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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,0,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,Page,184,SH,目标管理技术,请各位思考：,您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？,11,、企业面临的问题,、企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序,资金问题,技术问题,质量问题,管理问题,人才问题,市场问题,品牌问题,、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析,资金问题,技术问题,质量问题,管理问题,人才问题,市场问题,品牌问题,、企业管理面临的问题,1,、核心问题,如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？,2,、激励问题,如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？,3,、绩效考核问题三大问题,如何实现绩效考核标准量化？,如何实现多项职责的综合平衡？,如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？,4,、企业创新问题,如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？,5,、团队建设问题,如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一，以实现,1+1,2,的团队整体业绩水平的提升？,6,、学习型组织建设问题,如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场危机，实现企业自身的稳定发展？,7,、授权问题,如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？,8,、沟通问题,如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？,9,、管理规范问题,如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，以协调统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？,10,、人际关系融合问题,如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？,13,、绩效考核必须解答的问题,激励,机制,企业,组织,目标,体系,业务,流程,企业,文化,企业业绩（销售收、市场份额、投资收益）,员工,业绩,员工业,绩总和,员工,能力,员工努,力程度,岗位,激励,经营剩余,分享系数,岗位竞,争乘数,资源,乘数,财务,机制,选聘,机制,131,、企业业绩是从哪里来的？,个人业绩函数：,S=rg+(a+vR)-d,S-,员工个人业绩；,r-,资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中层管理人员的大。,g -,员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。,a -,岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。,v-,岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理人员比一般员工小。,R -,经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。,d - -,外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。,1312,、个人业绩函数分析,企业业绩函数：,E=S,i,=1/(1+D),f,r,i,g,i,+(a,i,+v,i,R,i,),(i=1,2,3n),E-,企业业绩；,D-,授权干扰系数；,f-,管理层次数；,n-,企业员工数。,1312,、企业业绩函数分析,132,、五大常规问题,Why,，,who,，,What,，,When,How,。,不以个人好恶为据,是否,公正；,评价人不脱离事实是否,客观,；,不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级,是否,准确,；,不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准,是否,公平,；,不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功,是否,全面,。,1351,、绩效考核的最高标准,10,字标准,136,、绩效考核的困难,三大困难,标准量化；,综合平衡；,横向比较。,1381,：绩效考核的关键环节是什么,?,沟通，再沟通。,二、,SH,目标管理技术的原理分析,21,：基本概念,管理不等于指挥、控制或约束；,计划、组织、人事、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；,管理是通过他人做好工作的意志行为；,管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；,管理是交换，但又不仅仅是交换。