工作分析与岗位评价

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,案例导入,：,20T,型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产,20,年，最高年产量达到,200,万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利,福特在他的传记,我的生活和工作,一书中揭露了,T,型轿车的秘密，他详细地叙述了,8000,多道工序对工人的要求：,949,道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；,3338,道工序需要普通身体的男工；,1,剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：,50,道工序由没有腿的人来完成；,2637,道工序由一条腿的人来完成；,2,道工序由没有手的人来完成；,715,道工序由一只手的人完成；,10,道工序由失明的人完成。,相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利,福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。,2,第四章工作分析与岗位设计,工作分析概述,工作设计原则与方法,胜任特征模型,3,1.1,怎么样理解组织,组织是一种最普遍的文化,几乎没有人能够脱离组织来获得生存，每个人基本都会加入一个组织,西蒙,组织是两个人以上的集合体,夫妻是一个组织，家庭是一个组织。,人类社会比较重要的组织有：,商业组织、精神组织、血缘关系、乡土组织 。,组织人的概念,组织理性与个人理性,组织是什么（,1,）,4,1.2,组织的功能,组织是用来实现目的的工具。组织一词来自希腊语：,organon.,意指工具或手段。企业是为了获取利润。学校是为了培养学生，教会是为了传播交易，家庭是为了安静地生活和繁衍后代。,组织最重要的功能,是一个交易的平台,夫妻,感情交换、责任交换,组织是为了,解决交易问题,解决的是各取所需。,组织的寿命，长期存在下去的基础：,能够满足所有参与人的目的或者要求,。,西蒙,讲的组织主要是指公司类组织。,加入公司的是三类人：股东、顾客、员工。,当一个组织不能满足三种参与者的利益的话，就会出现的问题。,当一个领导人能够满足各方利益时，他就受人拥戴 。,组织是什么（,2,）,5,1.3,组织的根本目的,通过一个好的方法把人组织起来产生高绩效,盛大软件怎么把人组织起来：游戏式管理、自动加薪、经验值管理。,人民大学怎么把老师组织起来：助教、讲师、副教授、教授。,学生是怎么被组织起来的：小学、中学、大学、研究生。,组织变革遵循的基本规律是效率原则,案例：,IBM,的扁平化,组织效率的权变理论,引申：什么样的能力是最重要的,能够找到一个组织的确切问题；,能够根据实际情况找到解决问题地方法,。,组织是什么（,3,）,6,1.1,怎么样理解组织,组织是一种最普遍的文化,几乎没有人能够脱离组织来获得生存，每个人基本都会加入一个组织,西蒙,组织是两个人以上的集合体,夫妻是一个组织，家庭是一个组织。,人类社会比较重要的组织有：,商业组织、精神组织、血缘关系、乡土组织 。,组织人的概念,组织理性与个人理性,组织是什么（,1,）,7,1.2,组织的功能,组织是用来实现目的的工具。组织一词来自希腊语：,organon.,意指工具或手段。企业是为了获取利润。学校是为了培养学生，教会是为了传播交易，家庭是为了安静地生活和繁衍后代。,组织最重要的功能,是一个交易的平台,夫妻,感情交换、责任交换,组织是为了,解决交易问题,解决的是各取所需。,组织的寿命，长期存在下去的基础：,能够满足所有参与人的目的或者要求,。,西蒙,讲的组织主要是指公司类组织。,加入公司的是三类人：股东、顾客、员工。,当一个组织不能满足三种参与者的利益的话，就会出现的问题。,当一个领导人能够满足各方利益时，他就受人拥戴 。,组织是什么（,2,）,8,韦伯的组织与人事管理理论（,4,点）,韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：,传统权力（,Traditional Authority,）：传统惯例或世袭得来；,超凡权力（,Charisma Authority,）：来源于别人的崇拜与追随；,法定权力（,Legal Authority,）：理性,法律规定的权力。,韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（,1,）管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行,;(2,）以“能”为本的择人方式提供了理性基础,;,（,3,）领导者的权力并非无限，应受到约束。,9,韦伯勾画出理想官僚组织模式，具有下列特征：,组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。,组织的结构是一层层控制的体系。,人与工作的关系。成员间关系只有对事的关系而无对人的关系。,成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。,专业分工与技术训练。,成员的工资及升迁。,韦伯认为，凡具有上述,6,项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。,10,1.3,组织的根本目的,通过一个好的方法把人组织起来产生高绩效,盛大软件怎么把人组织起来：游戏式管理、自动加薪、经验值管理。,人民大学怎么把老师组织起来：助教、讲师、副教授、教授。,学生是怎么被组织起来的：小学、中学、大学、研究生。,组织变革遵循的基本规律是效率原则,案例：,IBM,的扁平化,组织效率的权变理论,引申：什么样的能力是最重要的,能够找到一个组织的确切问题；,能够根据实际情况找到解决问题地方法,。,组织是什么（,3,）,11,盛大的游戏式管理布置这个特殊的假期作业，陈天桥不仅是为了要在公司里普及游戏语言，更是要为酝酿中的,“,游戏式管理,”,做铺垫。,作为中国最大的游戏公司的领导人，一段时间以来，陈天桥觉得非常困惑,为什么盛大能够管理好,300,万付费的用户，但管理,2000,个发工资的员工却那么困难？,“,300,万人同时在线的时候，他们练级涨级从来不需要谁批准。他们付出时间和金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足。员工从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走！,”,组织是什么,盛大案例,12,经过思考，陈天桥认为其中的关键在于：,“,对于公司员工，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。