战略定位.盈利模式.管理控制

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,王昶,战略新思维：,战略定位.盈利模式.管理控制,湖 南 省 国 资 委 监 管 企 业 外 部 董 事,E-mail:,电 话：,1,目录,一、纵论战略形势,二、明析战略定位,三、设计盈利模式,四、严格管理控制,2,一、纵论战略形势,天下之大势，顺势者昌,3,1 、和谐社会,变局：,进入与农业社会完全不同的工业化高速动态发展环境,经济快速增长,产业结构深度调整,改革触及深层次问题,贫富悬殊加大，社会矛盾突出,生存模式发生根本变化，文化体系处于激烈动荡与再造之中，制度模式深刻变化，人与人之间的血源关系转向横向社会关系,策略:,构建和谐社会,4,2、微利时代,关键词:,微利 行业性亏损,策略:,价值创造,赢利模式,蓝海战略,5,资料 行业性亏损,据有关媒体报道，2005年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额同比下降5.5，而利润率只有3左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，“电子百强” 实现利润总额同比下降53，其中前10家企业中有6家利润大幅下降，京东方、TCL集团和华为出现较大亏损。,国家发改委发布的最新统计表明，我国汽车行业利润已经连续两年利润额大幅度下降。,2006年上半年，无锡小天鹅集团销售收入达到60亿元，利润却不到2000万元,据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。,6,3、新经济,关键词:,3C IT 高科技 人力资本 风险投资,竞合 双赢 体验经济,策略:,价值网络整合,知识管理,创新创意创业,学习型组织,7,4、新生活方式,关键词:,中产阶级 消费需求 无聊经济 休闲产业,策略:,商业模式,消费者行为研究,目标锁定,8,5、社会责任,关键词:,由中央电视台、北京大学民营经济研究院与环球企业家杂志社联合主办中国企业社会责任调查活动，2006年开始,每年举办一次。,股东权益责任,社会经济责任,员工权益责任,法律责任,诚信经营责任,公益责任,环境保护责任,策略:,SA8000标准 :1997年，美国一家非政府组织社会责任国际（Social Accountability International ,简称SAI）咨询委员会起草了一份社会责任标准，即SA8000，并以此为评价依据开展认证活动。SA8000是以国际劳工组织ILO和联合国的13个公约为依据制定的.SA8000标准认证，是指企业在赚钱的同时也要承担对环境和利益相关者的责任，是全球第一个社会责任认证标准。它的宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。,链接,9,SA8000标准的主要内容如下：,（1）公司不应使用或者支持使用童工。,（2）公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起始时交纳“押金”或寄存身份证件。,（3）公司任何情况下都不能经常要求员工一周工作超过48小时，每周加班时间不超过12小时，应保证加班能获得额外津贴。,（4）公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，必须足以满足员工基本需求，对工资的扣除不能是惩罚性的。,（5）为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全的宿舍、卫生的食品存储设备等。,GRI:,全球报告,全球报告倡议组织是联合国环境规划署的合作单位,GRI,的宗旨是制定及推广大众所接受的报告框架,以便汇报传统企业财务报告未有包括的资料.可持续发展报告已不再是一个宏远的理想,各行各业已采纳这套做法,而这些报告覆盖企业的三重底线,即经济,环境及社会责任业绩.迄今已有三千多个企业自愿发表环境,社会或可持续发展报告.,链接,10,6、重组整合,关键词:,联合重组 行业集中度 数一数二,策略:,扩张,重组,11,竞争时代，如果你进入不了前三强，那么你只能做痛苦的追随者,杰克.韦尔奇：数一数二战略,每个行业在垄断竞争后只会有,#1-#3,三个盈利者；,#1,和,#3,市场份额一般相差四倍；,#3,很容易被,#4,追上；,只有成为,#1,和,#2,，才能稳定领先并获得规模利润；,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者，,局部细分市场填补者,MS（#1）=4 * MS（#3）,三四规则,12,按照国家烟草专卖局提出，未来的,2,至,3,年内，我国将培育,10,个左右以品牌为支撑的大型烟草企业集团。同时，这些大型烟草企业集团每一个品牌的年生产量都要达到,300,万箱，而目前我国的烟草生产企业很难达到这样的水平。此次整合的最大好处在于这三家企业可以达到资源共享。,根据国务院下发给烟草行业的,57,号文件，今后各地的烟草行业资产将统归中国烟草总公司，中烟将承担起国内烟草行业的决策和管理职能，而此前各地的烟草集团直接汇报财政部。实际上，这确定了烟草行业产权明晰的改革思路，也是国内烟草业提速发展的大前提。强强联合、合并重组”是,2006,年的烟草企业重组的主题,云烟系版图：以红塔、红河、云烟三大品牌为核心，向四川、贵州两翼扩展，形成东北、西南、海南三位一体的格局。目前云烟系,3,家烟草企业的生产规模约,750,万箱，扩张后有可能达到上千万箱，成为中国烟草第一集团军。,沪烟系版图：以“中华”为核心的上海向“大红鹰”、“利群”所在的江苏、浙江两翼辐射，组成以上海,江浙,京津为纽带的烟草工业集团，以该系生产能力计，规模约在,500,万箱。,湘烟系版图：湖南两厂目前生产规模大约为,290,万箱，但湘烟系扩张后有望迅速提升。中国烟草版图上第三大集团“湘烟”系版图已逐渐显现。