流量经营与电信运营商的未来

单击此处编辑母版标题样式,需求驱动，技术实现，商业成功,#,背景篇,内涵篇,策略篇,案例篇,背景篇,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,流量经营与电信运营商的未来,本材料作为演讲材料制作，同时考虑独立阅读的需要，但建议结合现场讲解以获得完整的理解,概要,1,顺应移动互联网发展规律、把握移动互联网发展机遇，改变互联网时代“管道工”角色，,流量经营是以,智能管道,（物理网络）和,聚合平台,（商业网络）为基础的，,以扩大流量,规模,、提升流量,层次,、丰富流量,内涵,为经营方向的，,以释放流量,价值,为目的的,一系列理念、策略和行动的集合,2004,年，中国电信提出“综合信息服务提供商转型”，一时引中国电信业之先,比之看似高调实则无奈的固网转型，获得移动牌照的中国电信希望走出一条扎实而不落俗套的增长曲线,然而，曾让中国电信艳羡不已的移动产业却似乎正在重蹈固网覆辙,去中心化、管道化、低值化,2010,年，中国电信明确提出“流量经营”，与“智能管道”、“综合平台”等并举，堪称适时而颇可玩味,那么，当前是什么样的节点？天翼用户突破,1,亿？非话收入占比超过,50%,？,但是，理解流量经营的背景，还是要,回到用户，回到需求,引论：用户需求是产业演进的第一驱动力，是理解产业的钥匙,边界,参与者,格局,规则,用新框架来理解产业命题,新的产业分析框架,用户需求,如何定义,融合,？,统一通信,apple,跨设备的,Mobile me, ecosystem,华为,HiQQ,的通讯录整合,用户体验的融合,-,跨屏幕的体验漫游,品牌在融合体验中的极端重要性,为何是,终端,厂商挑战运营商的地位？,从传声筒,/,转化器到体验增效渲染器,从网络终端到用户终端,用户体验份额快速提升,为何,apple,而非,Nokia,迅速建立生态优势？,在产业发展初期，由于标准的缺失，纵向一体化的结构能提供最佳用户体验,50,年前的,at&t,，今天的,apple,，一体化到专业化间的产业格局交替受用户体验的驱动,如何理解和评价产业中的,开放与封闭？,不是价值观，不是道德标准,满足用户需要和实现企业目标的手段和策略,Docomo-imode,，,Docomo market,Vodafone live,！与移动梦网,Google,android,策略的变化,启示,在电信产业中,，上下游供需关系不是,唯一,关键，与无处不在的“看不见的手”建立的交换规则才是,最,重要的,好比空气、水分和阳光，用户需求不仅仅作用于生态链条的顶端或者底端，而是直接与所有个体建立联系,用户体验,2,提纲,3,背景篇,背景篇,如何理解中国电信运营商战略愿景变迁,4,IP+IT,IP+Info,IP,IP+ IT + Info,重组,转型,中国电信根据对自身价值创造能力的认识来提出战略愿景，中国移动倾向于根据对外部需求的定义来提出战略愿景。战略风格的差异有其深刻的历史背景，但总的来说，中国电信运营商一直在转型之路上下求索,固网,全业务,背景篇,背景篇,移动改变生活,2005,2010,2004,2008,中电信：综合信息服务商核心能力的渐次扩张,中移动：移动运营商价值定位的不断超越,移动信息专家,移动通信专家,作为移动市场的引领者，战略愿景的演进体现了中移动不断根据用户需求调整自身价值定位,从固网运营商到全业务运营商带来能力边界的扩展，从,ICT,转型到,3I,转型体现了中电信转型新认识,运营商一直在转型,如何评价当前中国运营商的转型现实,5,数据来源：运营商年报综合整理,中电信：移动话音增长最快,从通信运营商向信息运营商的转型，本质是应对同质化的通信需求向个性化的信息需求的迁移。媒体喜欢用非话收入占比来衡量转型成败，但这并不符合转型的初衷。不论是中国电信还是中国移动，不论是全业务还是移动业务，过去,7,年的转型成效都微乎其微,背景篇,背景篇,合计,29.1%,合计,31.2%,作为移动业务领头羊，中国移动的新业务收入占比从来就没超过,8%,运营商的专长仍在满足同质化需求方面，转型成效不显,比较,2008,、,2009,和,2010,年的财报陈述，强调移动收入，淡化综合信息服务收入的意图非常明显,中移动：数据接入增长最快,互联网通信手段和通信模式的创新破坏了传统通信业务的价值,2005,2006,2007,2008,2009,2010,法国用户用在各类通信业务的时长,英国固定语音通话时长的市场份额演变,BT,Direct,Cable,Online player,SMS/MMS,Wireless,Wire line,Email,IM,P2P VoIP,各国每用户月均,SNS,使用时长（分钟）,用户使用,SNS,最主要的目的是沟通,与朋友,/,家人对话,与很少见面的朋友,/,家人对话,寻找失散的老朋友,浏览其他人的主页,与朋友的朋友建立关系,找音乐或品牌,与陌生人聊天,参与企业在线活动,其他,数据来源：,iDATE, Ofcom,，,Nielsen,，,IBM,在相当长的时间内，语音通信是满足远程沟通的最主要、最高效的手段，而电信网是语音通信的唯一提供者,。如今，语音通信仅仅是满足社交需求的诸多手段之一，且即使是语音通信也并非只有电信网能提供。因此，以语音为核心的传统电信业成长前景堪忧。究其本质，作为既得利益者，在以满足用户需求为核心的创新竞赛中，传统电信产业已经在与通信手段和通信模式创新方面沦为互联网的跟随者,6,背景篇,背景篇,移动收入结构,移动业务,话音,短信,流量费,其他,收入受到侵蚀：概述,语音,7,背景篇,背景篇,移动收入结构,语音相关案例：,Google +Sprint,，微软,+skype,以及,apple facetime,移动业务,话音,短信,流量费,其他,第三方,VoIP,第一次与电信运营服务无缝整合，运营商让渡的是最宝贵的码号资源,移动,OS+VoIP,成为标配，,正如,Android,有,google voice,，,IOS,有,facetime,，,MS,有,skype,Skype,已经有,5,亿用户，微软,70,亿美元将其收购将进一步加强其发展后劲和速度,Google ID+Sprint ID,Skype ID+ windows ID,Apple ID,Video over IP,算不算,VoIP,？