,2,1,1,、什么是管理？,目标管理不是计划管理,(Management by planning,）；,目标管理不是对目标的管理（,Not management of objective,）；,目标管理是通过目标实现管理（,Management by objective,）；,目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；,目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。,2,1,2,、什么是目标管理？,管理者,被管理者,作好工作,监督控制、约束惩罚。,重罚轻奖。,不得不努力,他怕什么？己所不欲 ，强加于人。,管理者,被管理者,作好工作,指导鼓励，外加交换。以奖为主。,自己的事，努力作。,他想什么？己之所欲，拱手让人。,科层等级推式管理,关系平等的目标拉式管理,2,1,3,、科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型,SH,的含义为,Subjective-ism Humanity(,主体主义人性化的,),；,SH,目标管理技术的理论前提：人是一种主体性存在。,2,1,4,1,、什么是,SH,目标管理技术？,人生游戏,序号,活动内容及记录标准：,A,、认真地作了；,B,、仅仅形式上作了；,C,、很不情愿地动了动；,D,、不想作也完全没作。,活动记录,A,B,C,D,1,起立；,2,双臂伸直向前，双手上举，掌心向前，双臂向上抬举,10,次；,3,双臂自然落下，扠腰，向左扭转,90,度,3,次，向右转,90,度,3,次；,4,向左转,3,圈，向右转,3,圈；,5,停手，放松，双手平放膝上，掌心向下，默颂“志高头不低，空白鬂与须。横梁齐眼眉，躬行目自举。”,3,分钟；,6,默颂“，,7654321”21,遍。,7,向左伸出左脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为右边的同桌，擦拭皮革上的尘土；,8,向右伸出右脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为左边的同桌，擦拭皮革上的尘土；,9,起立，右转，用右手重击右边同桌的右肩背,3,下，左肩背,3,下；,10,对向转，手伸到对方的口袋里，对方不得阻拦，,1,分钟时间，拿到的就归自己所有。,回顾上述,10,个活动，并真实性地做出记录，并在您的活动记录对应栏画上勾；,反思，上述,10,个活动中，为什么有的我自己没有做，有的又作了。,自我意识；,自我决定；,自我肯定；,自我中心；,无限欲望；,自我异化。,2,1,4,1,1,、主体主义人性假设的六大规定性,SH,目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。,SH,目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等；,SH,目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严；,SH,目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；,SH,目标管理技术是,SM,管理模式的操作技术。,2,1,4,2,、什么是,SH,目标管理技术？,2,2,、,SH,目标管理技术的原理,2,2,1,、 用户评价的约束原理,与利益独立，责任完全的用户之间的联系，是一种商品交换关系，是一种硬约束关系；,谁能抱怨客户不识货？,2,2,1,、 用户评价的约束原理,取土,检验,上釉,烧制,成形,和泥,经销,使用,价值,购买接受,价值评估,222,、自主选择的负责原理,谁也不会对自主选择的结果有怨言,；,抓阄选择是古今中外在选择协调困难时普遍选用的通招。,222,、自主选择的意志作用过程,自我选择,自我证实,自我否定,行动：事实证实,自我再选择,语言：辩护证实,意志实现,意志坚守,意志改变,222,、非自主选择的意志作用过程,接受命令,被动行动,我说是,语言：听话的下属,观望等待,行动：不得不服从,意志否定,意志折磨,意志舒缓,223,、边际对比的激励原理,边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。,生,死、失、辱,任何人都会做出求生、求得、求荣的选择。,223,、边际对比的激励原理,得,荣,2241,、变化比率的比较原理,没有基数差别，没有量纲差别，才能进行真正的比较。持续不断的发展变化比率的比较，会把前提条件上的差异弱化得微不足道。,变化的比率,买卖发大财,每人发,5,张牌，选花点最大的一张（不分花色）确立为基标，亮在一边，不能换；,牌主将其余,4,张用于与他人交换；,交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选择的基标，若违犯，交换对象可从他的牌中选择任何一张交换对象需要的牌；,第一市开始，限时,1,分钟，由牌主自由选择与人交换，看谁能以最快的速度通过交换实现花点数的最大增加；,花点呈循环增加，依次为,1,，,2,，,3,，,4,，,5,，,6,，,7,，,8,，,9,，,10,，,11,，,12,，,13,，,1,最后以基标,X,为准计算，分别为,X+1,，,X+2,，,X+3,，,X+4,，假设,X,为,5,，换牌结束后的牌为,8,，,9,，,12,，,12,，其得分为,2+2+4+5=13,；,得分不计第二轮，若最后的牌有小于基标的，计为负分，比如上例，若,4,张牌为,3,，,6,，,9,，,13,，其得分为,-3-1+1+4=1,；,把最大花点牌确立为基标，第二市开始，限时,1,分钟,第二市计分后确立第三市的基标，第三市开始，限时,1,分钟,第三市计分；,三市累计得分最高者为胜。