湖南和湖北两地烟草可能实现“两湖”联姻，形成新的“湘烟”系。,13,二、明析战略定位,孙子曰： 兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算而不胜，而况乎无算乎！,没有战略定位，企业如同盲人摸象,14,案例 光明缺失定位，迷失丛林中,在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明开始实施“轻资产战略”，只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。,为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30，郑州下跌90，长春下跌60，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。,15,就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。,光明是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套完善的冷链系统。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍，那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势，,这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。,16,日美企业PK,同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，19932003十年间六者税后净利润总计才32亿美元，净利率仅有0.1。,虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元，净利率6.2。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等，它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。,17,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。,可做：机会,该做：约束,能做：实力,想做：偏好,敢做：魄力,拟做：战略,该做,可做,能做,想做,敢做,拟做：战略,1、什么是战略定位？,面对市场的诱惑，我们到底打算做什么？,18,2、企业战略定位的核心要素是什么？,目标定位、路径选择和资源配置,战略业绩,目的地：愿景,出发地,财务业绩,各个部门,各子公司,各个层级,各类资源,各种能力,各类人员,配置资源,目标定位,路径选择,19,3、战略定位的根本任务是什么？,知己知彼明方向,知彼环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互匹配。,-世界杯的第一场1/4决赛中，东道主德国队通过点球最终以5-3战胜了阿根廷队，秘密纸条帮助莱曼神勇扑出两粒点球，成为获胜的首要功臣。,知己实力：动态印证、不断调整、灵活适应。,500强的口号震天响。,明方向核心能力：产业、环节、形式的确定。,1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。,欣赏：隆中对,20,隆中对,凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜。法曰：料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。汉末，刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国，而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑，信义着于四海，总览英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室可兴矣。先主曰：善。后果如其计。,21,4、企业战略定位的目标,培育企业核心竞争力,资源：指人、财、物、技术、网络、品牌、声誉等物态资产,能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,核心能力：指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识，企业持久竞争优势的来源,核心能力的特点:,有价值的能力,稀有能力,难于模仿的能力,不可替代的能力,可转移的能力,22,5、战略定位的重心是什么？,明确解决制约企业未来发展的，事关全局的，根本性、关键性的问题,1956年初，毛泽东用了一个半月的时间，听取了中央34个部门的工作汇报，经政治局几次讨论，他将汇报的问题概括为十大关系。4月25日，在中央政治局扩大会议上，他对十大关系作了报告。5月2日，在最高国务会议上，他又发表讲话，对十大关系作了进一步阐述。讲话精辟地论述了我国社会主义建设中必须正确处理的各种矛盾关系，这就是：,1.重工业和轻工业、农业的关系；,2.沿海工业和内地工业的关系；,3.经济建设和国防建设的关系；,4.国家生产单位和生产者个人的关系；,5.中央和地方的关系；,6.汉族和少数民族的关系；,7.党和非党的关系；,8.革命和反革命的关系；,9.是非关系；,10.中国和外国的关系。,讲话初步总结了中国社会主义建设的经验，并以苏联经验为借鉴，提出了探索适合中国国情的社会主义建设道路的任务，明确了党对每一种关系应当采取的正确方针，这对社会主义建设事业的发展具有深远的指导意义。,链接：,毛泽东论十大关系的讲话,23,6、企业战略定位的原则,集中力量,企业要一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能力分散到新的领域、人事、功能或问题上。