能力,）,企业革新,（,经营,管理革新,市场,革新）,工序,管理的,革新(,管理,革新）,经营,革新(,产品,事业,组织的重组,）,经营,管理,的领域,改善,1,高,低,总资本周转率,（,流程,革新）,0,低,高,销售额,営業,利润,率（結果革新）,0%,15%,7%,管理动力,组织,能力,投资组合管理,以,排除,浪费为基础,的,現場革新,以组织为基础的,管,理革新,纵轴,（,P/L,）,横轴,（,B/S,）ROA,丰田的情况,： ROA,：,6%（01年）10.02%（03年）,本田的情况,： ROA,：,9.5%（02年）7.03%（03年）,更有：自有资本比率,、FCF、,销售债权周转时间,、,盘点资产周转时间,etc,结果系,现场系,流程系,结果系,流程系,现场系,P/L,B/S,27,“,为什么,”,丰田生产方式现在被推崇？,奠定从,守势经营,转向,攻势经营,（,成长战略,）,的基础,成本降低,（）,（,浪费的彻底排除,材料费,、,光热费,、,外包加工费,、,加班费等的变动费的削减,）,经营管理的,重新审视,与,水平提高,（,人才培养,）,（,从,后手,（,对应,）,管理，转向,先手,（,意志,）,管理,）,机会销售额,（）,的扩大,（,经营资源,潜在能力有效应用的创出得到促进,）,现金流增大,（,提高资本效率,）,（,伴随,全生产周期的缩短,的盘点资产周转率的提高,）,28,丰田生产方式的经营体系,（,现金流经营=高速回转转经营,）,品質保証,品质保证,売上増大,销售额的扩,大,在庫削減,库存的削减,设备投资的削减,经营,利,润,率,的提高,资本周转率的提高,原価削減,成本降低,在庫量削減,库存,量,的削减,作业,者,的弹性,化少人化,浪费的彻底,排除,准时,生産,小生産,小,批量,生産,生産平準化,生産,的均衡,化,方式,指示板,方式,全社的,QC,TQM,自働化,自,働,化,阶段时间的削减,個流生産,同期化,基础上的,個,流生产,经营的目的,标准作业的设定,准时生产的两个,重点,目标,结构的变革（时间刻度）,生産重点目標,对,需要,变化可,弾,性,对应的,自働化,和,准时生产,盈利体质创造,以什么水平的,JIT,为目标,！,5,个浪费,的,排除*,B/S,P/L,生产周期期的,短縮,排除2个浪费,29,丰田生产方式的战略观,战略决定组织能力,。,查多拉,组织能力决定战略,。,安左夫,组织能力,（,流程,）,的革新诱发战略,。,30,企业竞争取决于什么？,植物以根为基础，在根,上,长出枝干，开,花;,即使枯萎，只要,根,在，枝干还会,再生。,至于,人,类，脊,骨骨髄,中含有遗传基因，上,代,以,骨,骼为载体，向下,代,延续,生命; 骨,骼,是人类,生命,的最重要,根,源,。,那么，在于企业，什么相当于植,物,的,根,或,人,类的,骨,骼？什么是企业竞争决胜的根本呢？,各位经营,管理者,，在这个变,化,的时代，到处充满胜机，让我们一起来思考构筑能够捕捉胜机,、,开拓未来的组织结构,。,（）（）,是对比竞争对手的相对优势（优越性）！,产生相对优势的基础是什么？是,组织,能力,。,战略和方针并不,能,确保,实施和,成果,，,组织能力,才,是现场力（业务力）,，,相当于骨骼的是,流程（,组织,结构,）,。 而把握胜机,担当创构,强劲组织结构,（）,重任的，非经营,管理者,莫属,。,以我企业的组织能力,（,流程,）、,能否在,竞争,中胜出,！,如果说能胜出，那么为什么能这样说？,那是自己的意愿，还是自己的决心,！,有没有自吹自擂？,什么是只有我企业才能做到的？,我,（,我们,）,，对企业、顾客及社会，具体在贡献着什么？,31,企业独有的业务结构方式,、,工作的推进方法,、,对事物的看法想法,、,对事情的处理方法,（,顺序,）、人,与,人,的温情组合,、,技能技术应用方法,、,企业文化,、,公司风气,、,传统,等等这些内容,（,即：组织能力,流程管理,型）,的成果，会以产品或服务的形式，通过市场，转化为销售额、利润,、,乃至现金,。