用系统复制成功-——连锁企业组织设计与人员管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,用系统复制成功,-,连锁企业组织设计与人员管理,钟彩民,免责声明,本演讲稿只限于在中大课堂上做教学研讨,完全为教学目的而设计,不代表对所涉事件的观点评价,任何获得本,PPT,者不得传播到第三方,.,本,PPT,材料部分参考中国知识总库及其它公开资料,本人尊重所 有引用资料的知识产权,.,第三篇 连锁经营的,管理体系,商业模式,管理模式,资本模式,价值观核心理念,公司治理结构,企业领导的核心,管理体系设计原理,连锁企业的管理体系设计与企业发展阶段的关联,管理体系,界定工作任务的分解、组合、 协调的方式,独立工作精细化的程度,控制跨度,命令链,集权,/,分权,责任承担者,日本连锁便利店的组织设计,服 务 体 系,加 盟 商,总 部 组 织,特许经营管理体系,门店,加盟店,合作店,连锁经营模块体系,连锁经营的类型,业态地区 产权连锁,直营连锁,加盟连锁（特许经营 ）,自由连锁,连锁经营的精髓,盈利模式 简单化 标准化 专业化,组织形式的联合化和标准化,经营方式的一体化和专业化,管理方式的规范化和现代化,连锁经营体系特点,有机模型,机械模型,成本领先战略,明确的职责分工，高度的中央集权。严格的成本控制,标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统；以满足,严格定量目标为基础的激励；密切监督，有限的员工,授权；经常和详细的控制性报告。,差异化战略,有机的，宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在,研究与开发，产品开发和市场营销部门之间的密切合,作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉,快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔，创新的员,工；较多的授权,目标集聚战略,高层指导与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报,酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的,成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。,不同竞争战略的组织结构特征,认知可感知的服务,期望服务,认知服务,可感知的服务质量,公司形象,功能力量,顾客,接触,态度,服务,意愿,外观,（如何？）,接近性,内部关系,行为,技术力量,知识,技术性解答,服务人员技术能力,（什么？）,科技化,系统,Zion Consulting Confidential,16,管理体系,组织管理,运营管理,人员管理,组织管理,集权管理模式（分权管理模式）,混合管理模式,契约管理模式,集权管理的优缺点,（一）、优点,1,、 控制能力强，指挥能力强，容易进行整 合及控制；,2,、整体统一规划，便于达到 管理的标准化、统一化；,3,、谈判能力强，议价能力强；,4,、达到规模经济的概率较大,5,、出现职权重复的情形可能性降低；,6,、几乎不会有独立行事、不可信赖的任何小团体出现；,7,、 权力集中的 部门能提供技术及经验给其他部门。,集权管理的优缺点,（,二）、缺点,1,、,过多的协调活动与控制 影响部分上层决策者的权势，影响工作士气 ；,2,、当决策是由距离分部 很远的阶层所制定时，就无法对现实状况有最正确的掌握及回应。,3,、一旦连锁企业成长到一定规模，或是涵盖的地理区域扩张到一定程度，协调管控将变得十分困难。在人员的安排调整上以及内部控制程度上，势必有所变动。,4,、分部的管理者难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术,5,、分部地区性的产品或服务较易迎合消费者需求的改变，而过分集权则会影响分部人员的积极性,。,分权的优缺点,（一）、优点,1,、总部的管理事项少，分店的自主空间大；,2,、分店的管理能力强，运作效率高；,3,、总部人力成本较低；,4,、更适宜区域范围广的连锁企业；,5,、各分店的自主运作弹性大，适应市场变化能力强。,（二）、缺点,1,、总部控制能力弱，难于达到标准化、统一化的要求；,2,、整体规划能力弱；,3,、服务提供容易产生不致；,4,、对分店长要求高；,5,、促销成本高。,组织管理设计的关键因素,企业的经营环境,企业的发展战略,企业的发展阶段,总部职能,VS,门店职能,总部各部门职责,VS,门店 职务职责,培训教育,总部 职能,督核考察,积累经验,引导营销,运营管理,财务分析,研发产品,物流配送,选址,Zion Consulting Confidential,24,管理体系,组织管理,运营管理,人员管理,例如,总部财,务的损益平衡,新址开发,人力资源营销,（,E=MC*2,最佳雇主形象）,总部职能,最重要的因素,选址 选址 选址,连锁企业网点扩张规划,1,、符合连锁企业的发展战略、品牌战略、竞争战略,2,、符合本企业的发展经营效益规划,3,、充分考虑财务规划（佣金、压金、订金、租金、赔偿金等问题）,4,、符合连锁企业物流配送的常规法则（特殊法则）,考虑扩张的支持系统包括资金因素、人才因素、管理体系、物流体系,案例普尔斯马特的中国“滑铁卢”,美国普尔斯马特是全球最大的会员制仓储超市之一，,1997,年通过特许经营方式进入中国，先后共开设了,15,家普马会员店与,28,家诺玛特大卖场。