,诸多厂商开始打政策擦边球，国内监管体制不完善，融合领域难以界定,VoIP,对语音业务的冲击一直是运营商高度警惕的话题。当前的最新趋势是,VoIP,与终端商联合起来、与社交平台联合起来，这将掀起语音革命的下一波高潮。,短信,8,ISV,小米科技,终端商,-apple,运营商,号称跨平台、跨运营商，但前提是必须安装客户端,默认的跨平台、跨运营商，无需安装客户端,仅支持,iOS,平台，跨运营商，无需安装客户端,小米推手机,软件装机量定义的网卡,终端销量定义的网络,没有边界的网络,Apple,去,SIM,卡,背景篇,背景篇,移动收入结构,移动业务,话音,短信,流量费,其他,短信相关案例：小米科技米聊和,apple,的,imessage,受到用户欢迎,短信是运营商利润率最高的业务，但即使是如此高的利润率也没能让运营商变得“体贴”一些，短信业务自发明以来就没有大的改进。智能手机的普及给终端商和第三方软件开发商提供了机遇，它们整合用户手机通讯录并用更好的体验、更低廉的价格征服用户,接入,移动运营商收入中来自数据接入的比例快速上升，但这部分价值在移动互联网产业整体价值中的份额呈下降趋势，升降之间，移动运营商在移动互联网产业中日渐边缘化。另一方面，移动运营商日益依赖接入收入可以解读为移动运营商的固网化,数据来源：摩根士丹利,9,背景篇,背景篇,移动收入结构,移动业务,话音,短信,流量费,其他,流量相关案例：流量收入增长凸显管道化危机,以中移动为例，,2010,年数据量同步提升,112.3%,，但接入收入仅增长,49.4%,，量收失耦带来很大的成本压力,这还是处于,3G,初期，从国外运营商的情况来看这种局面将进一步加剧,On-deck,Off-deck,（不计,appstore,模式）,Off-deck,年均,17-20,亿市场空间,其他,10,背景篇,背景篇,移动业务,话音,短信,流量费,其他,移动收入结构,案例：运营商作为移动内容分发渠道正在失去竞争力,美国移动内容市场格局变化趋势,数据来源：,Frost & Sullivan- Analyst Briefing U.S. Consumer Mobile Content Markets,Amazon,发布创新的电子书阅读器,Kindle,，是美国数字阅读市场的垄断者，,sprint,是其独家网络服务提供商，,kindle,用户无需与,sprint,发生关系，可以免费使用,sprint,无线和,wifi,网络,基于有线、无线整合的,iTunes,平台，,Apple,是美国数字音乐和移动应用的领先提供者，,at&t,为,iPhone,、,iPad,独家提供网络，用户优先使用,iTunes,平台下载内容,在中国盗版,/,免费横行的环境下，真正愿意为内容付费的用户寥寥无几,中移动这部分收入高达,300,亿，有人认为这就是转型的成功，腾讯的收入也才,200,亿。但这些业务真的为用户创造了,300,亿的价值么？多少来自,SP,及其他帮凶的恶意扣费，以及,KPI,导向下的用户虚开和收入虚列？,异质性竞争、不对称竞争、商业模式竞争和生态竞争让运营商无所适从,11,背景篇,背景篇,丧失了制定规则的产业权力，不适应新的游戏规则，运营,商,仿佛是一艘被无数核潜艇包围着的航空母舰，同时还需要与多个舰群编队战斗,，敌人约来越多，而消化创新的效率越来越,低,重新定义赖以安身立命的需求是电信行业的自我救赎之道,通信需求,沟通寻求,社交需求,信息需求,社会需求,语音、短信、接入,邮箱、,IM,SNS,、博客、微博等,手机视频、移动搜索等,移动商务、移动医疗,移动信息化 等,个性化,社会化,移动改变生活,生活基础设施提供者,2005-2010,Until 2005,Since 2010,B2B,产业生产率提升,B2C,用户数据体验创新,中国电信产业目前所处的阶段的核心需求,“保持核心，刺激创新”是基业长青的法则，面临结构性变局的电信产业唯一需要保持的核心就是为用户创造价值的信念，顺应用户而变，而非保守地固步自封、画地为牢，惟其如此才能“刺激创新”，这就要求电信产业赖以安生立命的用户需求以通信需求为基点向外有序延伸,Until 2008,信息接入服务提供者,12,背景篇,背景篇,对用户需求的再定义带来行业诸多结构性变化,卖方,平台,业务,市场,电信,1.0,电信,2.0,通信需求,-,从电报、固定电话到移动电话，从语音到短信，都是在传递信息方面不断创新,信息需求,-,电信与互联网的融合，满足的是获取信息的需求，从固定互联网到移动互联网，顺应了信息需求个性化、碎片化的趋势,与网络合一的标准化通信业务,，如语音、短信，网络上的内容来自通信双方（信源）,与网络分离的个性化信息业务,，,网络单方面无法提供业务，必须与内容,/,信息打包提供,才能满足用户需求，比如手机报、,app