,（）,教訓,既如此，为在企业竞争中获得（提高）收益,（,以及构筑持续竞争优势,）,，必须彻底削除潜藏于组织能力,（,型,）,内的被叫着,浪费,（=,增加成本的活动,）,的赘肉，必须使能够,灵活,且,机敏（,高感知度）,地持续对应环境变化的,能力,（）,成为企业的真正的,（,核心竞争力,）。,独自管理模式的构筑,！,对此从心底予以关注这件事、满腔热情、果敢认真地迎接挑战的企业，,“,当,今”,最受瞩目,。,这些企业致力于,组织能力重塑,。,除了,危机感,（,现状否定,）,之外，还在心里描绘了,什么样的,使命感,？,这样的确就可以了吗？保持这样是可以的吗？,32,组织能力的重塑,（,有具,体,的战略和计划、而且强力务实地进行组织能力重塑,）,使这些能力完全复活：,扎根实际，重新设计（可称之为组织能力流程的骨骼的）企业组织机构,（=,流程连锁,）,的能力；,即,刻,”,解决应解决问题的能力； 以当事者的意识主,动解决每天,新,发,生,的,看得见的问题和看不见的课题,的能,力。,依靠,组织肌体结构,强力有效的运转，以及排除浪费能力的提高,实践、,讨论,、排除,假定,、,在,周期（实行计划、进行评价、改善、总结并应用,于下次实践的周期）基础上自,律,地、能动地、顽强地持续运行,，挑战构筑,全,新,的经营管理自律神经组织,（,变动对应,力）。,重塑通过组织运转,（,经营与现场,一体,化,）,进一步,改善（,或,革新）,组织结构的能,力；由现场现物进行进化，提升先导力,（,领导,力量,）,，重塑从实践中创造战略,的能力,（,盈利能,力）。,升华传统业务，激发盈利能力，创造人才。,由此，彻底地解决浪费性质的问题,课题，重新构筑企业新一代,具有,持续竞争优势的组织体系,（型）,。,“,现在,”,众多的制造业企业竭尽全力地从事的事业是,用目标管理,人,用目标管理,工作,！,个放任,不允许,个放任,！,承担责任,履行责任,（,必须出成果,） ！,不是用评价的指标来使用管理的指标,、,而是用管理的指标进行改善（革新）,。,33,此前的管理,今后的管理,34,此前的管理,（,含反省,）,35,革新,展开,（,之,）,组织机构,构造,制度,方法,指南,更改,（,含替,）,组织成员,（,含价值观,）,更改,（,含替,）,现状框架下的改善,现场革新,(,框定,勉为其难,）,近期改善目标,管理革新,（,结构革新,）,努力方向,经营革新,愿景,固定（,既,）,固定（,既,）,基准改善,首先、组织,、,系统,、制度、,标准,、,指南,etc,的变更,！,现场,浪费,的排除,现场革新，是创新,人,与工作,间的关系,（,决心,）,说服形,（,表象,）,管理,（年代）,特征,：,管理过剩,、人,从属于管理系统,管理社会,36,关于,GE,战略经营计划手法的发展过程,进一步推进中，我们雇佣了专人做计划起草，他又雇了,2,名副社长和,1,名起草者,。,我们的计划起草制度在引进之初，因为思考方法新鲜，带来了强烈的冲击,。,成了问题,。,资料变得厚起来，印刷质量提高，封面变为硬壳，画面变得漂亮,。,碰头聚会变得越来越多,。,在,16人,到,18人,出席的决定会议上，没有人再发言反对,。,GE,原,CEOJ.,韦尔奇发言,例,37,例,你所参加会议的问题点,(,多项选择,),摘自,2003.8.18,日经商务,会期冗长,没有结论,只有汇报没有讨论,限定发言人,会议目的不明确,出席者准备不足,参加人数过多,不必要的会议过多,会议主持水平低劣,与会者的人选不合适,会议工具没有灵活运用,以总经理的判断为结论,成为社长的独角戏,会议前被要求私下沟通,斥责过于严厉,其他,A,B,C,38,我,们怎样思考此前的经营管理,（,要点,）,有没有被形式表象,（,品牌名,制度,/,系统,/,手册,）,束缚？