,买卖发大财,记分表,交换市序,基标,得分,X+1,得分,X+2,得分,X+3,得分,X+4,得分,总分,1,2,3,2242,、变化比率的比较原理,例：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销售公司实现销售收入,1000,万元，销售费用为,120,万元，包括销售人员工资奖金和福利开支、广告费、人员办公费、旅差费、公关交际费。其销售费用率为,1201000=12%,。实施目标管理，销售公司经理制定了当年降低,10%,的销售费用率的目标。当年销售费用率为,12%,（,1-10%,）,=,10.8%,。假设销售收入不变，销售费用只有不超过,120,（,1-10%,）,=108,万元才能达标。若销售公司经理又制定了下年降低,8%,的销售费用率的目标。下年销售费用率为,10.8%,（,1-8%,）,=,9.936%,，假设销售收入不变，销售费用只有不超过,1089.936%,=,107.3008,万元才能达标。,例：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业部实现税后利润率,1500,万元，全年平均占用资金,10000,万元，其利润率为,150%,。实施目标管理，事业部经理制定了当年提高,10%,的利润率的目标。当年利润率为,15%,（,1+10%,）,=,16.5,%,。假设资金占用增加了,5000,万元，当年利润只有达到（,10000+5000,）,16.5,%=2475,万元才能达标。若事业部又制定了下年增长,5%,的利润率的目标。下年的利润率为,16.5%,（,1+5%,）,=,17.325%,。假设新增加投资,5000,万元，下年利润只有达到（,15000+5000,）,17.325,%=3465,万元才能达标。,2243,、变化比率的比较原理,例：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某公司实现税后利润率,4000,万元，自有净资产,20000,万元，其利润率为,20%,。实施目标管理，公司总经理制定了当年提高,10%,的利润率的目标。当年投资回报率为,20%,（,1+10%,）,=22%,。假设追加投资，增加净资产,5000,万元，当年净利润只有达到（,20000+5000,）,22%=5500,万元才能达标。若公司又制定了下年增长,5%,的投资回报率的目标。下年的投资回报率为,22%,（,1+5%,）,=23.1%,。假设又新增加投资，新增净资产,10000,万元，下年净利润只有达到,（,25000+5000,）,23.1%=6930,元才能达标。,2244,、变化比率的比较原理,225,、持续改善的创新原理,千斤顶原理,-,持续累加的小变化也可创造出大奇迹；,老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。,226,、目标分类的整合原理,分类是综合平衡的基础，细分其类，才能凸现其各自的价值。各自的价值得到了应有的体现，整合也就实现了。,第一步，分析工作形成的产品和服务的用户，根据用户类型理清岗位工作的全部职责；,第二步，把所有职责按照用户要求都设立成管理目标；,第三步，将所有目标划分为四类：,一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。,企业的核心目标可集中概括为三类：,企业投资回报率的增长率；,利润率的增长率；,成本费用率的下降比率。,2,3,5,1,、目标分类整合的方法,其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年净利润与企业净资产的比率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回报的变化情况。这是企业经营领导人普遍选择的核心目标。,其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成利润中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心目标。,其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作效率的变化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、财、物数量与职责关联业绩的比率，相对上年的降低变化比率。它是难以改造成利润中心的单位部门和岗位角色个人普遍选择的核心目标。,2,3,5,1,、目标分类整合的方法,二是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标的达标，这就是指标目标。,三是常规性的岗位工作职责，根据其用户分类，确立为责任目标。,四是非常规性的临时性工作任务，包括突击性、阶段性工作和上司临时交办的工作。它可以确立为项目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间进程确立成目标。,2,3,5,1,、目标分类整合的方法,第四步，对核心目标和非核心目标分类分别考核：,对非核心目标只进行过程性的月度考核，实行两档记分考核，分别记为不达标、达标两个绩效水平。,对核心目标只在年终实行三档记分考核，分别为不达标、达标、超标三个绩效水平。,第五步，年终总评把核心目标考核成绩与月度非核心目标的考核成绩，综合起来计算总的绩效考核得分。,2,3,5,1,、目标分类整合的方法,全胜集团上年经营总收入为,22,亿元，人力资源总费用为,440,万元，其中包括,26,人的人头费、办公费、房屋设备费、招聘广告费、培训专家费、外出学习费等。