store,、手机视频等,通信双方均属于买方市场,电信运营商作为卖方为一个具有外部性的群体提供服务,供需双方处于平台的两端，形成两个市场,电信运营商作为“平台组织者”连接着两组具有“组间外部性”的群体，以帮助双方接触而获利,卖方,买方,网络,为某几个杀手级业务专门设计的网络结构及支撑系统，以业务专网形式应对需求扩张，最终不堪重负,从传统的竖井式业务部署向控制与业务分离的模式转型，开放网络,API,有效刺激业务创新，而基于,IMS,和软交换的控制平台为开放的业务环境提供统一管理,运营商,在用户体验关键点上不断提升,外部性导致规模成为决定卖方竞争力的决定性因素,由于不能在用户体验关键点上独立地达到用户期望，面向合作伙伴与面向用户几乎同等重要,组间外部性的结果是，规模不再是决定竞争力的最关键因素，平台运营商需要更善于“协调”,13,背景篇,背景篇,需求,产业规则,-,产业动力,-,从网络驱动到信息驱动,网络驱动阶段,业务驱动阶段,跑马圈地阶段,信息驱动阶段,竞争层次,时间,当前,网络即业务，网络质量是影响用户体验的唯一因素主要满足通信需求,运营商主导的业务创新，但经过相对短暂的努力发现不可持续,同质化竞争,互联网替代,DNA,缺乏,基于平台的竞争,信息在竞争中的价值越来越强，意味着信息脱离管道的倾向越来越强，未来电信运营商的管道化压力只会增强,从管道化压力的增速来看，进入信息驱动阶段后有可能放缓，当前处于增速最大的时点,一方面需承认管道化不可避免，另一方面业界舆论的过度陈述也需要反省,平台竞争白热化，聚焦在信息的争夺上,谁能掌握更多、更个性化、更忠诚的信源,谁能掌握更密集的、纯度更高、场景更丰富的需求信息,运营商管道化倾向,产业去中心化、生态化日益明显，平台参与者的多寡成为衡量竞争优势的重要指标，各大平台大力争取合作伙伴，建立先发优势,网络成为手段，信息是手段和目的的统一，目的高于手段，信息更接近用户。电信网络一直在传输效率和质量上不懈努力，但由于用户需求的转移和互联网的破坏性创新，行业的驱动力由网络向信息升级。一是作为供给的信息，谁能掌控更丰富、更个性化、更忠诚的信源，谁就获得增长，一是作为需求的信息，谁能掌握更密集的、纯度更高、场景更丰富的需求信息，谁就获得增长。,信源,信宿,14,背景篇,背景篇,产业规则,-,利润源泉,-,从单边市场到双边市场,广告营销,前向流量价值后向释放,从,前,向流量,中提取用户需求,和营销,机遇并出售,给企业,备注,电子商务,采取,B2B2C,模式，按照用户交易量提取佣金，除了平台撮合，还可以,提供移动支付、实体渠道订单履行、,CRM,等增值服务,收入模式,广告收入,交易佣金,商业智能,前向流量沉淀了海量的消费行为数据，据此可为各行各业的和政府提供存储、决定和预测的智能服务和虚拟行业解决方案,服务收入,后向业务,媒体商业模式在移动互联网将大放异彩，电信此前受制于终端媒介特性太弱，移动牌照的获取将大大改变这一局面,网上商业地产模式，只要有流量，就有人愿意出租金，流量价值的释放将遵循这种共存于实体世界和互联网世界的逻辑,流量二次增值模式,-,运营商尤其是移动运营商掌握的用户信息是社会的稀缺资源，必然具备增值空间,创造用户流量的商业模式与创造客户收入的盈利模式相分离是互联网的重要规则，前向模式成熟的电信产业汲取了这种规则，从通信业务单边市场向双边市场转移,。另一方面，由于运营商无法单方面地满足用户需求，必然需要引入新的供给方，而电信运营商独有的资产和能力使其成为双边市场组织者，这种模式的特征在于：既通过后向合作满足了前向用户的需求，也能依托海量用户为后向客户提供增值服务,开发者,零售商,政府,广告商,内容发布者,电信零售商,供方,需方,电信运营商的资产或能力,双边市场要素,认证（用户鉴权）,安全（,Qos,和加密技术）,网络和实体渠道,市场,交易管理（经分）,订单履行,账务系统（计费平台）,服务及支持（,CRM,、售后等）,App store,移动电子商务,移动电子政务,移动媒体,虚拟运营商,业务模式,庞大的总体市场,丰富的细分市场,营销与,BI,账单,&,支付,服务及支持,认证,&,安全,电子商务,订单履行（线下）,订单履行（线上）,价值分布（,bn. USD,）,数据来源：,SLP, 2009,15,37,9,9,3,26,26,13.7,Content,15,背景篇,背景篇,产业规则,-,经济规律,-,从规模经济到范围经济,规模经济与范围经济的规律和逻辑和都长期存在于电信行业，但一直以来前者的影响都远远超出了后者。但是，随着中国移动用户突破,9,亿和需求的个性化，真正的转变即将发生，范围经济将成为产业追求的核心盈利逻辑。,规模经济发挥主要作用,范围经济发挥主要作用,面向满足通信需求的产品以标准化为主，单品类规模经济效应明显，包打天下的杀手级业务成为规模经济的主要贡献者,有限的品类限制了范围经济,产业发展成熟之前，用户驱动要比业务驱动容易获取得多，也强得多,规模经济源于分工和专业化,收益,=,单业务收益*用户数,-,固定成本，用户数最大化,分摊成本面向信息需求的信息产品品类极大丰富，但需求的个性化决定单品类规模经济难以承担支撑网络沉默投入，必须寻求范围经济,用户驱动力度减弱，规模经济面临天花板,不存在杀手级应用，只存在杀手级平台（范围经济共用的基础设施）,范围经济源于融合与共享,收益,=,业务,1*,用户数,1+,业务,2*,用户数,2+,业务,n*,用户数,n-,固定成本,-,可变成本，可变成本最小,/,固定化,通信需求的特征：同质化、可累加的，强调客观使用价值的，结构化的,信息需求的特征：个性化、不可累加的，强调主观心理价值的，碎片化的,从传统的竖井式业务部署向控制与业务分离的模式转型,16,背景篇,背景篇,案例：,Apple,打通内容和广告市场，通吃移动媒体全产业链,Apple,发挥对用户体验的控制优势构建了开发者社区，进入了双边市场（甚至是多边），实现了范围经济（也是基于规模的），试想，如果,apple,基于几千万的,apple fans,以及,mobile me,等个人信息管理服务的基础构建一个,SNS,，它将彻底转型为一个由产品驱动到信息驱动的企业，成为,telecom2.0,的核心,硬件,开发者,App,store,iAd,用户,广告主,iAd,系统是,iOS,内置的广告系统，允许在,iphone,应用中显示广告，,2010,年,4,月发布，预计全年收入超过,1,亿美金，占美国移动广告市场份额,21%,i OS,注意力经济,内容为王,app store,是专门面向,iphone,用户、基于,iOS,的第三方应用销售平台，应用超过,30,万款，下 