生产现场员工监督管理及激励课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,华南理工大学 周 霞,*,(海量营销管理培训资料下载),生产现场员工监督管理及激励,华南理工大学 周霞,1,华南理工大学 周 霞,一、管理者的作用,例：渔夫青蛙蛇的故事,言传身教、潜移默化、制度安排,2,华南理工大学 周 霞,管理者的角色、价值,什么是管理,管理者的价值与贡献,管理者的角色,管理者必备的能力,3,华南理工大学 周 霞,管理(Management),透过他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的过程。,过程（,Process,）是管理者所执行的重要职能,(functions),。,4,华南理工大学 周 霞,效率(Efficiency),输入与输出的关系,管理极其重要的组成部分,5,华南理工大学 周 霞,效果（Effectiveness）,达成组织的目标,活动的结果,6,华南理工大学 周 霞,管理追求效率和效果,7,华南理工大学 周 霞,管理者全权负责组织或其子机构的人,领导与群体成员之间的关系涉及一种心理上或经济上的交换,8,华南理工大学 周 霞,组织人员的类别,组织的人员可分为两类：,一般员工或作业人员(Operatives),：直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。,管理者(Managers),：督导组织中其它人的工作。,返 回,9,华南理工大学 周 霞,管理者的职称,第一线管理者(Front-line managers),最接近员工的管理者，实际参与工作的执行。,中阶管理者(Middle managers),介于高阶管理者与第一线管理者之间，将组织目标转译为第一线管理者可以执行的明确作业活动；落实高阶管理的目标与决策,对高阶主管负责。,高阶管理者(Top managers),做有关组织营运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策负责,10,华南理工大学 周 霞,管理者的两大任务,创造出一个富有活力的整体,协调组织当前的和长期的要求,11,华南理工大学 周 霞,富有活力的整体,整体大于它的各组成部分之和,一个多产的实体产出大于投入资源的总和,12,华南理工大学 周 霞,管理者的工作,管理者共同且特有的工作：,制定目标,组织,激励、信息交流,衡量,培养人员,13,华南理工大学 周 霞,制定目标,管理者决定：,目标是什么,实现目标要作什么,每个领域中的具体目标是什么,告知与目标实现相关的人员,14,华南理工大学 周 霞,组织,分析所需的各项活动、决定和关系,将工作划分为可以管理的活动,将活动划分为可以管理的作业,将单位和作业构建为一个组织结构,选择人员来管理单位和执行作业,15,华南理工大学 周 霞,激励、信息交流,将成员组织成一个团体,用各种人事决定激励员工,同上、下级和同级之间经常信息交流,16,华南理工大学 周 霞,衡量,建立各种标准,对成就进行分析、评价和解释,将衡量的意义和结果通报组织成员,17,华南理工大学 周 霞,培养人员,为组织的发展培养员工,培养自己,18,华南理工大学 周 霞,管理者的角色,管理者角色理论,管理者的三个代表,19,华南理工大学 周 霞,管理者角色理论,60年代末期，,亨利明茨伯格(Henry Minzberg),对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的结论是，管理者扮演着10种,不同的,，但却是,高度相关,的角色。,管理者角色(Management roles)这个术语指的是,特定的管理行为范畴,。,20,华南理工大学 周 霞,10种角色可以组合成三个方面：,人际关系角色,、,资讯角色,和,决策角色,。,10种角色具有,整体的完整形态,21,华南理工大学 周 霞,人际关系角色,(Interpersonal roles),代表人(Figurehead),管理者是社交礼仪的代表, 如开球, 开舞, 致词，或者签署法律文件;,领导人(leader),管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工,帮助部属了解组织或部 门的目标;,联络人(liaison),管理者必须连系外部来源, 以获取资讯。,22,华南理工大学 周 霞,资讯角色,(Information Roles),管理者必须接受和搜集其他组织的资讯, 包括:,搜讯人(monitor), 管理者在部门内是主要的资讯接受者, 随时留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划;,传讯人(disseminator),管理者必须将资讯传播给组织内的员工;,发言人(spokesperson), 管理者必须代表组织向外发布资讯,与组织外部的群体沟通。