段磊：3B绩效管理与绩效创新

*,HCG-,汉哲管理咨询（北京）股份有限公司,3B,绩效管理与绩效创新,*,HCG-,汉哲管理咨询（北京）股份有限公司,3B,绩效管理与绩效创新,3B,绩效管理与绩效创新,2015,年,1,北京大学、清华大学特聘教授，北京大学博士、清华大学工商管理硕士，国内知名咨询专家，资深培训师，北京大学人力资源开发与管理研究中心咨询部主任、清华大学中国经济研究中心特聘专家，多家咨询及培训机构之首席专家，多家企业的长期管理顾问。,十年企业管理经验，十五年管理咨询经验，现任汉哲咨询集团总裁，咨询及培训客户超过,1000,家。中企联管理咨询委员会理事，国际项目管理协会,(IPMA),项目管理专家，,2005,中国人力资源管理成果优秀奖获得者，,2005,年最具影响力的管理咨询专家，,2006,中国企业文化建设优秀奖主创者，,2009,山东省科技创新一等奖主创者，,2009,优秀人力资源咨询师，,2009,卓越管理贡献奖获得者。,咨询及培训客户包括但不限于：万达电影、中国国家电网、方兴地产、佳程集团、建业地产、香港置地、远洋嘉业、五矿嘉盛、宇通客车、苏州金龙、东风日产、北京奔驰、株洲雅马哈、壳牌中国、中国石油、可口可乐、颖泰嘉和、恒康医药、骏马化工、临泉化工、华美乐建材、爱施德电讯、卓展百货、山东烟草、菏泽烟草、石家庄烟草、东易日盛装饰、中国建设银行、光大银行、中信银行、民生银行、中国人寿、平安保险、伊利集团、美的集团、北新建材、清华紫光、华帝燃具、中建装备、湖南卫视快乐购、华菱管线、华胜天成、骏马化工、大田集团、爱施德电讯，兵器工业总公司、中国港湾、中国机械设备进出口总公司、北京燃气、中央电视台、国家旅游局、国家文物局、团中央影视中心，等等,2,Han-Consulting Group,全国服务热线：,400-019-8860,汉哲咨询集团介绍,汉哲咨询集团创立于,2003,年，从业十余年来，以战略与组织管控、制度流程咨询、人力资源咨询为核心，已经发展成为拥有九家分子公司、覆盖京津沪蓉等全国重点城市的、拥有数百专家的管理咨询与服务集团。,目前，汉哲咨询集团的管理咨询业务包括战略运营咨询、集团管控咨询、制度与流程咨询、绩效激励咨询、人才培养咨询四大板块，覆盖了企业管理的全业务链，尤其在投资控股集团、制造装备、工程地产、商贸物流、文化产业、公用事业、军工企业等领域，汉哲积累了极为丰富的行业与案例经验。,汉哲咨询集团旗下的“汉哲管理咨询（北京）股份有限公司”（,832830,），是中国第一家在全国中小企业股权转让系统挂牌的管理咨询类上市公司。,3,开篇词：移动互联时代的人才管理,4,5,一、我们面对的，是怎样的时代？,5,6,二、这个时代的人才，他们认为最重要的是什么？,6,7,三、这个时代有哪些典型的企业？,7,8,四，这些企业在人才管理方面做了什么？,8,9,五，站在你老板的角度，他（她）希望你帮他解决什么问题？,9,10,从以上分析，我们不难得出以下交集，也是我们应当在这个时代重点关注的四个方面,人力资源工作必须服务于战略和业务,人力资源经理要对业绩负责,人力资源工作者首先是业务伙伴,人力资源要能够扮演好变革推动者的角色,10,以下进入：,3B,绩效管理与绩效创新,11,本次培训课程的内容,一、绩效管理：面向时代的困惑,二、组织层面：,3B,绩效管理体系设计,三、岗位层面：,KPI,绩效考核体系设计,四、全面绩效管理：过程监控、面谈反馈与结果运用,12,课程内容：关于绩效管理,有关于绩效管理的大讨论,什么是绩效管理,绩效管理、绩效考核与绩效管理循环,绩效管理的价值体现,绩效管理在人力资源体系中的地位与作用,绩效管理体系的构成要素,绩效管理的基本原则与成功关键,绩效管理的常用技术与方法,13,猎狗的故事,14,绩效管理的是与非？