,有没有为,管理而管理,（,规则,手续,）,？,有没有被与表象相关的既有的手法,技法,（,化妆品名,有名品牌,）,所束缚？,有没有将一些表象,（,如其他公司事例,）,当作金科玉律，按住不放？,有没有忘记,体验才是导师,这一条？,有没有牢记：没创,内涵,（型），就没有,表象,（形）？,有没有给员工提供激发挑战性兴奋度的工作,（,而不是数值目标,）,？,有没有使员工有成就感？,有没有立足于,现场,现物,现实,？,盈利了吗？（运营顺畅吗？）,组织充满热情吗？,39,教訓,（,回归原点,）,40,今后的经营管理,（,包含决意与想法,）,41,革新,开展,（,之,）,组织机构,构造,制度,方法,指南,替换,（,含替,）,组织成员,（,含价值观,）,替换,（,含替,）,管理革新,（,组织的创造与定型,）,中期方向,经营管理的创造,愿景,固定,（,既,）,固定,（,既,）,Z,经营目标与流程目标的关联,及,协同效果,决心达成,活动目标,的流程革新,时间,突破战略,例,如,戏剧性地打破常规,！,人性尊重,就是彻底地运,用,人的智慧,理解,（,内涵,）,型管理,新流程管理创新,（,创造学习的组织基础,）,现场革新,(,人性尊重,）,近期目标,现状框架内的改善,（,现场浪费排除,）,突破,（C）,心灵的,复兴,42,思考今后的经营管理,平田正,氏,（協和発酵会長 談）,2004726,企业的高效率化，不只是挖潜,（,挤了再挤,）,，更取决于能否机敏,（,迅速,）,地驱动运营包括人和技术等的经营资源,（,物品及设备等有形资产自不用说，还包括无形资产,）。,选择与集中的真正意义,即在于此,。,43,丰田生产方式的强处在哪里,。,初级者,答：库存少,。,中级者,说：生产方式系统,（,组织结构,=,流程,）,强制问题明确化,、,生产性提高,、,质量提高。但,高级者,如何说呢？曰：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题,。,藤本先生进一步说：“数万名的职员，处在中毒（上瘾）一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的过人之处。”,摘自,東京大学,经济系,教授藤本隆宏,先生,談話,出典：,丰田的,強,大之处,日経社,丰田生产方式强在哪里,例,44,教訓, THEFUTURE,（目的志向）,关键词,SMART,45,若要从根本上解决流程上的,问题,（,浪费,、,损失,、,可惜,、,资金的流失等等,）,，必须,从此前的条条框框,（,外壳,）,中跳,出,来思考,，也就是必须,转换思维,（,看法,思考方法,标准与做法,）。,对原有优势也要倾注精力,！,但是，我们思考和行动的时候，常在无意识间受到制约，以情况和时宜,习惯,过去的经验,障碍,达不到目标等等作为理由，随意地划出境界限，甚至拘于自己的立场和面子，制造思维的,条框,，在其条框范围内思考,。,前提,流程管理创新的假说,打破：官僚,、,民僚,、,管僚,后手管理,先手管理,改变管理,（,工作,）,的方法,构成,训练,组织,企业文化,！,自,己的,使命,是什么,?,自己的,作用,是什么,?,自,己应该挑战的,课题,是什么,?,有没有,兴奋感,?,46,在组织中阻碍,（,自我,）,革新的,个关键词,经营,管理者,经常,、,在新,手,面,前,说这些话：,等到具备了我这样的经验,、,你就会觉得现在这种想法有多么可笑,。,那种事,不可能,那样改变是,做过头了,如果能那样简单做成,、,谁都不用辛苦了,那种做法与我们的历史和,组织的方针相悖,谁说可以改变规则？,喂,、,更现实一点吧,以前尝试过相同的,事，没有成功,再丰富一下经验,、,你也就明白了,我的做法总被说,是错误的呀,那种做法,、,在这里,行不,通,呀,没有这样的上司吗,？