,返 回,23,华南理工大学 周 霞,决策角色,(Decisional Roles),管理者必须做选择, 包括:,创业家(entrepreneur),管理者必须拟定计划, 促成或监督专案,以提升组织绩效;,解决问题者(disturbance handler),管理者必须采取行动, 以因应预料之外的事件;,资源分配者(resource allocator),管理人力、设备、财务、时间资源;,协调者(negotiator),为自己单位的利益和他人协商(供应商、顾客、政府机构)。,24,华南理工大学 周 霞,整体的完全形态,10种角色不能轻易分开，是一个整体,不能分割10种角色,不同管理者给予各种角色不同的关注,25,华南理工大学 周 霞,管理者的三个代表,管理者要理性的对待工作，认识自己的角色：,在下属面前代表公司,在上司面前代表下属,在同僚面前代表部门,26,华南理工大学 周 霞,在下属面前代表公司,员工眼中上司就代表公司,不能在员工面前抱怨,树立威信，严格要求下属,因此：,象老虎一样威严的对待下属,象大象一样稳重的处理意外,返 回,27,华南理工大学 周 霞,在上司面前代表下属,代表下属把部门的信息全面反馈,积极反映员工的要求,为员工争取合理的要求,即：,象鹦鹉学舌一样反映员工的声音,象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解,象小绵羊一样温顺的与上司沟通,28,华南理工大学 周 霞,在同僚面前代表部门,出了问题立即给出方案,就事论事，不要过多的谈自己部门的事,同僚大多数情况下会看你的笑话,维护部门的尊严和威信,即：,象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严,返 回,29,华南理工大学 周 霞,管理者的能力,管理能力：高绩效管理者应具备的知识(knowledge)、能力(skills)、和态度(attitudes),。,MCI管理能力标准,Robert L. Katz 的观点,应必备的三种管理能力,返 回,30,华南理工大学 周 霞,MCI管理能力标准,用来定义管理者的工作,焦点在管理能力上,该标准分为两组，,Management,是为第一阶管理者,(first-level managers),所设计；而,management,则是为中阶管理者,(middle managers),所设计,31,华南理工大学 周 霞,MCI中阶管理能力（一）,基本能力,列举要项,1.,创始和执行服务、产品和系统之变和改善。,找出服务、产品和系统的改善机会。,协调和协议以导入变革。,2.,监督、管理和改善服务和产品的传送。,建立和维护组织,/,部门的资源供给。,建立和协议顾客需求。,3.,监督和控制资源利用。,控制成本，增进价值。,监督和管理预算与活动。,4.,获取活动和项目之有效资源分配。,恰当的项目执行预算。,协调和协议预算。,5.,招募和选择员工。,界定未来的人力需求。,决定欲招募之优秀人才之条件。,32,华南理工大学 周 霞,MCI中阶管理能力（二）,基本能力,列举要项,6.,开发团队、个人和自我强化绩效。,透过训练和活动开发和改善团队。界定、检视和改善个人成长计划。,7.,规划、分配、和评估团队、个人、和自己的工作绩效。,设定和更新团队和个人之工作目标。分配工作，并针对目标评估团队、个人和自我。,8.,建立、维系和强化有效的工作关系。,建立和维持信赖与支持员工。,界定和降低人际冲突。,9.,寻求、评估和组织行动所需信息。,获取并评估信息以辅助决策。,纪录并储存信息。,10.,交换信息以解决问题和决策。,主持会议和群组讨论。,向他人提供建议和信息。,33,华南理工大学 周 霞,Robert L. Katz 的观点,成功的管理者必须具备四项,核心能力,（,general skills,）,管理者还必须具备,specific skills,34,华南理工大学 周 霞,核心能力,概念能力,(,Conceptual competencies),:,掌握和协调组织的整体利益和活动。,人际关系能力,(,Human competencies),:,以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。,技术能力,(,Technical competencies),:,利用特殊的工具、程序和技术,以完成特定管理任务。,政治能力,(,Political competencies),:,建立正确的关系或权力基础。