载次数超过,50,亿次，,apple,分成后收入每季度约,2,亿美元,应用,Apple,在两个领域的优势都源于对终端体验的全面控制,能调用,iPhone,的种种功能来创造更好的广告效果，更能吸引广告主,广告与应用共享软件平台，用户使用,app,的体验不会受到广告影响,Google,与,admob,需要花费精力去吸引广告位网络，而,app store,的繁荣自然保证了,iAd,的发展空间,有极为明确的目标人群,-iphone,用户，且这部分用户有明确的需求,提供专门针对,iPhone,软硬件的,SDK,，降低开发者开发难度，提升效率,对,apple,而言，,app store,是全新的增量市场，而对运营商而言，,on-deck,模式 仍值得留恋,iAd,为何成功,Apple store,为何成功,17,背景篇,背景篇,小结：新的需求，新的规则，呼唤新的商业逻辑和价值创造方式,信息,驱动,范围,经济,双边,市场,B2C,市场,B2B,市场,用户,信息,聚合平台,智能管道,合作伙伴,商业基础设施,物理基础设施,社交需求,信息需求,社会需求,互联网,终端商,行业,SI,创意 提供者,需求,供给,产业规则变化驱动产业演进,电信,2.0,产业结构愿景,用户,信息,统一化,合作,网络,平台化,供需,匹配,智能化,产业规则,产业核心,基础设施,唯有在用户信息、合作网络和供需匹配上有所作为的企业才能成为,telecom2.0,的产业核心，而这要求用户信息统一化、对外合作平台化、供需匹配智能化的基础设施。它将以用户信息为核心杠杆，在,2.0,产业中提供作为商业基础设施的聚合平台以及作为物理基础设施的智能管道，汇聚产业力量，扮演双边市场组织者的角色，满足消费市场和企业市场的各种需求。,电信运营商不会是唯一的产业核心,18,背景篇,背景篇,提纲,19,背景篇,内涵篇,“流量”在不同“语境”下有不同含义，其演进也有脉络可循,20,话音通信,宽带,接入,移动互联网,业务重心,流量特征,战略意味,满足用户单一通信需求,电信史上最成功的杀手级业务，典型的规模型业务，运营商收入的核心来源,由于替代和竞争的压力，单位流量价值迅速下降，低值化不足以支撑发展,满足用户的多样化信息需求,电信业对互联网的发展贡献巨大，却由于仅仅控制了底层流量，未能分享互联网的成长，运营商沦为哑管道,量收脱节，模式不可持续,满足用户多样化信息需求,目前的发展趋势正在重演固定宽带接入的历史，但移动网增强了对终端的掌控因而有可能探索新的商业模式,流量层次可能由底层向上延伸成为可能，智能管道,同质流量到异质流量,底层流量到表层流量,背景篇,内涵篇,流量即话务量,PSTN,网络,基于时长的计费和商业模式,带宽充裕,单位流量价值高,重心是提升通话时长,流量即互联网数据流量,固定接入分组域,IP,网络,普遍采用包月的商业模式,带宽充裕但需求增长过快,单位流量价值极低,重心是发展用户,流量即移动互联网数据流量,移动接入,IP,网络,基于使用量的商业模式，正在向包月制迁移，单位流量价格快速下降,带宽相对稀缺，单位成本高,理解移动互联网流量的异质性、层次性和价值性,21,异质性、层次性和价值性是移动互联网流量的属性，理解移动互联网流量的关键在于理解同质流量向异质流量的跃迁，底层流量向表层流量的跃迁以及前两者引致的低值流量向高值流量的跃迁,流量的异质性：,范围经济对应着多品类，背后是异质性，话务是同质的，流量是异质的，流量经营的目标超越了量的提升，一方面需要注重挖掘流量的个性内涵，一方面要对流量进行分类管理，切忌一刀切和一招鲜,流量的层次性：,双边平台的使命是流量的对接，对接效率取决于平台对流量的深度解析。直观地看，互联网流量是表层，电信网流量是底层，电信网之所以面临互联网管道化的危机就在于其层次传统上局限于底层,流量的价值性,：,流量属性的变化要求流量变现的方式发生变化，低价值的流量仅仅作为手段，高价值的流量是手段与目的的合一，能直接满足用户复杂的需求，从而让运营商重获用户界面，并能支持可拓展的盈利模式,移动,互联网,流量三大属性,同质流量,异质流量,底层流量,表层流量,低值流量,高值流量,移动互联网流 量属性的三大跃迁,提升流量层次,释放流量价值,丰富流量内涵,背景篇,内涵篇,流量规模的问题,-,永远存在的问题就不是问题,流量规模就是,M,。当前运营商实际的流量经营工作都停留在这个层面，在刺激流量增长和优化流量分布之间寻找平衡。数据流量带来的经营压力，从长远的观点和产业的层次看，并非运营商面临的主要挑战。解决该问题的运营商会是很好的管道运营商，但仍无法走出管道化的境地。从另一个角度看，需求与供给的阶段性紧张是常态，在现实经营中需要积极应对，但不宜是唯一的战略重点,Docomo,固定费率数据用户与资本支出,固定费率数据用户数,资本支出,05,06,07,08,09,10,40,35,30,25,20,15,10,5,0,1000,800,600,400,200,0,Vodafone,欧洲数据流量与资本支出,80,70,60,50,40,30,20,10,0,06/07FY,07/08FY,08/09FY,09/10FY,5.3,5.2,5.1,5.0,4.9,4.8,4.7,4.6,数据流量（,P,比特）,资本支出,(bn USD),数据来源：诺基亚,-,西门子，摩根士丹利，公司年报,管道运营商生存逻辑,市场论据,数据消费暴增但支出减少,22,背景篇,内涵篇,流量的异质性,-,解决内容的丰富性和渠道的便利性,23,背景篇,内涵篇,流量规模其实对应的是通信流量的同质性，在向信息服务提供商转型的过程中，信息流量的异质性需要被重视。