,变革，肯定会遭遇到,不动,（,静止,）,的抵抗,。,47,从束缚到开放,（,打开心灵与思想的封印,）,心灵的制约,（,表面化的你看到的优点,）,48,“,现在,”,竞争环境变化剧烈，制约和界限会导致问题重复发生，必须从根本上重新,审视产生,制约和界限的,看法,想法及做法本身,。,绝不允许对会造成成本增大,（,成本失控,）,的浪费,杂乱,勉强等问题的搁置，和对本质问题的隐藏、传递、责任转嫁等,。,另外，加深对自身优势的磨练也很重要,。,现场的浪费排除,和,现场的成本降低，,本质上,是有区别的,。,如何消除问题,（,浪费,）,？,（,发生,型,）,如何才能达到不能不消除问题,（,浪费,）,的管理？,（,策划,开发,型,）,工序,管理,创新,（,工序,管理,动力的复兴,）,的必要性,！,自,己,、,能做,什么,？其内容是什么？用什么样的,组织结构,来实施？预期的成果是什么？实行的体制是什么？,49,思考浪费,杂乱,勉强,浪费,50,丰田生产方式的真髓,定义顾客的价值（需要）,定义价值的,流程,制造,流程,排除,浪费,顾客价值的全流程贯穿,（,下道工序交接,）,对卓越永不停顿地追求,摘自,丰田之路,51,丰田方式所指,浪费,的正体（真意）,52,思考浪费,（,不能提高附加价值的所有,）,浪费的种类,可以判断为浪费,方便,目,视确认,制造过剩的浪费,库存的浪费,等待时间的浪费,动作浪费,搬运浪费,加工,本身的浪费,次品,、,手工修改的浪费,物,人,品,质,库存,（生産,批量,尺寸,搬运量,尺寸,）,（,管理,）,cf：,丰田,方式,的意义在于，,着眼,库存,，创造准时生产的结构,（,流程管理,）。,恶化资本效率,！,推高成本,！,关注浪费的内函,是标靶,53,排除浪费的所有方面,（,个关键词语,）,反转,回转,调整,修正,确认,检查,搬运,步行,移动,按,戳,拉,擦,吹,整理,等待,看,监视,停止,故障,切换,挟,卷,拧,联结,解,写,消,插入,通,拔,取下,切,擦,削,叩,坐,站,取,返回,更换,替换,保持,包,破,信号,应答,测量,弯腰,拾,搜,重复,放倒,发动,提高,降低,上涨,下降,举起,捆绑,弯曲,减缓,齐备,剥离,按进,挂,打开,关闭,数,拉,合并,丢失,扔,跷脚,倒装,临时放置,临时安装,临时拧紧,临时贴上,临时布线,临时插入,54,顺序错误导致作业错误,（,训练不,足）,高难度作业的损失时间,勉为其难的动作,不做也可以的动作,作业环境恶化导致的,疲,劳,野蛮操作通,用,机械导致的机会损失,设备的,故障,间,停,机械的空载时间,“JIG,化”的技能落后导致的无功效作业,测量工具的,精度,失准,昂贵的购入品,型,夹具的过剩品质功能,货架,托盘,器,类,的浪费使用,不称职的,上司,导致,的干劲下降,指示,阶段划分造成损失时间,机械的监视作业,缺,货,（,零件,材料,交換,零件,）,信息传递,不,足,导致的作业错误,（,说了,没听,）,端材,歩留肉厚,副資材,的过度使用,部分,工数,等待时间,步行,搬运,寻找,装卸,倒装,加工,技术的落后导致的,机会丧失,设计的缺陷导致,的无用功作业,不良,导致的,场地的浪费使用,品质,不良,手改,无,限度,样本造成的,判断,错误,材料,的,成分比精度,不准,灰尘,温度湿度,不准,生产现场的浪费,生产,现场改善,（,现场的浪费排除,）,的目标,（,例,）,55,浪费排除活动的推进,Lang fei,浪,费,L,A,N,G,F E I,作,业,者,的行为,实质,作业,作,业,不,产,生,业,附 作,加价值,的,立刻可以节省掉的,作业,上,根本不,必要,的,等待时间,零件的堆积,寻找,收拾,思考,二度,时间,起因在设备的浪费,油压,、,空压机械的过剩,冲压运转,不,需,要,的设置,加工前,的,空送,过剩的设备,能力,（,比流水时间多,2個,甚至,3個,的机械,）,作业本身的浪费,以现在的,作業条件,必须做的,恢复,原位置操作人,工检查,中断按钮的,操作,同节奏拍手,取機械,的,手送,提高附,加,价值的实质,作業,加工部,件,組,装,焊接,冲压,喷漆,如何消除,实质作业、提高,比率,吗,！