,”,他决定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接,：,“,我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。,”,盛大,“,游戏式管理,”,的核心就是所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。,经验值分为,“,岗位经验值,”,和,“,项目经验值,”,两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的,“,做任务,”,、,“,做副本,”,，以项目为单位拿到更多的经验值。在游戏中，经验值达到一定级别就可以拿到,“,屠龙刀,”,之类的装备，在游戏式管理中，盛大员工的经验值到了一定级别就,“,自动,”,获得晋升或加薪的机会。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者,HR,说了算，现在是,“,经验值,”,说了算。,组织是什么,盛大案例,13,9,月,10,日，在经过半年时间的精心准备之后，,岗位经验值,部分正式上线。盛大尝试搭建基于经验值的员工职业生涯发展平台，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的,“,双梯,”,发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。在盛大的工作平台上，员工可以随时查询并管理自己的任务和经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性，公司有,“,明码标价,”,的招标体系，员工在日常任务之外，如果有能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。,组织是什么,盛大案例,14,将游戏经验值的概念引入管理，对员工来说意味着一套更易于理解和更具操作性的规则。但是对盛大的直线经理来说，游戏式管理可能会要求更佳的计划和管控能力，因为工作需要快节奏地实时分解和考核。但是系统会帮助直线经理把管理工作做得更好，如果经理向一个已经满负荷的员工分派任务，系统会给出,“,指令错误,”,的提示；系统也要求直线经理们做得更好：在传统的年度考核模式下，很多直线经理在考核周期内的管理行为接近于,“,黑箱式操作,”,，游戏式管理的规则和系统是透明的，反馈是实时的，,“,员工、左邻右舍、上下级会对他的管理工作有一个即时的评判。,”,基于此，一个更加开放、透明的盛大企业文化或许值得期待。,盛大的游戏式管理目前还处于从概念向制度实体转化的阶段，其成效如何尚待观察。,组织是什么,盛大案例,15,（1）,工作（岗位或职位）分析释义,对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。通过工作分析可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。,一、工作分析概述,16,概括地说，,工作分析是对某特定的工作作出明确规定并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,工作分析的结果是形成工作描述与任职说明，包括：,工作本身，即工作岗位的研究。工作岗位设置目的，所承担的工作职责与工作任务，与其他岗位关系等。,任职资格，从事该岗位的作业人员特征，能胜任该工作任职者所必须具备的条件与资格。,17,工作分析的主要内容（,6W1H）,：,用谁做（,Who,，,责任者,）,做何事（,What,，,工作内容,）,何时做（,When,，,工作时间,）,何地做（,Where,，,工作岗位,）,如何做（,How,，,怎样操作,）,为何做（,Why,，,为何要这样做,）,为谁做（,For Whom，,为谁做）,18,图解：工作分析的内容,基本资料,岗位设置的目的,工作职责和衡量标准,组织结构图,权力和责任,工作关联的信息,任职资格,培训需求,工作条件或环境,使用设备或工具,劳动强度：工作时间或班次,工作特性：独立性、复杂性、创造性,职位发展路经,其他建议,工作分析的内容,19,职位说明书案例,-1,20,职位说明书案例,-2,21,选择一个同伴。,确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。,就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题,：,请描述您的一个典型的工作日。,您管理哪些人？,您归谁管？,您的主要责任是什么？,您在每周中都有哪些活动？,您在每项活动中都投入多少比例的时间？,您的工作对脑力和体力都有哪些要求？,胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？,您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？,您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,交换角色。,利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,案例题：编写职位说明书练习,22,（,2,）工作分析的目的,1,）选拔和任用合格的人员，公平就业；,2,）制定有效的人事预测方案和人事计划；,3,）设计积极的人员培训和开发方案；,4,）提供考核、晋升和作业的标准；,5,）提高工作和生产效率；,6,）建立先进、合理的工作定额和报酬制度,;7,）改善,/,改进工作设计和优化劳动环境；,8,）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）；,9,）岗位评价的基础。,23,韦尔奇在谈到如何调动员工的工作积极性时：调动员工积极性的目标，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚。,24,1,）为空缺岗位招聘员工,工作职责和任职要求。,2,）确定绩效考核标准,绩效考核的标准、衡量每一,项工作任务的标准。,3,）确定薪酬体系,对岗位的量化评估。,4,）培训与开发,每一项工作任务应达到的要求内容,和水平。,目的不同，工作分析的侧重点也不同,25,工作要素,：工作中不能再继续分解的最小动作单位（如模特排时法的,1MOD,）。,任务,：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。,任务可以由一个或多个工作要素组成。,工作,：就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合,.,职责,：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。