从同质流量到异质流量的变化发生在内容和渠道两个环节，当前内容环节的运营重点在于如何吸引个性化供给，渠道环节的运营重点在如何以管道能力为基础，结合终端和业务设计好渠道解决方案,运营商,音乐内容,游戏内容,图书内容,视频内容,用户,用户,用户,用户,用户,运营商,应用软件,图书内容,游戏内容,视频内容,用户,通信业务对应同质性流量,信息业务对应流量的异质性,运营商,用户,用户,用户,用户,用户,用户,用户,用户,用户,用户,通信是手段性需求，运营商无需关注通信业务承载的内容，用户便能自给自足,流量经营的着眼点就是规模，在供过于求时就是用户数，在供过于求时就是网络质量,信息是目的性需求，内容,+,渠道形成一站式解决方案，通信传输内嵌于渠道,解决内容丰富性问题,解决渠道便利性问题,1,2,内容上为异质性做好准备：由无需运营商介入到需要运营商聚合与集成,渠道释放异质性价值：由管道到渠道解决方案，成为当前运营重点,异质性流量如何运营,流量的层次性,-,向上突围,24,OTT,应用：互联网,终端：呈现,CT,：接入与传输,IT,：存储与计算,从端到端的观点看，任何流量都及其应用都离不开存储、计算和通讯以及终端呈现四大层次。,IT,流量与通讯流量都属于底层，直接满足需求的,OTT,服务,/,应用和最终呈现体验的终端占据表层。表层流量更接近用户、深度嵌入用户信息消费流程、蕴含更丰富用户信息，其价值要高于底层流量,在位者,新进入者,思考：,CMCC,和,google,同为最积极的,全面布局者，为何成效差异如此明显？,背景篇,内涵篇,用户体验份额决定流量价值,流量的价值性,-,异质性的、表层的流量可以变现么,25,背景篇,内涵篇,App store,模式,平台定价权,供给方定价权,用户定价权,付费下载,虚拟道具,后向收费,梦网模式,社区,模式,彩铃下载,2,元,/,条,美图包月,15,元,广告或者说后向收费模式的实质是将定价权交给了用户,游戏应用的收入模式,以前向收费模式变现个性化流量核心难点一是难以实现个性化定价，二是面临互联网免费模式的竞争。可以说，目前信息业务的统一定价并未反映这些业务的真实价值（严重高估）。,App store,之所以受到运营商追捧在于其延续了前向收费模式，但创新之处在于将定价权嫁给了直接对接个性化需求的个性化开发者。,App store,本身也处于演化中，未来的模式对后向收费的支持必将有利于个性化流量价值的全面释放,由此提出流量经营的两大基础和三大方向,26,谈流量经营不能脱离业务，不同的业务类型流量经营有不同的重点。但随着流量三大跃迁的完成，运营商最终将聚焦平台式业务,背景篇,内涵篇,同质流量,异质流量,底层流量,表层流量,低值流量,高值流量,提升流量层次,释放流量价值,丰富流量内涵,互联网业务,传统电信业务,内容型业务,平台式业务,挑战,：,如何,寻求运营商独特的互联网运营模式从而与互联网巨头的业务形成差异？,思路,：,高度重视产品体验，发挥电信天然优势和不对称优势，整合互联网与移动互联网体验，与,ISP/ICP,广泛合作，形成有特色的互联网,业务运营模式,挑战：,替代性竞争下的传统业务如何扩大流量规模？带宽型业务如何避免出现增量不增收的状况？,思路：,提升流量层次，丰富流量内涵，释放传统电信业务潜力，从而扩大流量规模，同时利用资费杠杆调节量收,挑战：,业务生态复杂，如何建立前向用户、后向用户与合作伙伴共赢的健康商业系统？,思路：,明确平台式业务作为移动互联网战略中心的地位，整合现有互联网业务与内容型业务，提升平台对前后向用户的吸引力，生态系统发展导向,挑战：,内容为王，如何吸引优质内容源加入，如何应对互联网免费内容的竞争？,思路：,加强版权内容型业务的精细化垂直运营，优化产品组合，推进营销创新。战略性关注,UGC,业务创新和运营,智能管道,聚合平台,流量经营的商业基石,-,聚合平台帮助运营商搭建合作网络以获得范围经济,门户,终端,网络,互联网,个人开发者,终端,API,用户数,运营商,网络,API,门户开放,由于门户地位沦丧，开放价值有限,主要是向,ISP,开放,终端开放,定制终端比例进一步扩大，开放潜力加速释放,既可对,ISP,的开放也可对个人开发者的开放,网络能力开放,目前实质性进展有限，但,NGN,潜力无限,既可以向个人开发者开放也可对行业,SI,开放,门户流量和终端出货均根植于用户数的提升，因此这种手段的关注点是“量的扩张”,行业,SI,通过深度定制终端和发行自有,OS,来掌握终端,API,面临终端厂商的强劲竞争,API,运营商核心竞争力的演化方向，具有不可替代性,目前对开发者的吸引力弱于终端,API,API,开放是在单个用户,/,终端,/,网络上挖掘更多的价值，因此这种手段的关注点是“质的提升”，更符合范围经济的本质,范围经济,信息聚合,内容聚合,应用聚合,创意聚合,补足行业知识和技能,范围经济的来源,范围经济的支点,范围经济的手段,运营商已经不可能凭一己之力来提供服务，也不可能在围墙花园内满足用户不断延伸和变化的需求，运营商需要搭建聚合平台来获得范围经济，这要求,新的商业理念,：从产业链一体化模式到能力集群模式，从,消解对方边界到开放自身边界、从独占用户界面到共享用户界面、从产业链上下游到平等合作伙伴,27,背景篇,内涵篇,流量经营的能力基石,-,智能管道帮助运营商实现供需匹配以组织双边市场,信源,信宿,传统电信网,分发：不关注鸡同鸭讲问题,交付：为需方提供,QoS,信源,信宿,互联网,分发：部分解决鸡同鸭讲问题,交付：不为任何一方提供,Qos,合作伙伴,用户,智能管道,分发：重点关注鸡同鸭讲问题,交付：为双方提供,QoS,如果说传统电信网是管道模型的胜利，互联网是商业模型的胜利，智能管道将两者兼备，包括面向用户、面向商业模式和面向合作伙伴三方面内涵。