普马在资金循环上采取的办法是集中在一家超市积累资本，通过银行贷款、拖欠房租、拖延帐期、收取进店费及其变种方式占有资金，然后抽出发展其他连锁超市，再采用同样的方式延伸自己的产业连锁。由于扩张过快，加上经营不善等原因，普尔斯马特（中国）资金链出现问题。，,2004,年,12,月,16,日，普马总部在美国发布公告，宣布中止与中国普马在商标和专利特许领域的合作。,2005,年初，普尔斯马特重组无望，在全国范围内陆续关门，使得大批供应商陷入困境，仅重庆一家诺马特目前共拖欠供应商,2400,多万元及中国建设银行,3000,万元逾期贷款。普马事件引出如何保护供应商或其他业主权利问题。有专家认为：,“,超市资金来源一般具有负债性，但一般债仅人不能对超市资金进行有效监管，这时需要政府或相关行业协会出面，在建立一整套监管机制的前提下，对超市的资金运作予以强制监督监督。,资料来源：中国商报网站,网点扩张的模式,推进式,优势：,a,降低广告费用,b,提高形象成数,c,节省人力,d,发挥配送优势降低管理成本,劣势：,a,速度较慢,b,对当地的消费评估,网点扩张的模式,跳跃式,优势：,a,快速的占领最佳位置,b,先进入的区域使消费者产生依赖,风险：,a,由于市场的差异性大，经营风险加大,b,增大物流成本,c,对门店人员要求较高,d,对总部的管理系统产生效益背反。,网点扩张的路径,自建、,加盟、,合作、,并购、,选址,确定商圈,次级商圈,中心商圈,55%-70%,15%-25%,的顾客,边缘商圈,5%,10%,单店类型特点,1,批发型单店,可口可乐,/,耐克 低,2,零售型单店,7-11,超市 低,3,整体服务型,美容美发,4,生产,+,服务,蛋糕店,5,零售,+,服务,4S,安利,6,生产,+,零售,+,服务,中餐,3,人员管理,工作绩效,人员发展,潜能,忠诚度,职涯规划,后继人计划,略,连锁企业的人力资源特点,分散性,密集性,一线性,复杂性,管理主体多样性,最佳雇主的工作（不可激怒员工）,连锁经营的,培训体系,战略性的培训体系与企业的可持续发展,1,个体,群体,文化,经验 内源,学习型组织,行为,态度运动技能认知过程,思维,整体意识,/,判断过程,/,语言信息,/,创新思维,企业的阶段,/,与危机,递进式的培训与战略,成本领先,技能类使用,差异化,营销类知道,企业大学,企业供应链培训系统,企业商学院,企业培训中心,企业大学社会化,提升顾客满意度,人员教育训练,加强行销与促销活动,人才招募与留才,建立,CIS,强化商店形象,导入科技资讯系统,提供新商品或新服务,迅速扩充店数,建立顾客资料库,物流共同配送,开发加盟店,开发新业种,联合异业促销,股票上市,运用,Internet,网路贩卖,门市与社区的结合,建教合作,兼职人员的运用,异业策略联盟,举办公益活动,推展复合式商店,与大卖场结合进驻,海外拓店与国际化,0,20,40,60,80,100,连锁店经营重点问题调查,文化能力,管理能力,品牌能力,经营能力,可持续性发展企业的能力结构,资本能力,创新能力,管理者的道德标准,/,信仰,技能培训,人的内源性培训,科技,/,法律 解决一部分,大量依靠培训,国外公司员工的培训路径,远程教育,专业教育,政府教育,灵活的方式,灵活的文凭,随时设计,名人讲堂,政府机构,专业协会,市场运作,企业大学,专业机构,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,50.3,34.8,42.4,12,37.7,39.4,17.9,22.8,42.7,理念技能,Ccccccccccccc,m,M,轨迹,3,专业层次,1,xxxxx,Z,轨迹,1,专业层次,2,轨迹,3,专业层次,1,轨迹,3,专业层次,3,f,A,BK,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,培训 体系,培训师,培训内容,认证,培训形式,培训与企业纬度,培训需求,培训费用,培训管理,培训与战略,培训架构,任职,职业发展,培训设计,效果 转化,培训计划,培训评估,3,企业纬度,职务,2,虚拟模式,客户模式,学院模式,1,竞争对手,策略,学院模式,培训管理者,销售培训,财务培训,管理培训,生产培训,专业领域,客户模式,培训管理者,销售培训,财务培训,管理培训,生产培训,业务 职能 部门,矩阵模式,培训管理者诊断者,行政领域负责人,培训领域,培训专业知识,专业领域知识,培训职能部门的六级水平,一级水平,刚刚意识到需要培训，培训负责人会选择一些流行的课程对员工进行培训（如执行力、全面质量管理等），或根据培训公司的菜单选择课程培训。其培训的目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺等）。