其人力资源费用的经营收入比率为,440/220000=0.2%,。人力资源部丁经理确立了降低人力资源费用率,10%,的核心目标，即当年的人力资源总费用与集团经营总收入的比率为,0.18%,。集团当年的经营收目标为,30,亿元，其人力资源总费用最高为,3000000.18%=540,万元。净降费用,60,万元，其具体分解如下表：,2,3,5,1,、目标分类整合的方法,目标分类,目标要素,(Ni),目标要求,用户,核心目标,成本费用率的降低率,在上年的基础上降低,10%,。,指标,目标,培训费,47.2,万元,(,主要是外出学习培训,),财务部,人头费用,6,万元,(,其中比例减员,4.8,万元,加班费,1.2,万元,),每月,0.5,万元,财务部,办公费用,4.8,万元,(,其中,:,电话费,1,万元,旅差费,3.8,万元,),每月,0.4,万元,财务部,设备费用,2.4,万元,(,其中：办公用房,2,万元，电脑,0.4,万元,),每月,0.2,万元,财务部,责任,目标,人员选聘,保证各单位部门用人需要，,100%,地按单位部门用人所需提供人才,各单位部门,培训开发,保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率,100%,各单位部门,绩考服务,100%,地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率,1%,以下,全体员工,薪资管理,保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费用率低于同行,5%,财务部,劳资关系融和,减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于,10%,总经理,项目目标,工作评价,对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价,总经理,2,3,5,1,、目标分类整合的方法,2,2,7,、目标明确的行为原理,行为是由意志诱导的，而意志又是需求或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。,2,2,7,、目标明确的行为原理,2,2,8,、广泛参与的融合原理,参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。,2,2,9,、充分沟通的信任原理,矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也增加信任。信任与沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。,2,2,10,、斜坡推球的渐进原理,海尔发展定律。市场竞争和企业内部员工的惰性这两支下滑的巨大压力下，只能靠规范、精细的管理来推动持续渐进的发展。不过水滴能石穿，持续渐进、小步快跑也能创造大奇迹。,2,2,10,、斜坡推球的渐进原理,员工的惰性,+,市场竞争的压力,科学化精细化管理的推动力,企业文化和目标体系的牵引力,2,2,11,、领导服务的平等原理,单位部门的业绩就是单位部门领导人的业绩。只要领导人拉下架子，平等对待单位部门这个团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。吴起常胜即胜在此。,2,2,12,、权随事授的匹配原理,只有什么枪，就只能 打什么仗；不给枪，就不能打仗。要让打什么仗，就必须给什么枪。给支木头枪，让去打冲锋，就只能是昏张。,2,3,、,SH,目标管理技术与传统目标管理的实施技术的关系,2,3,1,、,SH,目标管理技术与传统目标管理技术的关系界定,SH,目标管理技术是针对传统的目标管理技术的局限性而开发的一套目标管理实施技术方法体系。,加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。,对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工资、奖金和晋职任用、培训发展等挂起钩来。,只要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。,在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最高目标。,2,3,2,、它突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限,例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本,(,材料成本、能量耗用成本、人工成本,),和费用,(,管理费等期间费用,),为,4200,元,/,吨。实施目标管理，甲分厂厂长确立的目标为降低成本费用率,10%,，乙分厂厂长确立的目标为,8%,，最后都实现了,10%,的降低率。若绩效考核计分，对达成目标给予,10,倍的权重，对超目标只给予,1,倍的权重，二人的绩效考核得分会发生很大的差距。若把每个百分点记为一个单位，则有：,甲为：,1010=100,分 乙为：,810+21=82,分。,尽管都是实现的,10%,的成本费用降低率，但自我选择的目标值不同，使其最后的绩效考核成绩得分也完全不同。,2,3,2,、突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限,任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测到它的发生是自己的无知。