,35,华南理工大学 周 霞,Special Kills,监控组织的环境与资源,组织与协调,处理信息,创造成长与发展,激励员工，处理冲突,解决问题,36,华南理工大学 周 霞,应必备的三种管理能力,管理的本质是追求效率,管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力,即：,全面而准确地制定效率的标准的能力,敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力,纠正偏差的能力,37,华南理工大学 周 霞,全面而准确地制定效率的标准,具体的效率标准是提高组织效率的首要问题,组织的许多特征能够作为效率衡量的标准,充分分析信息，正确估计组织的最大能量，才能制定合理标准,38,华南理工大学 周 霞,敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距,工作无法量化时，经验和直觉的重要性,预见脱离标准的偏差,尽早认识偏差,防止偏差发展成危机,39,华南理工大学 周 霞,纠正偏差,研究出现偏差的原因,确定适当的矫正行动,40,华南理工大学 周 霞,部门员工管理,工作说明,员工规划,互补选择,培训,绩效管理,分享收益,41,华南理工大学 周 霞,管理职能,计划：何时干何事,组织：合适的人干合适的事,领导：影响、培训、激励,控制：掌握事态的发展,42,华南理工大学 周 霞,一、管理人力资源,注重事前管理,同期管理,核心概念：资源、,市场规律、开发利用,配置,43,华南理工大学 周 霞,企业的发展战略,工作分析设计,人力资源规划,招聘与选择,绩效管理,薪酬与福利,培训与开发,44,华南理工大学 周 霞,二、员工培训,目的,需求确定：,任务、绩效、发展（员工期望）,对象,时机,45,华南理工大学 周 霞,培训方式：,阿罗的“干中学”、岗前培训、脱产,通用人力资本、专用人力资本的投资,培训方法：,案例、COACHING、TRAINING、,图表标识,46,华南理工大学 周 霞,培养进取心、责任心,培训技能,培训应变力、适应能力、压力的承受力、韧性、,47,华南理工大学 周 霞,三、工作过程的控制,目标,远景,考核,享受结果,控制方式,事前（培训、公布绩效标准）、适时、事后控制（绩效考核、反馈）；关键点,48,华南理工大学 周 霞,四、激励,你可以买到时间、雇一个员工到某个岗位去工作，但你却买不到创造性、热情。所以，你不得不设法争取这些。,49,华南理工大学 周 霞,如何使员工工作有劲？,引导案例：赞美的力量,调整激励实践，满足员工的需求与愿望,50,华南理工大学 周 霞,认识员工的行为,动机,motivation:,个体通过高水平的,努力,而实现,组织目标,的愿望，这种努力又能满足个体的某些,需要,。,努力：,A,被激励时将更勤奋地工作,（强度） 方向的一致性（质量）,51,华南理工大学 周 霞,动机是满足需要（NEED）的过程。,需要使目标结果具有吸引力.,应用:画饼,52,华南理工大学 周 霞,动机的三个关键要素：努力、组织目标和需要。,未满足,的需要,紧张,驱力,寻求,行为,满足,需求,紧张,解除,动机的过程,53,华南理工大学 周 霞,不同的需要,人的心理现象不是一个内部封闭的绝缘系统，而与外部环境的刺激，主体的状况和反应活动紧密地联系着。,54,华南理工大学 周 霞,心理活动可在一定的条件下变化。,人生来是不同的 其后的生活经历加深人之间的差异 要求区别对待,例:马加爵现象,个体行为的差异 例：公平感的恢复,55,华南理工大学 周 霞,个性和感知,例:争取下岗；冲突。,环境影响个人行为 人们总给环境留下自已的特点个体行为取决于其所处的环境；,例外：环境刺激也可压倒个体差异,56,华南理工大学 周 霞,结论:,在一定环境中个体的行为取决于他们的选择；,任何行为必须在特定的环境中去理解。,57,华南理工大学 周 霞,例如：某航班的常规特性,用权变法理解，主要因素：,变化,（劫机）,环境 行为 结果,（主要）（特征）（可能）,58,华南理工大学 周 霞,个性对行为的影响：,控制源：个体对发生在其身上的事件是否基于控制之下的相信程度。,内控人、外控人,情绪的倾向性（荣格）：内向、外向,59,华南理工大学 周 霞,感知,同一个体感知表现：,有兴趣、排斥、差异,四维空间？,60,华南理工大学 周 霞,结论：,不同的人对同一事物感受方式不同，人们的反应取决于他们的态度,应用：批评的技巧。,61,华南理工大学 周 霞,感知过程中的基本要素,观察（环境刺激）,选择（内部因素：大小、强度、对比等）,（外部因素：学习、激励、个性）,组织（图形-背景、感知分类、感知判断）,反应：公开、隐蔽 基于自己对人、事的假定,62,华南理工大学 周 霞,激励理论,需要层次理论,63,华南理工大学 周 霞,每个人都有五个层次的需要，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。,自我,实现需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,图3-4 马斯洛的需要层次,64,华南理工大学 周 霞,X理论和Y理论（,麦格雷戈提出,）,X,理论假设人性是消极的没有主动性，,Y,理论则假设,人性是积极的有主动性。,65,华南理工大学 周 霞,激励-保健理论,（,赫茨伯格提出,）,导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别，必须考虑两种不同因素的不同作用。