,二级水平,开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司的建议，甚至要由培训公司帮助做年度计划；由于计划中缺乏长远观点，培训管理者每年为员工该上什么课程烦恼；同时，对培训的重视程度较高，认可培训是提高员工素质的一种投资,。,培训职能部门的六级水平,三级水平,使不同部门的培训呈现差异化，依据岗位要求和员工职业发展设计课程；有自己的明确目标，按要求筛选培训公司课程；培训和人才发展的结合更加紧密，使培训成为上岗资格的一部分。,四级水平,培训工作进入到较高阶段，有能力根据自己的业务设计开发培训课程，用企业或行业案例讲授课程；发展内部培训师队伍，核心课程由自己培训的内部培训师讲授；企业高层越来越重视并依赖培训，培训成为管理者的管理工具与员工沟通的手段之一。,培训职能部门的六级水平,五级水平,由单纯的培训转为人才培训，通过自我发展、在岗辅导、轮岗培训和脱岗培训综合培养人才；根据公司未来人才的需要储备关键人才，与公司的发展战略紧密结合；培训成为企业文化的一部分,。,六级水平,由单纯为企业内部培训人才，发展到同时为企业的供应商、经销商和客户培养人才；培训部门成为业务部门的战略伙伴；企业的人才培养系统成为一种核心竞争力,。,企业大学,/,商学院意识,建立培训体系的步骤,1,6,5,4,3,2,7,培训升华：,追踪培训转化,了解培训需求,制订培训计划,设计培训课程,选定培训方式,组织培训实施,统筹培训评估,形象工程型,在中国,5S,最成功的工厂,5S,导入,5S,宣传,5S,培训,5S,跟进,5S,活动总结,5S,持续的宣传，改进,中国的趋势,意识到存在极大的教育与培训市场。,中外合资企业与非国有企业资助大学。,与一些大学的合作关系,一些国内企业投资成立民办大学,一些大学成立远程学习机构,未来展望,企业商学院将不断增加，在中国要比美国与欧洲增长速度快,更多的大学参与公司的策略性指导,更多的学习机会,合作关系，资源共享，调整内,/,外包比例,更多评估系统,企业的纬度类型,1,生产技能型,2,服务沟通型,3,科技创新型,企业大学是一个教育实体,。,它做为一种策略性工具，支持母公司实现使命。通过众多的活动，推动个人和集体的学习以及知识和智慧的发展,。,企业大学是以企业文化，企业战略为核心,。,运用现代管理手段，按 着混合式培训模式设立的虚拟化、器物化的企业学习基地。,它以企业员工培训体系为基础，通过文化的导入和学习习惯的培育。形成企业知识管理人才复制，市场竞争的智力平台。最终成为企业战略规划的有力武器。,企业大学的定义,学者的定义,职工大学 研究专家（,Mark Allen,）,2002,提出,一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业达成目标,。,从业者的定义,是一个为行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台,是传承文化无形到有形的育种中心,是职工全职涯发展规划的台阶,企业大学的定义,培训中心,Vs,企业大学,局限于企业内部 培训扩展到整个价值链,培训资源分散在组织各部分 培训资源集中管理,针对课程 针对企业战略,培训与其他模块分离 培训与,HR,其他模块无缝对接,战术的层面 实现战略目标的工具,培训与绩效无关 培训与绩效直接相关,基于救火式的需要培训 基于战略构架的系统课程,历史上的四次培训革命,第一阶段,农牧,/,家庭,第三阶段,传统培训,/,技能普及,第四阶段,管理培训,第五阶段,全价值链,未来培训,第二阶段,师徒,GE,克劳,顿学院,麦,/,摩托罗拉,1961/1974,1982,1956,手工业,工业化,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,59,企业性,主动性,开放性,虚拟性,非学历性,1,2,3,4,5,6,企业大学的特点,创新性,xxx,大学的构造图,大,区,职,能,学,院,营销学院,GM,学院（全球总部）,P,G,学院（各大区总部）,大,区,职,能,学,院,供应链学院,大,区,职,能,学,院,IT,学院,大,区,职,能,学,院,PE,学院,1,全,球,职,能,学,院,TE,学院,大,区,职,能,学,院,PE,学院,2,全球总部,GM,学院,覆盖范围,xxx,三大职位系列,A,系列,T,系列,职位系列,A3,A2,A1,A4,M2,M,系列,M6,M5,M4,M7,M3,M1,T,系列,T7,T6,T5,T8,T4,T2,T3,T1,职能学院覆盖范围,P&Gxuey,及职能学院覆盖范围,62,四位一体体制,xxx,大学成功的基础,能力评估：优势能力及待改进能力,业绩评估：,业务成绩,组织发展贡献,个人发展：员工行动主管行动,前一年工作机会过去一年工作业绩,-,未来一年工作计划,xxx,销售人员职业阶梯,D,培训生,C,大店经理,B,城市经理,A,大区经理,任务：负责一个区域市场的管理,时间：,3,年左右,任务：负责成都一类的城市销售业务,时间：,3-6,月,任务：负责大店的销售,时间：,2,个月,任务：负责小店销售,xxx,的三维立体培训体系模型,入职,职涯早期,职涯中期,职涯后期,基础素养,专业素养,管理素养,T,职位系列,M,职位系列,A,职位系列,全程职业生涯维度,全职位维度,方位内容维度,