在一个窄的成功领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多，却要容易许多。如：核心能力的提法,重强避弱,每个企业都不可避免地存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。一定要建立自己的垄断领域，不要像竞争对手一样解决100个问题，而是要把一个问题解决得比所有对手都好得多。 如：两个QQ,目标客户导向,并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。为目标客户解决问题比关注自己利润能带来更大的利润。制造企业大多已经过了“大量营销”阶段而处在“产品差异性营销”阶段。应该和你的目标客户建立起长期的相互依赖的良好关系，记住赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍。 如：分众传媒,24,链接:从梁濑溟到林毅夫的新农村政策,1930年.梁濑溟.乡村建设,“我们可以明白，今日的问题正为数十年来都在乡村破坏一大方向之下；此问题之解决惟有扭转这方向而从事乡村建设挽回民族生命的危机，要在于此。只有农村安定，乃可以安辑流亡；只有农村产业兴起，可以广收过剩的劳力；只有农业增产，可以增进国富；只有乡村自治当真树立，中国政治才算有基础；只有农村一般的文化能提高，才算中国社会有进步。总之，只有乡村有办法，中国才有办法，无论在政治上、经济上、教育上都是如此。”,1998年.林毅夫.新农村建设,我国从1979年开始的以农村为突破口;20 年后的今天,走出生产能力普遍过剩、内需不足、市场疲软、通货紧缩困境的突破口，仍然在广大农村。只有打通农村劳动力向外流动的渠道，消化掉城市中过剩的生产能力，才有可能解决三农问题。所以，要在全国范围内发起一场以实现农村自来水、电气化、道路网化为核心的新农村运动，加快农村地区和生活消费有关的基础设施的建设，来启动广大的农村市场，提高广大农民的收入，缩小城乡差距，改变农民观念，移风易俗。”,“2005年.中央“十一五规划”.社会主义新农村建设,社会主义新农村建设包括:生产、生活、乡风、村容、管理。,7、战略定位的“道”与“势”,没有最优，只有满意,25,8、战略定位与领导者心智模式,领导者心智模式：指领导者在领导或指挥企业经营活动中所形成的某种特定的价值观、思维方式、行为习惯、工作经验等，它具有明显的心理和行为的倾向性。,影响领导者心智模式成型的因素：,个体心理特征,家庭背景,社会经历,学习方式和知识结构,工作性质和任务要求,社会文化,26,领导者心智模式类型,使命型:,责任诉求,做大事比挣大钱更重要,“投资、并购，誓做业,内老大，要扛民族旗帜”,梦想型：,理想诉求,关照个人的心理体验,“我要过我想的哪种生,活”,满足型：,现实诉求,QWL值最重要,“不求做得取大，但求稳定回报”,投机型：,会诉求,什么挣钱就做什么,资源型、特权依赖型产业,27,战略定位受到个体的信念、态度和期望等心智模式的影响。,“不愿犯错”的模仿战略,“做大做强”的规模化战略,“急功近利”的战略短视,“认知域”限制下的逻辑战略,“一言堂”的过度集权战略,静态优化与经验递增的战略,突破领导者心智魔障,用非线性思维代替线性思维,用系统思维代替点线思维,用容异思维代替排斥思维,用群体思维代替个体思维,28,9、战略定位的内容,战略定位,产业定位,空间定位,组织定位,重整定位,29,10、产业定位,单品种企业,多品种企业,单行业企业,单一化成长,战略,多种化成长,战略,多行业企业,一体化成长,战略,多角化成长,战略,产品种类行业数量,（1）多元化与专业化,30,资料 关于多元化还是专业化的统计,财富500强的统计:,单项产品销售额占总销售额比重95%以上： 140家（ 28% ）,主导产品销售额占总销售额70-95%：194家（38.8%）,相关产品销售额占总销售70%： 146家（29.2%）,不相关多元化：20家（4%）,Bain & Co. 咨询公司的统计了,在1988-1998的10年期间保持了盈利持续健康增长的公司：,87%的公司只有一个单一的、占支配地位的核心业务,不到3%公司拥有3个以上非常强的核心业务,GE是唯一的特例，拥有6个核心业务部门,31,2861,国际商用机器,1488,2640,沃达丰集团,1480,2449,英特尔,1360,2449,汇丰控股,1270,2322,默克,1248,2109,葛兰素史克,1190,1614,宝洁,1189,1585,思科,1152,1532,诺华,1131,1501,可口可乐,1130,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,排名,通用电气,微软,埃克森美孚,辉瑞,沃尔玛,花旗集团,强生,壳牌集团,英国石油,美国国际集团,公司名称,股票市值,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,排名,公司名称,股票市值,单位：亿美元,资本市场规模,2003年全球股票市值最大的20家公司,32,资料：施振荣观点,宏基的经营三大原则,简化、专注、前瞻这三大原则很重要，尤其是简化与专注。分心是常态，经营事业一不小心就会分心、不专注，想要多做这个，多做那个。分心就会复杂化，多做一个就多复杂一些，一个人能做的事情变成两个人来做也会使事情复杂化，人性就是如此。所以必须强调简化、专注，将其作为未来所有思考、策略执行的最高指导原则。,33,案例 万科的加法与减法,1984,年成立，开始做进出口电器生意，后涉及到广告、饮料、制造、房地产、股票投资,1992,年营业额达到,10,亿元，进行战略调整，从多元化到坚持做“减法”，确立以房地产为主导行业，历经营,9,年调整为专做房地产的企业,文化：不行贿、不做庄、不赚超额利润,融资：,A,股、,B,股、可转债、信托计划、境外产业基金。