,职权,：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位,：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。,（,3,）工作分析中的术语,26,工作族（职系）,：,由两个或两个以上,工作性质相而责任轻重和困难程度不同的工作。,职业,：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。,职组,：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。,职级,：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,职等,：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,关于职系、职组、职级、职等的区别,见教材,P77,表,27,（,4,）工作分析的工具,职务说明书,A,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；,（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；,（,7,）定员人数；（,8,）工作性质。,B,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,28,C,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,D,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,29,职务说明书示例：市场部经理职位说明书,一、职位基本信息,职位名称 市场部经理所属部门集团市场部 直接上级,集团副总裁直接下级人数,4,人编号工资序列,二、职位设置的目的,充分利用集团各方面的资源，制定营销战略和新产品开发战略，提升集团公司形象和品牌价值，促进市场目标的实现。,三、在组织中的位置,30,四、工作职责及衡量标准,重要性工作职责 衡量标准,1,组织市场调研，及时向公司决策层提供简明扼 新产品开发项目数,要、有价值的市场信息和应对市场变化的策略 建议被采纳情况,建议，提高决策的科学性。 产品销售额,2,根据调研信息、市场动态和公司发展战略，协 新产品销售额,同公司决策层制订细致周密的市场营销战略和 企业品牌价值,新产品开发战略，促进市场目标的实现。,3,通过技术交流、推广活动、广告策划宣传等活 市场占有率,动，迅速培育和提升品牌形象，促进公司产品,销售和市场拓展。,4,安排、协调、指导和监督部门成员的工作，激 员工满意度,励员工工作积极性，实现部门的高效运作。,5,进行公司内、外部相关单位的沟通和联系，充 顾客满意度,分利用多种资源，促进工作开展。,五、工作联系,集团内部集团总裁办、财务部、企管部、研发中心、销售公司、服务公司、审计部、法务,部及各子公司,集团外部各级政府机关、咨询公司、煤体、行业主管部门、广告公司、行业协会、理事会,31,六、任职资格要求,维度 最低要求,专业要求 市场营销、,MBA,、企业管理、相关工科类专业,最低学历（或工作证 大学本科毕业，无专门的工作证书要求,书）要求,最低经验要求 相关专业工作经验,3,年以上；相关管理工作经验,3,年以上（最好是在大中型企业）,公文写作、计算机、 能熟练操作计算机，包括,internet,的使用和基本的数据分析；,外语要求 有一定的外语阅读能力；具有很强的文字表达能力,主要能力和素质学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团体意识。,要求 极强的创造能力，较强的分析判断能力、信息检索能力和心理承受力,职位培训主要内 每年进行累计,17,天的市场调研方法、市场营销、品牌管理知容及方式 识、产品,知识的培训，其中脱岗培训为,7,天,七、工作特征,评价要素特征描述,工作的时间特征下班时间是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道,工作的紧张程度大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长,工作的均衡性经常有忙闲不均的现象，并且没有明显的规律性,工作的地点工作需要经常外出，外出时间约占总工作时间的,50%,任职者签名：直接主管签名：集团主管签名：,日期：日期：日期：,32,（,5）,工作分析的基本方法,观察法：,工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等。,优点：感性、全面，,可以与员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律。,缺点：时间长和花精力,分为直接观察法，阶段观察法和工作表演法,33,访谈法（面谈法 ）,岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。,三种方式,：,管理人员面谈：与该工作的主管访谈 个别面谈：与从事该工作的每个员工交谈 集体面谈：与从事相同工作的员工群体交谈,优点,：方便、准确、沟通畅，特别适合对文字理解有障碍的人。,缺点,：时间和精力长，沟通与信息过滤。但面谈法不能单独用来进行工作分析，必须结合其它方法。,34,工作实践法：,指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。,适合短期内可以掌握的工作。,典型事例法：,是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。,特别是工作中特别有效或无效的行为。,35,工作日志法：,按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。,优点：可靠性高，若能与面谈法结合，效果更佳。,缺点：但使用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。,36,问卷调查法：,通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务、职责、环境特征等方面的信息。通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。,优点：费用低、快速、有效地获取工作信息，调查范围广，样本量大，尤其适合规模较大的组织；,缺点：费时费力，要确保员工明白每一个问题的意思。由于员工主观或客观的原因致使对工作的描述不全面、不正确，甚至夸大工作任务。,37,两种典型的结构化工作分析问卷,个人特征为重点：职位分析问卷（,PAQ,）,1972,年由普渡大学,E. J. McCormick,提出,包括,194,个项目，其中,187,个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外,7,个涉及薪酬问题,6,个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。