,案例讨论一：,15,课程内容：,有关于绩效管理的大讨论,什么是绩效管理,绩效管理、绩效考核与绩效管理循环,绩效管理的价值体现,绩效管理在人力资源体系中的地位与作用,绩效管理体系的构成要素,绩效管理的基本原则与成功关键,绩效管理的常用技术与方法,16,课程内容：,有关于绩效管理的大讨论,什么是绩效管理,绩效管理、绩效考核与绩效管理循环,绩效管理的价值体现,绩效管理在人力资源体系中的地位与作用,绩效管理体系的构成要素,绩效管理的基本原则与成功关键,绩效管理的常用技术与方法,17,绩效管理与绩效考核的区别,一个完整的管理过程,侧重于信息沟通与绩效提高,伴随的管理活动的全过程,事先的沟通与承诺,事后的评估,只出现在特定的时期,侧重于判断和考核,管理过程中的局部环节和手段,绩效管理,（组织层面）,绩效考核,（技术层面）,18,绩效管理循环,绩效管理,循环,绩效辅导,绩效评价,绩效反馈,结果应用,绩效计划,绩效计划,制定公司、部门、个人目标,反复沟通、建立共识,绩效辅导,观察与纪录,中期评估与调整,指导与反馈,绩效评估,个人绩效评估,组织绩效评估,沟通、共识,结果应用,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,绩效反馈,绩效面谈,改进措施,申诉处理,19,课程内容：,有关于绩效管理的大讨论,什么是绩效管理,绩效管理、绩效考核与绩效管理循环,绩效管理的价值体现,绩效管理在人力资源体系中的地位与作用,绩效管理体系的构成要素,绩效管理的基本原则与成功关键,绩效管理的常用技术与方法,20,课程内容：,有关于绩效管理的大讨论,什么是绩效管理,绩效管理、绩效考核与绩效管理循环,绩效管理的价值体现,绩效管理在人力资源体系中的地位与作用,绩效管理体系的构成要素,绩效管理的基本原则与成功关键,绩效管理的常用技术与方法,21,战略人力资源管理系统模型,22,战略人力资源管理系统模型,23,课程内容：,有关于绩效管理的大讨论,什么是绩效管理,绩效管理、绩效考核与绩效管理循环,绩效管理的价值体现,绩效管理在人力资源体系中的地位与作用,绩效管理体系的构成要素,绩效管理的基本原则与成功关键,绩效管理的常用技术与方法,24,绩效管理五大系统,操作系统,大量的绩效考核数据，依靠信息系统的支持和保证,程序系统,绩效管理是个循环？,绩效管理重在过程，过程的环节、表单、标准？,如何保证过程的执行？,指标系统,基于战略的指标制订,分层分类的指标设计,指标管理与维护,目标系统,相对独立的目标管理体系,目标体系与经营预算体系的有效对接,组织系统,绩效考核的各级组织结构是怎样的,各自的责任权限安排？,25,请自我诊断，贵公司的绩效管理体系的五个要素是否完备。,实战案例二：,26,课程内容：,有关于绩效管理的大讨论,什么是绩效管理,绩效管理、绩效考核与绩效管理循环,绩效管理的价值体现,绩效管理在人力资源体系中的地位与作用,绩效管理体系的构成要素,绩效管理的基本原则与成功关键,绩效管理的常用技术与方法,27,课程内容：,有关于绩效管理的大讨论,什么是绩效管理,绩效管理、绩效考核与绩效管理循环,绩效管理的价值体现,绩效管理在人力资源体系中的地位与作用,绩效管理体系的构成要素,绩效管理的基本原则与成功关键,绩效管理的常用技术与方法,28,绩效管理的五类方法,中国式绩效管理的五大范式,基于职责的绩效管理,基于流程的绩效管理,基于战略的绩效管理,基于项目的绩效管理,基于主体评价的绩效管理,29,本次培训课程的内容,一、绩效管理：面向时代的困惑,二、组织层面：,3B,绩效管理体系设计,三、岗位层面：,KPI,绩效考核体系设计,四、全面绩效管理：过程监控、面谈反馈与结果运用,30,如何设计组织绩效目标：,3B,目标设计法,3B,=,BSC + Budget + Benchmarking,预算,外部对标,平衡计分卡,31,案例：,苏州金龙客车战略绩效管理体系设计与实施,颖泰嘉和战略绩效考核体系实施,天津万全战略绩效考核体系运行,32,如何设计组织绩效目标：,3B,目标设计法,3B,=,BSC + Budget + Benchmarking,预算,外部对标,平衡计分卡,33,34,第二个,B :,预算,预算与目标管理的关系？,预算管理委员会,预算管理流程,简单的预算：收与支,收支项目的细化,收支项目的测算依据,案例展示：,34,如何设计组织绩效目标：,3B,目标设计法,3B,=,BSC + Budget + Benchmarking,预算,外部对标,平衡计分卡,35,36,第三个,B :,对标,为什么要开展对标,如何开展对标,对什么？,对标结果如何应用于目标设定？,案例展示：,36,某企业,3B,战略绩效管理体系设计,实战案例一：,37,本次培训课程的内容,一、绩效管理：面向时代的困惑,二、组织层面：,3B,绩效管理体系设计,三、岗位层面：,KPI,绩效考核体系设计,四、全面绩效管理：过程监控、面谈反馈与结果运用,38,39,岗位层面的绩效管理,BSC,KPI,主管、主办,高层、部门负责人,公司目标,员工,39,40,课程内容：,什么是,KPI,？