,万科上市,12,年来，累计从证券市场融资近,32,亿元，有力的支持了公司的发展，万科未来仍将主要依靠证券市场来支持公司的发展，最近股东大会通过了发行,19,亿可转换债券的议案。,万科的融资模式已经很成熟，基本是按部就班的做事。其负责资本运营的人员只有两人，一个为董事会秘书，另一个为证券事务代表，人员编制在大总办中。万科的再融资工作主要是董事会秘书牵头，调动公司财务部门和业务部门的人员，来共同完成。除此之外，董事会秘书主要负责投资者关系工作,王石的登山与社会活动。,获,2005,年度“中国最佳公司治理奖”。,经验：找准了一个行业，树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一个团队。,34,（2）主业定位,关于中央企业未来的定位：,五大领域,国家安全行业,自然垄断行业,提供重要公共产品和服务的行业,高新技术产业中的骨干企业,重要的资源行业以及支柱产业,21,个行业,石化、化工、电力、煤炭、航运、民航、电信、冶金、有色、建筑、建材、电子、房地产、汽车、装备、军工、船舶、商贸、勘察设计、科技和投资业等,关于国务院国资委的目标：,在,2010,年前后培育,30,到,50,家具有国际竞争力的大公司。,行业涉及工业、建筑、交通运输、仓储和邮政、批发和零售等。其中，对大型工业企业规模的要求是，资产总额要过,4,亿元、销售额,3,亿元以上、从业人员达到,2000,人以上。,35,优化国有经济在国民经济行业、领域上的分布,。,省属企业国有资本应更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，切实解决部分重要骨干企业资本金不 足、历史包袱过重的问题，切实保障国家政治、国防和 经济 安全。,优化国有经济在区域间的分布。,国有经济分布必须兼顾区域布局，贯彻实施国家中部振兴、泛珠三角洲调整改造战略。省属企业应主要在全国范围发挥主导作用，特别是在跨区域、跨流域的基础设施建设、重要能源、资源开发方面。地方国有企业在城市供水、供气、公共交通等公共产品生产服务方面可发挥更多的作用。,优化国有经济在产业内部的分布。,国有资本投向特定的产业和领域时，不应普遍投向产业链的各个环节，而应集中投向特定产业链中市场机制难以发挥作用或需要重点控制的基础产业、基础服务、基础设施、基础原料、关键技术、关键工序和关键零部件等。,优化国有经济在企业间的分布。,国有资本应更多地向主业突出的重要骨干企业集中。按专业化分工、突出主业的原则，推动省属企业存量资产之间的合理、有序流动和重组，尽量避免归属于同一个出资人的多个竞争主体恶性竞争的局面和各省属企业在特定领域的业务趋同化倾向。,优化国有经济在企业内部的分布。,国有资本应更多地向企业主业集中，各级子公司可以通过内部整合和外部重组等措施减少企业管理层次，缩短管理链条。,国家在国有经济布局和结构调整的总体思路,（2）主业定位,36,进一步推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中,向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中,向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中,向企业主业集中,从五个优化到四个集中,37,央企业主业定位,关于中央企业未来的定位：,五大领域,国家安全行业,自然垄断行业,提供重要公共产品和服务的行业,高新技术产业中的骨干企业,重要的资源行业以及支柱产业,21,个行业,石化、化工、电力、煤炭、航运、民航、电信、冶金、有色、建筑、建材、电子、房地产、汽车、装备、军工、船舶、商贸、勘察设计、科技和投资业等,关于国务院国资委的目标：,在,2010,年前后培育,30,到,50,家具有国际竞争力的大公司。,行业涉及工业、建筑、交通运输、仓储和邮政、批发和零售等。其中，对大型工业企业规模的要求是，资产总额要过,4,亿元、销售额,3,亿元以上、从业人员达到,2000,人以上。,38,关于湖南省国资委的目标：,2004年至2010年国有资产保值增值率个均递增10%以上，年销售收入年均递增13%以上，利税递增15%以上,通过产业整合、资产重组、最终发成为20-30个左右的国有及国有控股集团,到2010年，省属国有企业力争形成10家年销售收入过100亿元、10家销售收入在20-50亿元之间的大型集团，其中10家左右跻身全国企业500强,关于湖南省国资委确定的主导产业：,黑色冶金业,有色冶金业,交通运输设备制造业,造纸工业,建筑建工业,酒店旅游业,石油化工业,纺织业,采掘业,高新技术产业（新材料、现代医药、光机电一体化）,省属企业主业定位,39,国有资本绝对控制七大行业,在关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的基础上，国资委主任李荣融代表国资委提出对国有经济结构调整的最新部署：国有经济要对“关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域”保持绝对控制力,在,军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运,等七大行业里，国有资本要保持“绝对控制力”；,在,装备制造、汽车、电子信息、建筑、钢铁、有色金属、化工、勘察设计、科技,等九行业，国有资本要保持“较强控制力”。,40,推动做大做强主业的措施,一是科研院所进入产业集团。 如之前建材科研院、有色设计院、天津水泥院、中讯设计院、食品发酵院、中机国际工程院、重庆汽车所、寰球工程公司等科研院所进入相关产业集团。,二是强强联合。如港湾集团与路桥集团、电子信息产业集团与长城计算机集团公司的重组。,三是“窗口”公司并入大型骨干企业。如中国土木工程公司并入中铁建，中国海外工程公司并入中铁工。,四是通过产业整合拓展和完善相关企业业务链。