,6,分制主观评分,38,PAQ,工作元素的分类,类 别,内 容,工作元素数目,信息输入,职工从何处、如何取得信息,35,思考过程,工作中应包括哪些分析、决策、规划？信息如何处理？,14,工作产出,职工进行何种活动，使用何种工具或设备？取得什么成果？,49,人际关系,工作中与哪些有关人员有关系,36,工作环境,工作中物理环境与社会环境是什么？,19,其他特征,何种其他活动、条件或特征与工作有关？,41,39,PAQ,问卷的信息输入举例,请将下列的每一项要素根据它们被工人在工作中当作信息来源使用的程度划分等级（,0,不使用,1,很少,2,偶尔,3,中等,4,比较经常,5,常常,6,天天使用）,1,书面材料（如书、报告、办公记录、文章等）,2,数据材料（与数量或数字相关的材料，如图、会计报表）,3,画面材料（作为信息来源的图画或类似材料，如照片、电视画面）,4,模型或与之相关的装置（如模板、模型）,5,视觉装置（如信号灯、钟表）,6,测量仪器（如直尺、温度计、量角器等）,7,机械装置（被当成信息来源的工具、设备、机器等）,8,被加工的材料（成为信息来源的零部件、材料、物体等）,9,未被加工材料（如正处于库存、储存或正被检查的部件或材料）,10,自然特征（风景、田野、地理类型等）,11,人为环境（作为工作信息来源的室内室外环境）,40,职位和岗位特征：功能性工作分析方法（,FJA,）,功能工作分析（,FJA,）是大约,50,年对工作分析和描述进行研究积累的结果。它最初出现于,20,世纪,40,年代末，并成为改进,职业名称字典,中所含的有关工作这一类名称的机制。,职业名称字典,是美国雇佣服务机构对工作信息进行描述的主要来源。,职业名称字典,的最新版本运用功能工作分析的基本描述语言描述了,20000,多种工作。它采用九位数的代码对这些工作进行分类。,通过信息、人与事来反映每一种工作的职能,优点：对工作内容描述彻底，对培训和绩效评估非常有用。,缺点：费时，费力，不记录有关工作背景信息，对员工个人应具备那些条件的描述不理想。,41,42,FJA,员工的基本职能,信 息,人,事,0,综合,0,监控,0,创建,1,配位,1,协调,1,精密作业,2,分析,2,指示,2,运行的监控,3,汇编,3,监督,3,运行的启动,4,计算,4,引导,4,操作,5,复制,5,劝说,5,供应,6,比较,6,交流,6,进料及取货,7,服务,7,处理,8,接受指示,43,二、工作设计原则与方法,（,1,）工作设计概述,工作是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。工作设计也称为,岗位设计,，,是指根据组织业务目标并兼顾个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。,它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。,44,岗位设计,角色,角色,活动,活动,活动,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,任务,任务,任务,技巧知识，能力,信息、界面、设备,信息、界面、设备,信息、界面 设备,45,工作设计,把整个业务战略和业务目标分解到,每个,员工,的,层次,，,对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整，目的是提高实施层面的工作效率。,因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响，是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法。,通过业务重组对组织、制度再设计,通过流程再造对工作过程再设计,通过定岗定编对岗位再设计,满意的,绩效,不满意的,企业绩效,或新的业,务目标,46,公司的组织结构设计应明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计。,组织策略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市,场,营,销,网,络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客,服,新,产,品,组织设计,岗位设计,岗位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设计,组织设计和岗位设计的关系,47,（,2,）工作设计的主要内容,工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。,工作内容设计是工作设计的重点，包括工作广度、深度、工作自主性、工作完整性以及工作反馈五个方面。,工作职责设计主要包括工作责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。,组织中的工作关系表现为协作关系、监督关系等。,48,工作内容设计,工作的广度。即工作的多样性。工作设计过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时，尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持工作的兴趣。,工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度要求，从而增加工作的挑战性，激发员工创造力和克服困难的能力。,工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的简单程序，也要全过程，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。,工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。,工作的反馈性。工作的反馈包括两方面的信息：一是同事及上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力，工作态度的评价等；二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有个全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。,49,工作职责 设计,工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定。责任的界定要适度，工作负荷过低，无压力，会导致员工行为轻率和低效；工作负荷过高，压力过大又会影响员工的身心健康，会导致员工的抱怨和抵触。,工作权力。