,（）停滞,的浪费,（）,搬运的浪费,（）,动作的浪费,（）,检查的浪费,阻碍,品質,交货期,价,格,的,要因,现场的浪费,lang fei,浪费,LANG FEI,人材,设备,结构,成本降,低,活动,Lang fei,LANG FEI,浪费,cf,丰田,一般企業,劳,働,劳,動,56,换言之，要打破,（,突破,）,现状,、,解决问题，必须对导致问题的,看法,想法,及,做法,坦率认识并阻止，必须对产生问题的,组织结构,（,工序,）,、,方法,、,装置,进行改造,。,当然，要有明确的改造,“,愿景,”,（应有状态，目标状态）,。,要获得洞察，只有亲身体验！,企业问题，原因全在企业内,（,现场,）,。,现象,vs,内因,完全不同,。,要顽强想彻底,、,做彻底,。,续,阿尔巴德,阿因斯泰因先生将此简洁表达为：,如果与导致问题的思考方法处在同一水平，就不可能彻底解决问题,。,问,次为什么,！,在,变什么,怎样变,之前，,彻底考虑清楚,为什么,（,目的,）,变？,57,流程管理的新概念,BM（Behavioral Management）,行为管理,58,流程管理创新：,不是给问题、课题加上盖子的经营管理,（,减点主义,）,而是指依靠思想和目标，必须对问题,课题进行挖掘和处理的挑战性的经营管理,（,加点主义,）。,使问题课题表面化是根本,。,59,具有独自特色的经营管理的本质,事实,（,真实,）,问题,（,课题,）,原因,（,真因,）,处理,（,对策,）,结果,（,成果,）,行动,（,流程,）,以前,结果系,（,理,论,入,手,）,今后,流程系,（,行,动,入,手,）,通过行动接触,事实,（,立足现场,）,。,思想要植根,事实,，,事实,是最可信的情报。,战略存于现场,，,不是诊病，而是诊断病人,。,从结果管理向流程管理转换,60,百闻不如一见,百见不如一行,百行不如一思,（,省思,）,行动革新,诱发,意识革新,61,行动管理背景中的心理学,阻止变化,（,问题,）,的心理过程,受,到打击。,难以置信,。,怎么会有那种事,。,陷入自责,。,完蛋了,。,悔恨,。,（,当时如果那么做，就不至如此了,。）,转嫁责任,（,推委,）。,归咎于,他人（,那家伙如果不怎样怎样，,就不会这样了）。,开始合理化,。,没办法,。,虽然那样说，与,比,较，也许还是,挺不错的,。,综合化,。,不能,一概,地都说不好,。,对,変化,失去敏感，变得迟钝,。,在真实的瞬间切入,！,（,严禁向前传递及向前延伸,）,62,创收的经营管理者,请重新认识企业的目的,、,经营管理的目的,！,经营管理不是企业的目的,。,企业的目的在于获得收益,。,经营管理，是产生收益,（,目的,）,的手段，并,以工序更优化的结构,创造出,期望的收益结果,。,经营管理本来的目的之,一,在于,维持与改善,（,革新,）,。,如果说经营管理是手段，那么经营管理自身，归根结底是成本,。 （,经营管理成本,）,对于投入的经营资源的总费用,（,投入,）,，必须经,常,地提高经营管,理效果,（,产出,）,，实现高效率化,。,从后手管理向先手管理转换。,决定构筑打破现状的,结构,管理的基本，是异常管理,异常管理的要点，就像逮捕现行犯,顽强跟踪,63,那么,你，是能创造收益的经营管理者,？,是吃别人成果的经营管理者,？,是吃垮企业的经营管理者,？,丰田,車体,原董事长,藤本俊,氏,我挺胸说我在创造收益，从事着自豪的经营管理,！