如中土畜、中谷粮油并入中粮，药材公司并入医药集团。,五是一批困难企业扭亏脱困，如轻工业机械总公司并入建材集团；国开投托管中包公司，诚通集团托管寰岛公司、接管普天集团8户亏损企业。,六是中央企业与地方企业重组等，如23冶。,41,路径一：,借助宏观调控，实施整合收编,热门行业：,钢铁、水泥和电解铝等被认为过热的行业,路径二：借助行业整顿，实行关停,热门行业：煤炭,路径三：借助垄断力量，实施市场挤压,热门行业：成品油零售,路径四：借助行政干预，实施禁入,热门行业：石油勘探与开采,国进民退的四条途径,42,数据来源：根据国家发改委网站及其他公开资料整理,煤炭产量集中到国有煤矿,67%,12%,21%,49%,14%,37%,47%,6%,36%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,2006年,2005年,2003年,国有重点煤矿,国有地方煤矿,乡镇煤矿,43,加油站被整合进入两大集团,88000座,80000座,2000年前后,2005年,两大集团加油站数量,30000座,58000座,48000座,32000座,注：以上数据为约数，根据商务部网站、中国石油、中国石化年报资料以及其它公开资料整理,44,中央企业主业（第一、二批）,1,中国石油天然气集团公司,原油、天然气勘探开发、开采,石油炼制、石油化工及其它化工产品的生产、储运及贸易，,石油、天然气管道运输及贸易,相关工程技术研究与服务,4,国家电网公司,电力供应与生产,相关专业技术服务,10,招商局集团有限,公司,交通运输及相关基础设施建设、经营与服务,金融资产投资与管理,房地产开发经营,11,华润,(,集团)有限公司,日用消费品制造与分销,地产及相关行业,基础设施及公用事业,国务院国资委于2004年11月公布了中央企业主业（第一批）49家关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业主业；后又公布了第二批13家企业主业。,省国资委2005年6月公布了23家企业的主业，均在3个以内。,省属企业的主业一般不要超过3个，并合理排序,45,（3）环节集中的原则,一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节,把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上,内配是垄断性配套，外配是竞争性配套,46,案例,万向集团公司世界级品牌之路,1969,年创办于田野的一个“铁匠铺”。,万向的主业是汽车零部件产业，从零件到部件到系统模块，实现了专业化生产、系列化产品、模块化供货。万向现有包括万向节、轴承、传动轴、制动器等主导产品的专业制造企业,32,家，其中模块,化工,厂,10,家，拥有国家级高新技术企业,7,家，省级高新技术企业,9,家,目前，万向在全国有,4,平方公里的制造基地，是国内主机品种最多、规模最大的独立汽车零部件系统供应商之一，和国内外主流汽车厂商建立了长期稳定的配套关系。,万向集团主业汽车零部件，是国务院,120,家试点企业集团、国家,520,户重点企业之一。万向主导产品被授予“中国名牌”，“钱潮”,商标,被授予中国驰名商标；“万向”品牌名列“中国,500,最具价值品牌榜”第,75,位，中国机械行业第二位；万向还是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的,16,家企业之一；成为,商务部,“重点培育和发展的出口名牌”企业,2005,年实现营业收入,252,亿元，出口创汇,8.18,亿美元。作为国内汽车零部件龙头企业，万向在美国、英国、澳大利亚等,8,个国家拥有,18,家海外公司，产品进入通用、福特等国际主机厂配套。,47,（4）,区域集中,建立集中保护性服务机制,如：工厂向园区集中,建立生产协作体系,如：深圳的电池产业,建立吸引外界关注的形象,如：,义乌指数,48,10,月,22,日起义乌指数正式向全球发布，反映市场周期波动的幅度，还可以预测市场周期波动的拐点，能够较好地反映义乌小商品市场的运行情况和未来发展趋势，对掌控全球小商品定价权有重要作用。,义乌的市场规模，已足以影响全国乃至全球的小商品市场行情。也正因为此，义乌指数才得以设立。义乌小商品市场已经连续,15,年位居全国各大专业市场的榜首。,2005,年，其商品成交额更是高达,288.48,亿元。 “义乌为全球最大的小商品批发市场”，并肯定了其在全球商品供应链中的重要地位。,义乌市场的商品已出口到世界,212,个国家和地区，境外企业经登记批准在义乌设立办事处（代表处）,615,家，来自,100,多个国家和地区的,8000,多名外商常驻义乌。联合国难民署等机构也在义乌建立了采购中心，全球海运前,20,强企业中有,8,家在义乌设立了办事处。,在义乌市场销售的商品中，,30,来自义乌本地，,30,来自浙江其他地区，,30,来自全国各省区市，,10,来自境外。包括瑞士军刀在内的外埠小商品，也把义乌当做展示橱窗，在义乌商贸城设立了摊位。,案例,义乌市场与义乌指数,49,（5）产业整合,中国的传统产业为什么没有形成强大的国际竞争力呢？其原因在于，中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业小规模低效率，而且绝大部分行业都没有经过真正有效整合。如何整合？这件事很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。所以盘活存量、优化资源配置的并购式增长，是最适合中国经济增长的一种方式。,德隆“产业并购整合模式：,首先是“花大力气选准行业”。,其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元，中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业比较分散，但是有的企业份额相对较大，是行业的前几名。