,成就,承认,工作本身,责任,普升,成长,监督,公司政策,工作条件,同事关系,与监督者的关系,与下属的关系,个人生活,地位保障,工资,激励因素,保健因素,极满意,极不满意,66,华南理工大学 周 霞,三种需要理论,（,麦克莱烂提出,）,认为个体在工作情景中有三种主要的动机或需要。,成就需要,：达到标准、追求卓越、争取成功的需要；,权力需要,：影响或控制他人且不受他人控制的欲望；,归属需要,：建立友好亲密关系的愿望。,67,华南理工大学 周 霞,目标设定理论,该理论认为对于具有一定难度且具体的目标，一旦被,接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。,强化理论,该理论认为人的行为是由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着发生的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。,68,华南理工大学 周 霞,俄国生理学家巴甫洛夫：经典式条件,产生学习的过程 反射,代理式学习（模仿、模似）,亲验式学习,强化的权变关系,发生事件 行为 结果,69,华南理工大学 周 霞,正强化原则,权变强化,及时强化,强化规模,强化饥饿原则,组织环境中的典型奖励,70,华南理工大学 周 霞,负强化,负强化：用于增加希望目标行为出现的次数；,惩罚：用于减少希望有的目标行为出现的次数；,回避与逃避,惩罚的副作用和有效运用,消退。,71,华南理工大学 周 霞,强化节律的选择,：,间歇强化节律,连续性强化节律,管理职工行为的程序,72,华南理工大学 周 霞,公平理论,每一个人不仅关心自己的工作努力所得到的绝对收入，而且关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。,73,华南理工大学 周 霞,期望理论,该理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行动。,个人努力,A,个人绩效,B,组织奖赏,C,个人目标,努力-绩效的联系,B,绩效-奖赏的联系,A,C,吸引力,74,华南理工大学 周 霞, 当代激励理论的综合,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,能力,绩效评估,标准,目标绩效,评估系统,强化,主导需求,公平性比较,目标引导行为,高成就需要,当代激励理论的综合,75,华南理工大学 周 霞,动力,压力：运用两难的困境,趋同心理文化、氛围,榜样的力量,理想的作用,例,76,华南理工大学 周 霞,设计激励体系,目标激励:远景工作激情,晋升激励:继任计划,培训激励:人力资本投资,考核激励:KPI/BSC/标杆瞄准,工作激励:工作丰富化,77,华南理工大学 周 霞,测试工作丰富比较度,MPS=（技能多样性+任务完整性+任务意义）/3X反馈X自主性,78,华南理工大学 周 霞,多样化工人队伍的激励问题,为了对每一个个体进行最大程度的激励，管理者有必要,进行灵活的考虑和处理。,研究表明；,男性,比女性更看重工作的,独立,性；,女性,比男,性更看重学习机会、方便的工作时间以及良好的人际关系。,对于一个有小孩的靠从事全日制工作以维持家庭生活的,单身母亲来说，激励工作的动力，与一个单身且从事兼职,工作的年轻人和一个为了补充养老金而工作的老员工是完全,不同的。,79,华南理工大学 周 霞,处理管理问题的风格,80,华南理工大学 周 霞,总 结,认清个体差异, 使人与职务相配, 运用目标, 确保个体认为目标是可达到的, 个别化奖励, 奖励与绩效挂钩, 检查公平性系统, 不要忽视钱的因素,81,华南理工大学 周 霞,五、绩效管理,绩效考评与绩效管理,目的,提高组织业绩和效力,82,华南理工大学 周 霞,绩效考评,绩效考评的要求,确定评价目标、使员工了解企业对他们的期望、直线管理人员应发挥主要作用,绩效考评的内容,针对人力资源管理各个职能开展应用,83,华南理工大学 周 霞,绩效考评者,直线领导、同行、下属、自我、小组评价以及组合方法,84,华南理工大学 周 霞,绩效考评,绩效考评的方法,目标管理,业绩评定表（图尺度评价法）,-与个人特征相关因素,-与工作有关因素,关键事件法,叙述（描述表格）法,85,华南理工大学 周 霞,绩效考评,排列法（交替排序法）,平行比较（配对比较）法,硬性分布法,强制选择业绩报告,加权业绩考核报告,行为固定业绩评定表,-业绩评定表与关键事件法结合,86,华南理工大学 周 霞,绩效考评,作业标准法,评价中心技术,业绩文化,可能出现的问题,halo error,宽松,严格,87,华南理工大学 周 霞,绩效考评,集中趋势,近期行为偏见,个人偏见,游戏员工,成功的绩效评价体系特征,标准与工作相关,让员工了解期望,88,华南理工大学 周 霞,绩效考评,标准化,评价结果公开交流,开展评价会见,89,华南理工大学 周 霞,QUESTION,ANSWER,90,华南理工大学 周 霞,讨论,91,华南理工大学 周 霞,谢谢大家,92,华南理工大学 周 霞,