,你，即使不被提示也去做,被提示后，会比提示做得更好,被提示后，将所提示的,事,情踏踏实实地完成,被提示后，按照自己的情况安排去做,即使被提示，也不做,64,分功能经营管理的新型组织结构的构筑,（例）,基本,目标,常,务,会,经营会议,技术会议,产品,化,会议,设备会议,生产,化,会议,采购会议,品质,功能会议,成本,功能会议,生,产,功能会议,人事,功能会议,总括,阶段,产品策划,产品,化,技术开发,生产,化,生产,技术开发部,第,技术部,功,能,品质,成本,量,交纳,期,（含,生产周期,）,人事安全,产品策划室,第,设计部,生产管理部,生产管理策划室,第,生产,技术部采购部,制造管理室,第,制造部,品质会议,成本会议,生产会议,劳务会议,安全,卫生委员会,汇总会议,JMS,（,工序,）,（,由高层,部,科长构,成）,（,只由高层人员构,成）,综合,性,一贯性,上,述之,外、,还有销售会议,流程中有六个分流程。构筑强势流程是关键,从,P.D.C.A,向,Do-CAP,的转换,65,Q,市场调查,生产技术,Q,Q,新技术开发,采购,Q,Q,产品策划,制造,Q,Q,设计,检查,Q,Q,试生产试验,10,销售,服务,Q,（,计划,）,利益,（,计划,）,销售额,销售额的增大化,（,计划,）,总成本,费用的最小化,（）,（）,（結果）,变动费,固定費,直接材料费,补偿费,直接劳务费,管理劳务费,补充材料费,间接劳务费,工具费,研究开发费,能源费,经常经费,有魅力的新产品,重点指向高附加,值产品,经营管理的高效化,保障水平的高度化,挑战企业目标成本,（）,（）,生产工序的,QA,（,无质量事故的,、低成本,）,新製品,品质计划,（,制造出畅销的品质,）,成本策划,（企画目標,成本,管理）,设备投资策划,现有产品,品质管理,（,品质的维持,、,提高,）,成本管理,（,成本的维持改善,）,交货期管理,（,提高交货期遵守率,）,对市场需求的高适应性,（,顾客满足,、,顾客感动,）,新产品开发的,QA,管理,Q1Q10,Q6Q10,设计技术,评价技术,生产技术,固有技术的开发,复合技术的开发,基础固有技术的开发,蓄积,手法的活用,TPS,TQM,TPM,VA,VE,CE,RE,CS,SCM,管理手法的范例,在,现金流,経営時代,致胜的,利益,创造,結果管理,和程序,管理,的,連鎖,结构,经营管理的着眼点,诊断项目,（,日本经营管理标准,）,第一分類,項目,第二分類,項目,第三分類,項目,检查项目,各第分類,項目（3565項目）,主义,生产型企业的情形,功能主义,经营管理技术的质的提高,功能主义,日常管理（,垂直提升,）,组织,人事管理,财务人员,财务管理,功能主义,JMS,0,以生产周期为基准的成本计算,材料周转天数,/月次,。,半成品周转天数,/月次,产品周转天数,/月次,CT/LT比率 etc,原动力,动力,損益計算書（/）,製造,成本明 细书,现金流计算书,66,原因,系,（,结构,业务,力,组织,能力）,看法,想法,（思考性、,态度,、,行动方式,、,领导力,风格,、意,图决定的方法,等,）,（,任务系统,与,存在,意识共进的姿态,）,价值的侧面,（,价值观,、,标准,）,本,质,的,侧面,（,问题的种类,、,问题的定位,）,可见问题,（,问题的表层,）,（問題,的表象,化）,信念,愿望,欲望,必要性,评价项目,目标,看不见的,問題,（,问题的深层,）,问题的,内容、,时间,、,空间,结果系,=,业务系,（,计划系,战略,、,战术,、,计划,、管理,主义,）,事柄,表象,実情,真情,硬件,软件,thoughtware,仕方,方式,仕掛,机制,仕組,组织,（,构造,）,（,体制,）,（方法）,（,问题的冰山图如下,）,TARGET,经营管理革新不是只停留在表层构造上，而是要将手术刀深入到内部，重新构造。,转换经营管理理念和机制。,这里所说的问题，不是既发,型,的问题，而是指策划,开发,型,的问题,。,况且,