,其次是发现“产业整合要素”。,当目标企业被收购捆绑在一起之后，是否会因规模的增加降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。将这所有的要素环节研究分析之后，再确定下一步行动计划。,50,然后开始资本运作，进行杠杆式收购,。先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东。然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产；依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。,最后是夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。,在制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。,51,战略德隆：一个并未过时的案例,德隆战略构想,：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。,德隆的道路选择,：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”养猪的目的是为了尽快把它卖掉；,二是产业运作导向型，即GE(美国通用电气)并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称“养儿子战略”养儿子的目的是为了最终让他成才,；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。,德隆战略资源配置,： “中国传统产业” 、“欧美品牌通道企业”和“金融服务业”被列为“中国最大的三类投资机会”。其中，认为“金融服务业同时面临打破国有垄断和从分业经营走向混业经营的两大机遇”。,52,德隆的做法,：,收购了上市公司新疆屯河，又间接控制天山水泥。一方面通过天山水泥收购新疆屯河的水泥资产，整合了新疆水泥产业；另一方面新疆屯河进入以番茄酱深加工业，打造了新疆的“红色产业”。,德隆控股沈阳上市公司合金投资经过一系列的整合，使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商,控股湘火炬为其注入“大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一；同时向上整合重型卡车行业，令其一举成为中国最大的重型卡车生产商。,德隆麾下的金融机构,：金新信托、新疆金融租赁、上海新世纪租赁、伊斯兰信托、德恒证券、恒信证券、参股城市商业银行。,德隆的结局,：由于对非上市公司领域的行业过度投资，包括对金融机构的过度投资，包括对股价的过度维持，牵住了德隆太多的资金。到2003年底，德隆复杂的资金链条捆住了它庞大的身躯和灵活的手脚。几个月后，“信用危机”爆发，德隆系从新疆到上海，从实业到证券，上上下下177个企业，集体失血。,53,案例中国铝业低成本整合产业链,由于氧化铝价格的不断上涨和电力供应紧张出台的打压政策，致使许多电解铝企业哀鸿遍野。据不完全统计，全国80%的电解铝企业出现了亏损，十余家的电解铝企业宣布停产。身为国内惟一的氧化铝生产商和中国规模最大的原铝生产商，中国铝业无疑成为国内电解铝企业的掌门人。尽管如此，中铝毅然宣布，将在年底前落实12个包括A股公司在内的收购项目，并考虑继续调高氧化铝供应价格。,从2003年开始，中国铝业开始在铝业产业链上的购并与合资合作接连不断，逐渐实现国内最大的氧化铝供应商向主导中国铝行业角色的转变。目前，中铝麾下已有山东铝业、兰州铝业、包头铝业和关铝股份四家上市公司。,中铝作为中国铝产业的带头人，但同世界级的铝企业相比尚有差距。其中，产业链不完善导致上下游产能配比不协调表现尤为突出。由此，直接反映的就是中铝的利润分布颇为畸形。据2004年公开数据显示，中铝利润62为氧化铝，37为电解铝生产。从2004年中国铝业的年报显示，氧化铝毛利率为46，电解铝的毛利率却仅为0.08。铝业的利润周期，是在电解铝和氧化铝间作钟摆运动。目前铝行业畸形的行业上下游利益格局必然不会长久持续，摆在中铝面前的任务是：在新一轮行业周期到来之前，不断扩张下游电解铝的产能。,中铝的并购将进一步增加自己的行业的地位，压缩中小铝企的生存空间，这也会使中国的铝业集中程度进一步提高，有利于增强中铝的国际竞争力,54,据调查，世界500强企业中至少有400家在中国的上海设立分公司，这是为什么？,11、空间定位,研讨：,55,2006中国企业500强中，东部有368家，占73.6%；中部55家，占11%；西部53家，占10.6%；东北24家，占4.8%。我国500强企业的地区分布极不平衡。,大型企业要做好总部战略计划，应该把企业总部设在中心城市，以低成本获得资本、技术、人才、信息等战略资源，把生产制造基地建在不发达地区，低成本获得材料、能源、工人这些常规资源，而不是盲目地向东部少数大城市集中。