权力与责任是对应的，责任越大权力范围越广，否则二者脱节，会影响员工的工作积极性。,工作方法。包括领导对下级的工作方法，组织和个人的工作方法设计等。工作方法的设计具有灵活性和多样性，不同性质的工作根据其工作特点的不同采取的具体方法也不同，不能千篇一律。,相互沟通。沟通是一个信息交流的过程，是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通，平行沟通，斜向沟通等形式。,协作。整个组织是有机联系的整体，是由若干个相互联系相互制约的环节构成的，每个环节的变化都会影响其它环节以及整个组织运行，因此各环节之间必须相互合作相互制约。,50,岗位设计与工作分析的关系,岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。,工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。,岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。,51,（,3,）工作设计的驱动力及原则,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新,推动力。,各业务之间提高标准化程度，增强相互之间协调性,；,使,过去,手,工,的流程自动化,；,增加相关的数据信息量,。,技术,竞争,成本压力,竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。,成本与,效益,的压力会推动公司营运更有效率，,并,最大限度的利用资源,，,尤其是,人力,资源,。,52,岗位设计在企业岗位管理流程中的位置,明晰业,务战略,确定管,控模式,设计组,织架构,岗位,设计,/,分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？,要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构,总、分公司职责分工；,组织架构；,财务管控；,绩效管理,部门设计；,职责分工；,汇报关系；,客户响应；,绩效管理,岗位职责；,工作任务；,汇报关系；,任职资格；,绩效考核,职等架构薪酬福利,人才测评,能力管理,53,岗位设计的原则,因事设岗原则。,整分合与最少岗位数原则。,客户导向原则。,一般性原则。,激励性原则,:,当一项工作具备有意义、责任感、授权赋能、知道结果时,会产生高度激励、高绩效、高满足、低缺勤和流动率的员工。,54,基本设计方法：,泰勒的科学管理理论：简单化、标准化，监督，定额,改进岗位工作设计的方法：,工作扩大化、工作轮调、工作丰富化,(,工作特征理论,),、工作满负荷、优化劳动环境、自我指导工作班组,辅助改进方法,：,缩短工作时间，弹性工作制,56,重点掌握的工作设计改进方法,工作扩大化,横向工作扩大化：,将分属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序变为几个人共同负责几到工序，或在单调的工作中加入一些诸如维修保养、清洗润滑等变动因素等。,纵向扩大化：,将经营管理人员的部分职能交由基层员工，工作范围沿组织结构的垂直方向扩大，增强员工的参与。如参与计划制订，标准、程序的制定，参与设计等。,57,工作轮换,工作轮换是一种短期的工作调动，是指在组织的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会,。工作轮换有两种具体形式：,形式一：受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；,形式二：受训者介入不同部门的工作。,工作轮换有利于促进,雇员,对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高雇员的解决问题能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作；有利于部门之间的了解和合作。,58,工作丰富化：,所谓工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。充实工作内容，使岗位工作多样化，消除从事单调工作造成的枯燥乏味，从心理上满足员工的需要,工作丰富化可考虑,5,个因素：工作多样化，任务的整体性，任务的意义，自主权，反馈,59,工作丰富化,-,工作特征模型,实施方法 核心特征 关键心理状态 个人和工作结果,任务合并 技能多样化 高度的内在工作动力,形成自然 工作整体性 感受到工作的 高质量的工作绩效,工作单位 意义,建立客户关系 工作重要性 工作满意,纵向分配 工作自主性 对工作结果负责 低缺勤率和离职率,工作,开辟反馈渠道 反馈 工作成效的认知,60,组织分析法,:,关键使命法,:,流程,优化法,:,标杆对照法,：,（,4,）工作设计的方法,61,优点,能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；,提供广泛的组织和岗位,的,设计,；,能,提交一个与公司长远战略一致的解决方案,。,缺点,这种方法适用一个企业具有明确的目标，并,有,长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样,；,岗位设计,往往,过于复杂和具体,；,需要客户的大力支持,。,组织分析法：,从整个组织的,远景,和使命出发，设计基本的组织模型,，然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。,要求,：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。,62,理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系,三,种,不,同,的,管理模,式,对比,总部的核心职能,管理目标,总部与下属分公司的关系,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报；,通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；,投资业务的战略优化与协调；,战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化；,公司整体协调成长；,对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制；,法律；,企业并购。,财务控制；,战略规划与控制；,人力资源。,财务控制,/,战略；,营销/销售；,网络/技术；,新业务开发；,人力资源。,分权,集权,63,管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式,管理模式,授权方式,服务实现方式,财务管理型,战略指导型,操作管理型,总部直接处理；,共享服务中心；,外包或与外界合作；,业务单元共享中心；,业务单元内部,授权方式,指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。