值得注意的是，,智能管道不仅仅涉及网络，更可能涉及各种,IT,支撑系统，不仅仅是运营商的事，更可能需要结合典型商业模式与合作伙伴共同定义,面向用户，信息驱动消费,场景和消费,需求的智能识别,更丰富的网络日志，能识别和还原用户消费场景,能通过海量数据分析提供用户画像，并灵活地设置条件细分目标用户群,统一的用户,ID,，跨终端软硬件环境的统一用户界面,以标准化的能力界面对合作伙伴开放电信能力，并根据既定策略灵活配置合作伙伴的调用权限,便于合作伙伴在电信能力之间、电信能力与自身能力之间开发,大量,Mash,up,应用,为合作伙伴提供,Mash up,应用的管理、计费及可靠性保障,面向可扩展的商业模式，支持灵活的资源分配和计费策略,按照忙闲时、业务类型、客户类型、终端类型、合作伙伴等维度，按照既定策略灵活提供传输资源、计算资源、存储资源、应用能力、通道能力和支撑能力能并提供不同,Qos,优先级,面向合作伙伴的、开放的、标准的能力界面,，业务迅速生成,另一个相关论断：互联网在充分挖掘表层智能后必将向底层网络智能渗透，而电信运营商还处于自身网络智能挖掘的初级阶段,28,背景篇,内涵篇,但根本还是离不开运营商对用户的独特洞察,用户信息是运营商最宝贵的资产，未来，运营商要像管理网络一样管理用户，像了解网络一样了解用户。当前用户数据分散在多种网络、支撑系统和业务平台中，缺乏整合。要实现从网络驱动到信息驱动的转变，运营商需要以独立的、完善的用户数据库为目标建立“,用户数据演化路径,”,数据来源：,SLP, Orange Labs,，,ALU,ALU-Subscriber Data Consolidation,NSN- Unified Database,ERIC-User Data Management,HP-Unified Profile,有的从业务流程出发，有的从网络层次出发、有的从现有应用出发，业内不少厂家均提出构想，将运营商分散在各层次网络中、各大,IT,系统中的用户数据整合为统一的、独立的数据库,用户信息为何至关重要,用户信息既能用来更好的满足前向用户的需求（也许并非更多的收入），也能创造巨大的后向收入（并非只有广告）,搜索模式的成功在于搜索框识别了用户需求。,在互联网上，能实现即时识别用户需求,的,只有搜索,在移动互联网上必然会,有大,超越，因为网络,ID,映射的用户永远在线，用户无需输入，网络已经搜集各种各样的信息,稀缺资源,未来属于那些能拥有鲜活的用户数据并据此创造出新业务的公司,用户信息既能用来探索新的盈利模式，也能在现有模式基础上优化资源配置以提升成本效益,优化网络资源配置,优化营销资源配置,若干运营商用户信息的框架,29,背景篇,内涵篇,小结：流量经营实质上是运营商核心能力再造的重要一环,用户信息,合作网络,供需匹配,核心能力解读,管道化危机的根源,在于运营商的能力无法跟上用户需求从同质化到个性化变迁的步伐,。个性化服务提供的流程大致可以分为个性化需求识别、个性化产品生产和个性化匹配,/,分发三个环节。,需求洞察、聚合平台和智能管道分别对应这三个环节所需要的能力，也正符合,telecom2.0,对产业核心的要求,若运营商试图在,telecom2.0,中仍扮演核心角色（之一），其核心能力应适应产业规则的变化，且与旧有的能力具有延续性,用户信息是根本,-,运营商沉默的宝藏,合作网络是关键,-,运营商转变合作风格，适应去中心化的产业，扮演服务者,智能管道是核心,-,既是一个技术命题，也是一个商业命题，最终是产业命题,30,背景篇,内涵篇,提纲,31,背景篇,案例篇,框架,双边平台如何应对固有的管道化危机,-google,、,baidu,和淘宝,国外标杆电信运营商如何拥抱互联网,以,SNS,为,例，未来的业务如何体现用户信息、聚合平台与智能管道的价值,32,背景篇,案例篇,管道化风险,搜索引擎通过爬虫程序抓取其他网站的内容，一旦内容方斩断爬虫，其内容将不出现在搜索结果中。个性化内容的集中也逐渐不利于搜索引擎发挥聚合价值,Facebook,数据对,Bing,开放，必然削弱,google,的竞争地位,淘宝斩断百度爬虫，电子商务信息与百度绝缘,淘宝网只是流量入口，不能直接满足客户需求，不直接与用户发生交易，因此存在用户被转移的风险,传统商家在淘宝商城的比重越来越大，他们都倾向于将淘宝用户转移到原有体系中,平台模式,双边市场,一边是卖家，一边是买家，淘宝通过撮合双方交易获利，盈利方式主要是向卖家提供增值服务（直通车,-,站内搜索服务），对用户永久免费的政策帮助淘宝赢得了市场份额,作为聚合,-,分发器的平台：,聚集外部信息，以自身的能力进行整合加工，以服务提供商自有界面与用户进行个性化交互、满足个性化需求的服务,聚合多样化信息以及匹配个性化需求的智能,-,从这个意义说，搜索引擎是智能管道的一种,一边是企业的营销部门，一边是寻找信息的用户，通过搜索框提纯用户需求，与企业营销需求匹配，实现获利，对用户则提供搜索结果。后向收费以及必须在满足客户与用户的需求之间寻求平衡，使得搜索引擎类似媒体，典型的双边市场,作为基础设施提供商的平台：,为卖家提供网上商业地产，吸引消费者到淘宝网购物，并以同一个界面提供全程的询价、支付、物流、售后及后台管理等工具,持续优化双边接触核心流程的各个环节,背景篇,案例篇,管道化风险时所有采取双边平台模式的企业所共有的,33,随着电信运营商转战信息领域，,google,的业务运营商化而运营商的业务,google,化,业务“运营商化”,模式“,Google,”化,Google,已经进入通信领域（,VoIP/IM/email,）,随着运营商转型，两者都以满足用户信息需求为己任，在同一市场展开竞争，趋同的业务将越来越多，如,LBS,、网络电视、协同办公等,基于共通的双边市场模式，采取不同的定价策略，而随着运营商双边市场业务的拓展，在定价策略上很有可能追随,google,等，如号百,Google,智能演进,运营商智能演进,传统意义上，,Google,智能借助计算和存储设备实现，电信运营商智能借助网络设备实现,互联网实质上是在调用电信网的网络能力，而云技术的出现使得计算、存储能力被调用成为可能,Google,智能与运营商智能发展到极致都必须入侵对方的领域,Google,与运营商越来越像,背景篇,案例篇,34,Google,的战略布局前瞻而缜密,2006,年,10,月,16.5,亿美元,难以涉足视频内容搜索,通过收购强化在视频广告的地位,2007,年,4,月,31,亿美元,原来擅长关键词点击广告,通过收购强化在品牌广告的地位,2009,年,11,月,7.5,亿美元,原来擅长桌面互联网广告,通过收购强化在移动互联网广告领域的地位,2010,年,7,月,7,亿美元,原来擅长互联网文本搜索,将能力擅长拓展到垂直搜索、生活化服务领域,2010,年,12,月,60,亿美元？