,56,57,0,地理空间,大,高,优势产业开放度,优势产业规模,大,全球 经济,自由 贸易区,经济带,块状经济,（1）,优势产业与地理空间的关系,58,极力推荐苏州市区、无锡、宁波市区、苏州昆山、杭州市区、扬州、杭州萧山、青岛,值得推荐宁波奉化、中山、苏州吴江、上海市郊、上海浦东、上海市区、成都、天津、大连、厦门、郑州、惠州、长沙、漳州、南京、桂林、石家庄、汕头、沈阳、珠海,勉予推荐武汉、北京、佛山、济南、镇江、福州、余姚、常州、昆明、温州、深圳布吉、广州、深圳龙岗、深圳市区、深圳宝安、福清、重庆,暂不推荐南宁、保定、泉州、东莞、南昌、莆田,资料 2002年度台湾区电机电子工业同业公会公布祖国大陆投资环境与风险调查,59,资料 2004年度台湾区电机电子工业同业公会公布祖国大陆投资环境与风险调查,评价,城市,A 级：极力推荐,杭州萧山、上海闵行、成都、扬州、徐州、无锡江阴、天津、苏州昆山、嘉兴、大连、南昌、汕头、济南、青岛,B 级：值得推荐,苏州市区、南京市区、苏州太昌、宁波市区、漳州、绍兴、珠海、宁波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦东、南通、重庆、江门、上海市区、北京市区、中山、厦门、宁波奉化、东莞厚街、苏州吴江、武汉、上海郊区,C 级：免予推荐,无锡市区、杭州市区、桂林、北京郊区、深圳龙岗、深圳宝安、上海嘉定、南宁、东莞石碣、昆明、广州市区、东莞其它、深圳郊区、佛山、长沙、福州市区、河源、东莞长安、东莞清溪、深圳市区,D 级：暂不推荐,惠州、东莞市区、东莞虎,评价,城市,A 级：极力推荐,杭州萧山、上海闵行、成都、扬州、徐州、无锡江阴、天津、苏州昆山、嘉兴、大连、南昌、汕头、济南、青岛,B 级：值得推荐,苏州市区、南京市区、苏州太昌、宁波市区、漳州、绍兴、珠海、宁波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦东、南通、重庆、江门、上海市区、北京市区、中山、厦门、宁波奉化、东莞厚街、苏州吴江、武汉、上海郊区,C 级：免予推荐,无锡市区、杭州市区、桂林、北京郊区、深圳龙岗、深圳宝安、上海嘉定、南宁、东莞石碣、昆明、广州市区、东莞其它、深圳郊区、佛山、长沙、福州市区、河源、东莞长安、东莞清溪、深圳市区,D 级：暂不推荐,惠州、东莞市区、东莞虎门、东莞樟木头、泉州、保定、泰州,评价,城市,A 级：极力推荐,杭州萧山、上海闵行、成都、扬州、徐州、无锡江阴、天津、苏州昆山、嘉兴、大连、南昌、汕头、济南、青岛,B 级：值得推荐,苏州市区、南京市区、苏州太昌、宁波市区、漳州、绍兴、珠海、宁波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦东、南通、重庆、江门、上海市区、北京市区、中山、厦门、宁波奉化、东莞厚街、苏州吴江、武汉、上海郊区,C 级：免予推荐,无锡市区、杭州市区、桂林、北京郊区、深圳龙岗、深圳宝安、上海嘉定、南宁、东莞石碣、昆明、广州市区、东莞其它、深圳郊区、佛山、长沙、福州市区、河源、东莞长安、东莞清溪、深圳市区,D 级：暂不推荐,惠州、东莞市区、东莞虎门、东莞樟木头、泉州、保定、泰州,评价,城市,A 级：极力推荐,杭州萧山、上海闵行、成都、扬州、徐州、无锡江阴、天津、苏州昆山、嘉兴、大连、南昌、汕头、济南、青岛,B 级：值得推荐,苏州市区、南京市区、苏州太昌、宁波市区、漳州、绍兴、珠海、宁波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦东、南通、重庆、江门、上海市区、北京市区、中山、厦门、宁波奉化、东莞厚街、苏州吴江、武汉、上海郊区,C 级：免予推荐,无锡市区、杭州市区、桂林、北京郊区、深圳龙岗、深圳宝安、上海嘉定、南宁、东莞石碣、昆明、广州市区、东莞其它、深圳郊区、佛山、长沙、福州市区、河源、东莞长安、东莞清溪、深圳市区,D 级：暂不推荐,惠州、东莞市区、东莞虎门、东莞樟木头、泉州、保定、泰州,60,（2）公司的空间布局,分支机构建立,公司总部职能分解与办公地点分散,公司的空间布局与战略资源配置,61,（3）,空间的选择,能提供公司所需要的条件,有助于塑造公司形象,体现出集中效应或避免过度竞争,可以满足未来10-20年的物流发展需求,中小企业要想获得更大的市场、更大的发展空间，就需要“背井离乡”，走出家乡,62,12、组织定位,（1）组织设计的目的,反应企业战略,市场定位、客户价值及核心竞争能力。,注重经济效益,精简或外包低附加值的结构设施。,体现业务流程,流程的各环节由专业部门负责。,促进绩效,部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。,提高运作效率,扁平化，授权充分，减少责任重叠。,根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。,63,（2）组织设计的原则,因事设岗,权责对等,命令统一,协作制衡,精干高效,64,（3）组织设计的内容专业细分,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色,专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大,目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,65,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。,组织的扁平化程度将受下列因素影响：,主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少,主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌,指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”,一只猫能同时抓几只老鼠？,直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理,17,甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为,7-10,个事业部或职能部的负责人,下属工作的关联性和易衡量程度,昨天,今天,组织形状,66,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,组织中的权利分配分,纵向,和,横向,两方面,纵向,的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。