,服务实现方式,指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。,64,某移动通信总公司市场部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；,保持并发展品牌形象；,保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；,有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理,品牌管理；,基础与专项市场研究；,营销战略规划；,年度,/,月度营销计划制定执行监控；,对分公司日常业务管理：,市场推广规划与控制；,销售规划与控制；,定价管理；,产品组合规划与控制；,客户关系管理；,业务流程制定与监控。,关键职责,其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责,示例,65,理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系,某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系,6,、,部门业务指标的设计、评估及考核,职责,董事会,总经理,分管副总,其它副总,一,、策略议题,1,、,中长期市场发展规划,2,、,品牌发展战略,3,、本部门,年度财务预算,二、,营运议题,1,、,本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动,2,、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动,3,、,对各分公司市场开发工作的日常支持和管理,市场部,4,、基础及专项市场调研,制度和报告,5,、,品牌管理,决定权,复核权,审核权,建议权,建议权,复核权,决定权,建议权,审核权,复核权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,示例,参议权,决定权,66,例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。,最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各岗位,总公司,子公司,子公司,市,场,营,销,网,络,市场策划员,市场调研员,品牌管理员,客,服,新,产,品,示例,品牌管理员,67,优点,注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报,；,注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；,这种方法可以比较灵活,地用于,不同,的,组织中。,缺点,它,不是一个综合的方法，(注意,：,它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差,；,可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键,部分,而造成组织内部的摩擦,；,需要较,深,的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。,关键使命法：,岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。,要求,：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。,68,关键职责细分,客户关系管理；,客户风险分析；,客户行业分析；,营销策划,贷款审查；,贷后风险管理,部门的关键职责,信贷资产转让产品开发及推广；,现金管理产品开发及推广；,贸易融资产品开发及推广,1,、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,2,、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障,3,、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作,关键岗位,行业,1,客户经理；,行业,2,客户经理；,行业,3,客户经理；,行业,4,客户经理,放款操作经理；,贷后管理经理,信贷资产转让经理；,现金管理经理；,贸易融资经理,产品,价格,渠道,促销,产品,价格,渠道,促销,根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位,某银行公司业务部岗位设置示例,69,通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责,电力行业客户经理,产品经理,放款经理,关键岗位,主要职责,组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险,对目标客户进行全面的营销,针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高,对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理,组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新,整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求,对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析,根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准,通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广,进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价,对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场,参与客户营销活动,制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务,负责对公业务的放款操作,进行贷后管理，及时发现并控制风险,角色,营销,产品,放款及贷后管理,某银行岗位设置和主要职责示例,70,以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书,组织,结构图,岗位职,责描述,岗位说明书,岗位名称,上下级关系,岗位目的,岗位职责,内外部联系,组织结构图,任职要求,访谈,岗位分析,问卷,岗位说明书,模版,示例,71,优点,注重于,新,的,管理,信息,系统对,在,岗者的影响,；,服从于系统的要求，,根据新的信息系统进行调整 。