,KPI,的基本特点是什么？,KPI,考核五步法,KPI,考核的基础,-KPI,指标库（,KPI-LIB,）设计,如何筛选,KPI,指标,指标值与权重的设计,指标的标准化与定量化管理,如何对,KPI,考核表进行审核,KPI,考核表设计中的常见问题与错误,40,KPI,（,Key Performance Indicator,，,KPI,），,也称关键业绩指标，是通过对工作特征的分析提炼出的、最能代表工作结果的绩效指标。,41,42,课程内容：,什么是,KPI,？,KPI,的基本特点是什么？,KPI,考核五步法,KPI,考核的基础,-KPI,指标库（,KPI-LIB,）设计,如何筛选,KPI,指标,指标值与权重的设计,指标的标准化与定量化管理,如何对,KPI,考核表进行审核,KPI,考核表设计中的常见问题与错误,42,43,课程内容：,什么是,KPI,？,KPI,的基本特点是什么？,KPI,考核五步法,KPI,考核的基础,-KPI,指标库（,KPI-LIB,）设计,如何筛选,KPI,指标,指标值与权重的设计,指标的标准化与定量化管理,如何对,KPI,考核表进行审核,KPI,考核表设计中的常见问题与错误,43,44,课程内容：,什么是,KPI,？,KPI,的基本特点是什么？,KPI,考核五步法,KPI,考核的基础,-KPI,指标库（,KPI-LIB,）设计,如何筛选,KPI,指标,指标值与权重的设计,指标的标准化与定量化管理,如何对,KPI,考核表进行审核,KPI,考核表设计中的常见问题与错误,44,案例：,中核华兴岗位绩效指标库的设计与应用,45,45,根据给定的岗位说明书，拟制该岗位的,KPI,指标库，并进行检验。,实战案例三：,46,47,课程内容：,什么是,KPI,？,KPI,的基本特点是什么？,KPI,考核五步法,KPI,考核的基础,-KPI,指标库（,KPI-LIB,）设计,如何筛选,KPI,指标,指标值与权重的设计,指标的标准化与定量化管理,如何对,KPI,考核表进行审核,KPI,考核表设计中的常见问题与错误,47,48,课程内容：,什么是,KPI,？,KPI,的基本特点是什么？,KPI,考核五步法,KPI,考核的基础,-KPI,指标库（,KPI-LIB,）设计,如何筛选,KPI,指标,指标值与权重的设计,指标的标准化与定量化管理,如何对,KPI,考核表进行审核,KPI,考核表设计中的常见问题与错误,48,49,课程内容：,什么是,KPI,？,KPI,的基本特点是什么？,KPI,考核五步法,KPI,考核的基础,-KPI,指标库（,KPI-LIB,）设计,如何筛选,KPI,指标,指标值与权重的设计,指标的标准化与定量化管理,如何对,KPI,考核表进行审核,KPI,考核表设计中的常见问题与错误,49,将某项定性指标做定量化处理,实战案例四：,50,51,课程内容：,什么是,KPI,？,KPI,的基本特点是什么？,KPI,考核五步法,KPI,考核的基础,-KPI,指标库（,KPI-LIB,）设计,如何筛选,KPI,指标,指标值与权重的设计,指标的标准化与定量化管理,如何对,KPI,考核表进行审核,KPI,考核表设计中的常见问题与错误,51,52,课程内容：,什么是,KPI,？,KPI,的基本特点是什么？,KPI,考核五步法,KPI,考核的基础,-KPI,指标库（,KPI-LIB,）设计,如何筛选,KPI,指标,指标值与权重的设计,指标的标准化与定量化管理,如何对,KPI,考核表进行审核,KPI,考核表设计中的常见问题与错误,52,设计,W,企业人力资源经理的,2015,年度绩效考核表,实战案例四：,53,本次培训课程的内容,一、绩效管理：面向时代的困惑,二、组织层面：,3B,绩效管理体系设计,三、岗位层面：,KPI,绩效考核体系设计,四、全面绩效管理：过程监控、面谈反馈与结果运用,54,绩效管理循环,绩效管理,循环,绩效辅导,绩效评价,绩效反馈,结果应用,绩效计划,绩效计划,制定公司、部门、个人目标,反复沟通、建立共识,绩效辅导,观察与纪录,中期评估与调整,指导与反馈,绩效评估,个人绩效评估,组织绩效评估,沟通、共识,结果应用,