,横向,的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,权利分配,67,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,职能型,的结构适用于,产品类别区别不大，销售的目标市场相同,产品开发和生命周期较长,专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模,产品,/,服务为普通标准无需为客户量身定做,职能型,的优点,有利于专业职能的发展及经验的积累,可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购,有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置,有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法,职能型,的缺点,各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低,当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,部门设置,68,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,产品型,的结构适用于,企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、,KFC,和袋装零食）,产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发,专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）,该产品的规模可用利润中心模式运作,产品型,的优点,有利于围绕该产品的业务发展,在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式,有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮,产品型,的缺点,各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内,虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,部门设置（续1）,69,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,客户型,的结构适用于,客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）,对不同类别的客户有不同的产品或服务政策,客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）,对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）,客户要求变化大，产品周期短,客户型,的优点,有利于从客户需求出发进行产品,/,服务的组织,满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）,有利于积累行业知识和客户经验,客户型,的缺点,与产品型结构相似,部门设置（续2）,70,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,地理分布型,的结构适用于,产品本身价值和运输价值相比较低,必须上门完成的服务,要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）,必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）,地理分布型,的优点,有利于及时送货（,JIT,）,并降低运输成本,有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，,KFC,等）,有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）,地理分布型,的缺点,与产品型结构相似,部门设置（续3）,71,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,矩阵型,的结构适用于,对创新的要求,需要一个智囊团,优秀的信息技术支持,共享的人力资源,矩阵型,的优点,同时利用专业和产品经验,鼓励创新,通过协调满足客户需求,促进复杂的决策,矩阵型,的缺点,双向的汇报关系,复杂的信息流,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置（续4）,总经理,市场部,研发部,销售部,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,销售部职员1,销售部职员2,销售部职员3,客户经理1,客户经理2,客户经理3,72,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,4,种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑,经营规模,成熟度,成本与收益,绩效管理,职能型,总经理,人事,销售,市场,生产,90%,的企业采用职能式,事业部式,集团,事业部3,事业部1,事业部2,通用电汽,部门设置（续5）,73,（4）组织架构的选择与比较,是否符合国际一流公司的组织结构模式，体现与国际接轨，为,国际资本市场所接受,是否符合公司总体发展战略对组织建设要求的程度,是否能发挥公司在各业务板块的资源优势，有利于降低运营成本,是否有利于公司的集中管理,是否有利于专业技能的培养,是否最贴近公司目前的组织形式,选择标准,事业部式,职能式,联邦式,最符合,最不符合,全球矩阵