,缺点,并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；,可能会导致较差的,结果,。,流程优化法：,根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。,要求,：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。,72,流程重整 ,“,现有流程,”,与,“,未来流程,”,作用：,当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程,标明当前的工作步骤,;,确定瓶颈；,剔除多余的和无价值的活动,;,找出错误的原因,并修改,作用：,当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程,解释和改进岗位变化的关系；,提供那些可以改进的标杆；,在与,IT,系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已,现有流程,未来流程,73,确立并对各流程区分优先,收集数据；,了解客户的需要；,分析,内部活动和由此产生的成本；,分析问题产生的根源和解决办法；,建立比较的基准,绘制,“,现有流程,”,流程重整实施步骤,绘制出“未来流程”,流程,试点,/,调整,实施,/,推广,绘制出“未来流程”,流程,确立并对各流程区分优先,收集数据；,了解客户的需要；,分析,内部活动和由此产生的成本；,分析问题产生的根源和解决办法；,建立比较的基准,绘制,“,现有流程,”,试点,/,调整,绘制出“未来流程”,流程,74,确定各主要业务流程的关键控制要点,宏观地说，流程由三部分组成：,投入、过程和结果,，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。,因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从,时间,、,成本,、,风险,、,结果,四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。,时间,成本,风险,结果,75,优点,简单易行，可以由企业自身人员设计；,设计成本低,，能够很快帮助企业完成工作岗位设计,。,缺点,照搬照抄，容易脱离企业实际，造成新的混乱,需要对标杆企业有比较透彻的了解。,标杆对照法：,参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,要求,：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。,76,标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计,这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。,有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。,本企业,标杆企业,比照,77,三、岗位胜任特征（素质）模型,（,1,）岗位胜任特征问题的提出：,哈佛大学的戴维,麦克米兰（,David,McClelland,）教授对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（,competency model,），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。,78,岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。,79,（,2,）岗位胜任特征的基本内容,知识,某一职业领域需要的信息（如人力资源管理专业知识）,技能,掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）,社会角色,个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）,自我认知,对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）,特质,某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）,动机,决定外显行为的内在稳定想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）,80,员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。,A.,个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；,B.,岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；,C.,组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；,交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。,81,当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。,胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。,82,(3),建立胜任特征模型步骤,1,发现胜任特征,1,）定义绩效标准,绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别,工作优秀的员工与工作一般的员工的标准,。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。 如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。,83,2,）,选取分析效标样本,根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从,绩效优秀和绩效普通,的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。,3,）,获取效标样本有关胜任特征的数据资料,可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。,84,行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类