,原来聚焦在互联网世界,意图将能力拓展到本地化的现实世界,+,互联网世界,2011,年,7,月,30,亿美元？,原来聚焦在互联网世界,希望为移动互联网版图建立护城河,注：仅列出超过,5,亿美元的收购,Google,紧紧围绕搜索广告业务布局，加强对内容和信息源的控制，但,2010,年底以来的两次大手笔的失败泄露了,google,的新变化，一是从线上走向线下，一是下定决心拥抱移动互联网,背景篇,案例篇,35,尽管如此,，由于掌握了信源，,facebook,仍,能痛击其软肋,SNS,占据用户时间最长是因为它正在整合一个个独立的主流应用，比如邮件、,IM,和游戏,据尼尔森调查，,SNS,在各类互联网应用占据了最多的用户时间，而在移动互联网上，用户花在移动,SNS,上的时间仅次于电子邮件和网络门户,搜索信息,搜索人物,合作使得,Bing,能提供,Google,所不能提供的内容,Facebook,的博客,Facebook,用户评论,Facebook,用户,profile,Google,依靠,pagerank,技术去推断用户喜好与网页与网页之间的关系，,SNS,数据包含的直观“关系数据”可能削弱这一技术的价值,Facebook,掌握的数据开始挑战,Google,的权威，社会智能挑战机器智能？,美国用户每月用在互联网应用上的时间,单位：百万小时,用户获得信息的来源曾经极度依赖搜索引擎的机器智慧，但未来在,SNS,上的好友和专家组的建议更值得信赖，信息的组织方式从围绕关键字组织网页变化为围绕人组织知识,/,经验，这是更符合现实社会的形式,背景篇,案例篇,36,百度先后推出以百度贴吧、百度知道、百度空间、百度百科为四驾马车的类,SNS,产品群，在内容聚合上取得了一定的成功，且中国不存在类似于,facebook,的垄断者，因此规避了来自,SNS,的风险。,但,电子商务,领域,的垄断者淘宝斩断爬虫事件再次证明了搜索引擎模式面临的固有弊端,理论上，任意垂直领域的信源垄断者都可以威胁到搜索引擎，百度只是入口，大量以流量增值为主要商业模式的“流量中间商” 从搜索引擎大量获取低价流量，将用户引入结构化数据页面，进而产生联络或购买行为。通过提高流量精确性、流量转化率而对流量二次增值，赚取流量差价,入口地位丧失,收入流失,面临正面挑战,数据来源：瑞士信贷中国电子商务报告,淘宝搜索走出站内，成为专注网购的垂直搜索引擎，对处于长期负面舆论之下的百度的流量造成不良影响,与,Bing,及,sogou,合作，迅速补齐后来者的短板,意在所有电子商务相关的流量，而非仅仅淘宝的流量,是大淘宝战略,-,电子商务基础设施的一部分,网购用户寻求购物信息的网站,Baidu,在,SNS,布局良好，却受到电子商务巨头淘宝的冲击,背景篇,案例篇,37,百度开放平台打着开放和用户的幌子，扩大了自身的利益来源同时降低了被垂直领域垄断者管道化的风险,合作伙伴享有的待遇是分级的,豆瓣音乐可以直接在页面播放,酷狗仅显示官方下载按钮,暴风不仅显示官方下载按钮还显示外站下载链接,“,豆瓣音乐,”,搜索结果,“,酷狗,”,搜索结果,开放平台,用户,扩大了利益来源,降低了管道风险,用户渐少点击成本，提升用户效率和体验,扶持一批经过筛选的合作伙伴，震慑垂直垄断者,多了一种搜索付费广告收入来源,“,暴风影音”搜索结果,Baidu,对策,提出开放平台战略,背景篇,案例篇,38,辨识潜在危机,流量增值较小但流量规模大的信源，站内化,以框计算的名义，吸引各路信源与开放数据平台对接,辨识潜在收购机遇,如果有不对接的数据平台，扶持该信源的竞争对手,平衡信源格局,扩大自有信源,确保信源忠于百度,百度成功地通过实施社区战略控制了部分内容，并在搜索结果中优先显示，目前在图片搜索、视频搜索、文档搜索等领域已经出现“站内搜索”倾向,社区战略的“成功”,与社区战略一脉相承的“开放战略”,“站内搜索“成功地帮助百度掌控内容，但部分地损害了搜索引擎的公信力，如百度图片搜索与,google,的差距越来越大,开放平台战略的实施还有待观察，虽然有助于百度避免管道化风险，但百度需要艺术地寻求安全感与控制欲的平衡,其实质是培育忠诚的信源，或者说将信息截留在站内,背景篇,案例篇,39,大淘宝,-,为所有电商提供水、电、煤基础设施,大淘宝平台,消费者,经营者,各种媒体,第三方开发者,物流服务商,政府,银行,电商专业服务商,潜在 参与者,SNS,等信源,独立网店,关联所有信用记录，买卖历史的电子商务买家和卖家的,ID,，降低交易信任成本,放眼全网的导购资讯。