,要突破这一局限性，途径有二：,一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使自身不断学习，提高对未来的分析预测能力；,二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策，让领导人和管理者承认自己知识的局限性，并制度化地吸纳下属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务，随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又会对自己的事业带来影响的事情做出事先安排。,2,3,3,、它突破了“未来不确定，目标确定难”的局限,人为什么会不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？原因有二：,一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作为人应具有的行为；,二是无知导致的无畏,盲目行事。,突破第一原因造成的本局限的办法途径是通过目标考核激励制度和目标选择激励制度，让人欲懒不能。,突破第二原因造成的本局限的办法途径是通过强化目标跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥不能。,2,3,4,、它突破了“强调自觉自治，但实现自觉自治难”的局限,突破这一局限的,SH,目标管理技术是对所有工作职责在分类的基础上全部目标化。方法为目标分类整合法。,2,3,5,、它突破了“过分强调少数目标的设定及其达成,降低企业的整体效率”的局限,精确的绩效评价问题。,SH,目标管理技术是借助于目标族系的分析、设置和员工目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度问题的。,横向比较问题。,对企业经营领导人的绩效评价是一个社会横向比较定位问题，但对企业内部其它岗位个人的绩效评价则是一个企业内部的横向比较定位问题。实现精确的横向比较，,SH,目标管理技术是借助于选择变化比率作为核心目标，和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。,2,3,6,、它突破了“能提供精确的绩效评价，但进行横向比较难”的局限,目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担人的内在驱动力和外在压力就越大。,但目标管理并不强调只设立短周期目标，更不强调只用一个目标周期进行管理。,SH,目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计划，使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。,融合了多种周期的目标，目标设立上的短期化倾向也就可以有效避免了。,2,3,7,1,、它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局限,3,年中期目标,工作日目标,（上跳确立,3,年中期目标）,第,3,年,第,1,年,年度目标,（上跳确立年度中期目标）,第,4,季,第,1,季,季度目标,（上跳确立季度目标）,第,3,月,第,1,月,月度目标,（上跳确立月度目标）,第,30,日,第,1,日,2,3,7,2,、它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局限,实施目标管理导致管理成本增加，主要有三种原因：,一是确立目标必须相对全面地进行企业发展环境和发展资源需求变化预测。这种预测带来的成本，相比不实施目标管理可能是一种净增加。因为不实施目标管理可不作预测，而仅仅根据现时市场环境的变化适时调整。,二是目标分解中的讨价还价带来的主管时间成本、会议成本、办公成本等的增加。,三是实施目标管理之后，部门单位之间、岗位角色个人之间的配合协调动机的削弱，带来的企业整体效益的降低。,2,3,8,1,、它突破了“可能会增加管理成本”的局限,在第一种情况下，成本的增加，会带来企业整体效益的增加，这种成本实际上就成了一种投资。因为不作科学预测的随机决策往往会因为没有预料到的企业内、外部环境的变化而造成损失或机遇的丧失。,而第二种情况的成本增加，完全可以通过避免目标的由上而下的分解而避免，这是,SH,目标管理技术重点强调的一点，岗位角色个人的目标体系只能主要由其本人选择确立，上司或主管不能越俎代庖。,第三情况的成本增加，则纯粹是目标管理实施方案的问题，是目标设立不当等原因造成的。,SH,目标管理技术强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，这种成本的增加就完全不再会发生。,2,3,8,2,、它突破了“可能会增加管理成本”的局限,实施目标管理所设立的目标，必须保持相对的稳定，但这种稳定并不需要绝对化，使之变成一种一成不变的刚性约束。,SH,目标管理技术强调实施滚动目标法，实际上就已突破了这一局限。,滚动确立各期目标，也就是对下一周期的目标确立的条件假设进行重新审视和目标的调整，使之避免因对企业未来环境变化预测不准确而造成的目标确立失误，从而保证能更好地适应企业内外部环境的发展变化。,2,3,9,、它突破了“目标刚性的危害” 的局限,2,4,、,SH,目标管理技术是对海尔,OEC,管理模式的科学提炼和升华,2,4,1,、人性理论的升化,X,Y,理论,主体人理论,2,4,2,、结构科学化,目标体系；,日清体系；,激励机制。,企业文化；,目标体系；,组织架构；,激励机制；,流程网络。