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,绩效反馈,绩效面谈,改进措施,申诉处理,55,56,课程内容：,绩效管理的过程监控与干预,绩效面谈,绩效考核结果运用,56,定期追踪,信息反馈系统的建立,目标评分标准的建立,目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩,按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录,目标管理追踪管制的重点,57,58,课程内容：,绩效管理的过程监控与干预,绩效面谈,绩效考核结果运用,58,绩效面谈：不进行面谈与反馈就达不到指标管理的指标,59,如果不进行绩效面谈,绩 效,面 谈,考核流于形式,无法找到差距,员工不认同考核结果,指标失去执行力,考核失去作用,59,影响绩效面谈的几大障碍,60,认为费时过多，未认真对待,面谈前准备不充分,面谈的气氛控制不好,面谈中缺少工作中的实际例子,员工不清楚自己的业绩表现到底如何,员工不能全面了解自己的优势和不足,员工对考核结果不认同,管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会,导,致,60,【,情景剧,】,经理与小明的绩效面谈,61,经理与小明的绩效面谈,61,两两组队，模拟绩效面谈的全过程。,实战案例五：,62,63,课程内容：,绩效管理的过程监控与干预,绩效面谈,绩效考核结果运用,63,绩效结果的应用,64,应用一：战略指标实现的基本保障,通过一系列系统的绩效管理手段，把战略指标层层分解到部门、岗位；,把绩效管理同战略质询等活动结合起来；,使得绩效成为战略管理工具。,65,应用二：薪酬激励,作为核发业绩工资的重要依据；,作为核发项目结束奖的重要依据；,作为核发年度奖金的重要依据；,作为未来实施股权激励的参考性依据之一；,作为特殊奖励评价的依据；,作为其他激励方式（如：带薪学习）等的参考依据；,66,应用三：任用晋升,作为岗位晋升的基本条件；,作为未来参与岗位竞聘的入门条件；,作为未来个人职业生涯规划的输入条件；,作为未来任职资格晋升的入门条件,67,什么是职业通道,?,总部管理层、,事业部,/,下属企业负责人,总部、事业部、下属企业基层,技术,项目管理,市场商务,财务,人力行政,总部、事业部,/,下属企业部门负责人,职种一：售前,职种二：,施工技术,职种三：,运营维护技术,职种一：,职种二：,职种三：,职种一：,职种二：,职种三：,职种一：,职种二：,职种三：,职种一：,职种二：,职种三：,管理者任职资格模型（领导力模型）,某企业职位序列划分情况,68,某企业任职资格标准,(,部分内容，非全面）,什么是任职资格标准体系,?,69,应用四：人才队伍评价及动态管理,超级明星,10%,中坚力量,25%,中庸者,25%,业绩欠佳者,15%,原地踏步者,15%,被淘汰者,10%,(,持续的,),绩效表现,发,展,潜,力,高,中,低,不达标,达标,卓越,被淘汰者,原地踏步者,业绩不佳者,警告的同时提高针对性的发展支持,中庸者,可考虑发展,中坚力量,计划提升并提供特别的发展指导,中坚力量,进入下一个提拔机会圈,超级明星,规划多种快速发展步骤,70,案例：人才队伍评价及动态管理,业绩,71,应用五：培训需求的输入,评价培训结果,计划和设计培训,实施培训,确定培训需求,绩效差距及改进方向是培训需求输入的最基本、最重要的环节；,72,课程总结,73,本次培训课程的内容,一、绩效管理：面向时代的困惑,二、组织层面：,3B,绩效管理体系设计,三、岗位层面：,KPI,绩效考核体系设计,四、全面绩效管理：过程监控、面谈反馈与结果运用,74,无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行,请看：美国学者对,40,个行业、,160,家企业,10,年运营成果及相关管理因素的比较分析, 让领导人专心经营公司, 留住优秀人才，培养更多人才, 通过兼并和合作成长, 创造能够改变整个产业的创新,四项主要管理实务, 战略必须清晰专注,执行必须毫无瑕疵,企业文化要以绩效为导向, 组织结构要扁平、迅速,四项次要管理实务,4,2,企业成功,75,绩效管理，赋予企业战略落地的有效的执行力,76,谢谢！欢迎提出问题及研讨,77,