解决用户购前和购后遇到的种种问题，优化用户购买流程,获得了我国首张电子商务领域的小额贷款公司营业执照，据传阿里巴巴将获得商业银行牌照,基于物流信息、交易消息和商家,ERP,系统全面打通的淘宝物流宝平台，以及淘宝物流合作伙伴体系和物流服务标准体系,11,月份，,TOP,每天的,API,调用次数已经超过了,9000,万次，超过,1000,个应用在,TOP,上运行，超过,1.5,万个开发者在,TOP,上注册,淘宝,ID,一,淘搜索,阿,里银行,淘宝大物流,开放应用平台,构筑大淘宝生态圈，制定规则和标准，,致力于,成为无所不在、无所不能的电子商务,基础服务的提供商，为电子商务参与者提供水、电、煤等基础,设施,平台组件,背景篇,案例篇,40,李宁电子商务部成立，开始规范网络销售渠道,李宁品牌首家官方网络旗舰店在淘宝商城开业,李宁电商推出网络分销，代销合作的模式,李宁官方商城正式推出,李宁电子商务,IT,平台一期上线,2008.01,2008.04,2008.05,2008.06,2009.07,2007,年底,淘宝网上有超过,700,家店在销售李宁产品,2010,不断拓展多样新类型渠道,以淘宝商城为核心,以官方独立商城为核心,混乱期,成熟电子商务市场的传统企业卖家往往是主流，而这些有货源、有品牌、有资金、有客户的品牌商参与到电子商务中往往不希望受制于单一平台,美国前,10,大,B2C,企业仅有亚马逊一家是纯电子商务企业，其他全部是零售商或品牌厂商的网上商城,中国传统企业往往将淘宝作为积累经验、试错的起点以及流量广告平台，而罕有将淘宝作为电子商务战略核心,网络卖家做大后去淘宝化倾向也很明显,淘宝平台看似强大，管道化危机暗地汹涌,背景篇,案例篇,41,网络卖家,角色,优劣势,淘宝态度与举措,大力扶持：,聚合网络卖家以淘宝的名义向上游议价；让网络卖家专注前台营销，后台物流等由淘宝全程托管,擅长网络营销和服务,但难以获得充足的货源支持,心态,从淘宝,C2C,成长起来的大卖家，将淘宝商城看做升级的契机,业绩,目前是销售业绩排头兵，但随着规模扩大，掣肘日渐明显,那些由线下向线上转型成功的零售商和品牌商们，成为管道化淘宝的主要力量，而那些从淘宝成长起来的，对淘宝依赖性较强的卖家成为淘宝的扶持对象,实体卖家,有线下品牌作为支撑，但不擅长线上零售，,由捧转摔：,在初期非常重视其品牌效应，但随后发生转变，不希望销量被其垄断,希望抓住,EC,机遇的零售或品牌商，将淘宝作为低成本试错机遇，积累经验,业绩增长快速，超越网络卖家指日可待,实体分销商,大力拉拢，,希望说服其放弃网上零售转为网上分销，为网络卖家供货,希望借助,EC,趋势转型，摆脱分销商受制于上下游的被动局面,货源充足，但不善于零售，且面对线上线下渠道冲突态度摇摆,业绩较差,淘宝对策：扶持一批依赖性强的忠诚卖家,背景篇,案例篇,42,淘宝本身不产生信息，但通过不断完善的基础设施插件，对平台的客流、物流、资金流了如指掌，最终打造成端到端透明的信息管道，从而掌控了用户体验和用户界面,入口,挑选,询价,支付,物流,收货,发货,库存,营销,售前,上游,收款,分享,买家版,卖家版,淘宝汇金平台,后台,分析,开放,API,开放,API,开放,API,淘宝对策：打造端到端透明的信息管道,背景篇,案例篇,43,三大策略共同的基石：深度嵌入用户信息消费流程，打造,端到端透明,的信息管道,避免,被信源绕开,管道化风险往往来自信源，尤其是垂直领域的垄断者，电信运营商要避免被服务提供商绕开，应采取加强关注用户体验、大力锻造平台价值、寻找利益共同体三大策略，从另一个角度验证了用户信息、智能管道和聚合平台是电信运营商核心能力三大组件的判断,用户体验：不想绕开,平台价值：想绕绕不开,利益捆绑：,绕开也不怕,端到端透明才能识别影响用户体验的关键环节，实现用户体验最优化,端到端透明才能把握平台增值的关键环节，实现平台价值的最大化,端到端透明才能施以有力的扶持手段，实现管道风险的最小化,王道：,确保前向用户体验，实现前向用户的增长，使得信源出于利益动机心甘情愿地留在运营商平台上,霸道：,平台在实现撮合功能是必须在后向信源的基础上有所增值，增值的环节越多，平台的价值越大，被绕开的可能性就越小,诡道：,扶持亲兵团，平衡垄断力量，必要时候采取资本手段控制若干战略性信源,小结：互联网运营商采取的去管道化策略验证了此前的判断,背景篇,案例篇,44,框架,双边平台如何应对固有的管道化危机,-google,、,baidu,和淘宝,国外标杆电信运营商如何拥抱互联网,以,SNS,为,例，未来的业务如何体现用户信息、聚合平台与智能管道的价值,45,背景篇,案例篇,产业和市场环境：,2010,年韩国移动通信渗透率超过,100%,，数据收入占电信收入比重为,18%,，,SKT,用户份额长期维持在,50%-51%,（政府实施市场份额上限管制）,SKT,合作模式的特色：互联网与移动互联网协同作战模式，在互联网领域通过控股企业布局，在移动互联网领域主要与,CP,合作，充分掌握用户界面,SKT,：,互联网与移动互联网协同致胜,SKT,得益于对,SKC,及内容源控股，现有业务对合作网络依赖较低,SKT,作为面向用户的渠道，只收取订购收入的,10%,作为代理费，从而极大地激发了众多,CP,的热情。此外，,SKT,还推出了一系列针对,CP,的奖励与培育措施，比如定期奖励高访问量或开发出独特内容的优秀,CP,这种,CP,合作模式与和黄,3,和,Vodafone,的,ISP,合作模式的本质区别在于：所有内容和服务以,SKT,的形象提供给用户,背景篇,案例篇,46,在,GREE,之前，日本的,SNS,大部分是,PC,端的，直到,KDDI,于,2006,年,11,月开始投资,GREE,联合推进移动,SNS,服务，目前日本,SNS,用户有,75%,将手机作为接入,SNS,的唯一方式,2006,年,7,月，,KDDI,和,Google,的合作业务正式推出，这是日本手机首次可使用网络搜索服务，,KDDI,还将包括邮件、博客地址簿等业务的,服务器的运营等委托给,Google,从,2010,年,11,月开始，,KDDI,将把在旗下部分,Android,手机中内置,Skype,，,Skype,用户可以在手机上拨打无限制的,Skype,到,Skype,语音通话，且不会被收取任何语音或数据费用。,KDDI,多次充当日本移动互联网第一个吃螃蟹的运营商,定制终端在日本市场的特殊地位导致了运营商可以充分利用终端开放撬动合作网络,KDDI,频频采取“第一”策略是因为,KDDI,认为在竞争中业务的快速部署非常重要,产业和市场环境：日本移动渗透率超过,110%,，数据业务收入占电信收入比重接近,50%,，智能手机渗透率较低（低于,10%,），,K