,2,4,3,、目标选择自主性深化,三个好一点,岗位角色完全自主选择,2,4,4,、工作评价主体深化,市场链管理,用户关系管理,2,4,5,、横向比较基础科学化,效益值比较,变化率比较,2,4,6,、员工发展管理科学化,简单的职业生涯设计,员工发展管理,2,5,、,SH,目标管理技术的构成,2,5,1,、企业的构成与运行,经营目标,企业组织,岗位角色,业务流程,企业文化,投资人,经营人,管理人,劳动者,国家政府,社会公民,产品客户,创办人,合作伙伴,相生,约束、认同、支持,相克,展现、吸引、获取,产品供给,2,5,2,、构成,SH,目标管理技术的五大工作,分析重构业务流程,健全完善激励机制,规范认同企业目标,构建规范企业文化,规范组织架构和运行,三、,SH,目标管理技术的操作程序,31,、构建企业激励机制,311,、建立目标考核激励制度,要解决的问题：让员工明了：,在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？,把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。,激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。,绩考相对位置,奖,金,加,薪,晋,职,出国,培训,国内,培训,出国,旅游,国内,旅游,带薪假,降,薪,降,职,解,聘,顶尖,5%,年薪,80%,2,级,1,级,或,1,周,或,2,周,510%,年薪,60%,2,级,候升,或,1,周,或,3,天,或,1,周,或,15,天,1020%,年薪,40%,1,级,预选,或,1,周,或,3,天,或,1,周,或,15,天,2030%,年薪,20%,1,级,或,3,天,或,3,天,或,1,周,3040%,年薪,10%,1,级,4050%,0.5,级,5090%,9095%,1,级,9598%,1,级,1,级,最后,2%,是,合计,40%,50%,20%,5%,30%,20%,30%,30%,8%,3%,2%,311,1,、管理、技术人员激励实施量表,311,2,、普通员工激励实施量表,绩考相对位置,奖,金,加,薪,出国,旅游,国内,旅游,带薪假,其它,其它,其它,降,薪,降,职,解,聘,顶尖,5%,年薪,80%,2,级,或,7,天,或,10,天,510%,年薪,60%,2,级,或,5,天,或,1,周,或,15,天,1020%,年薪,40%,1,级,或,3,天,或,15,天,2030%,年薪,20%,1,级,或,1,周,3040%,年薪,10%,1,级,4050%,0.5,级,5090%,9095%,1,级,9598%,1,级,1,级,最后,2%,是,合计,40%,50%,20%,30%,30%,8%,3%,2%,要解决的问题：,把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他自已选择确立他的工作目标。,任何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标，能够选择低目标，绝不会选择高目标。,与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。,312,、建立目标选择激励制度,结义出英雄,游戏第一、第二回合的玩法,6,人一组，抽牌确定联手团队，由其中三个隔位人构成；,一副扑克，每人,9,张，按“跑得快”玩；,牌摸完之后，联手三人交换读牌，三人相互秘密换牌,3,次，每次,3,张；,六人中有五人跑了，这一回合就结束了，开始计分。,游戏第三、第四回合的玩法,6,人一组，抽牌确定联手团队，由其中三个隔位人构成；,一副扑克，每人,9,张，按“跑得快”玩，但牌必须摊在自己面前，其他,5,人都能清楚看到；,联手三人相互公开换牌,3,次，每次,3,张；,出牌时，联手三人共同谋划；,当联手成员为难时，其它两人可主动换牌助其过关；,六人中有五人都跑了，这一回合就结束了，开始计分。,计分方法,最后没有跑掉的牌的张数记为负分；,独斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的总张数为其总得分；,联手成员手中的牌打完了，他人手中牌的总张数,1/3+,三人总得分,1/3,；,一共斗六个回合，每玩一个回合，独斗英雄与联团成员轮换一次，累计得分最高者为优胜者。,结义出英雄,计分表,第回合 牌主,独斗,1,独斗,2,联团,1,联团,2,总分,1,2,3,4,5,6,3121,、员工目标考核绝对成绩计算模型,W=(s,2,Y,j,T,o,+s,-2,T,c,) N,i,Z,i,+ q,r,T,fr,N,i,Z,i,= (,s,2,Y,j,T,o,+s,-2,T,c,) + q,r,T,fr,N,i,Z,i,3122,、模型分析,W,为员工目标考核绝对成绩；,s,为年终目标考核达标评价记分权数；,T,o,为自定目标得分，一般按投资回报率、利润率或成本,费用率的变化率的绝对数乘以,100,；,Y,j,为目标实现情况取值，达到目标为,1,，未达到目标为,0,；,T,C,为超目标贡献增长率，计算指标同,T,0,；,N,i,为非核心目标的第,i,种目标月度达标情况，达到目标,为,1,，未达到目标为,0,；,Z,i,为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一,种评定；,q,r,为对第,r,级上司核心目标实现值的贡献记分评价权数；,T,fr,为对第,r,级上司核心目标的实现值。,s,的赋值可在,2-5,之间，其取值加大，,T,C,的绩效得分贡献则会相对缩小，则可加大目标考核达标记分与超标记分的差距，使员工更看重确立有难度而努力可达到的目标，而不是确立尽可能低的目标，以降低目标达成的难度，增加达标保险系数，以获取超目标的奖励。反之相反。,r,为第,r,级上司，一般为,1,，,2,。员工不能对远隔多级的上司的业绩负责。,q,r,的赋值应为递减的，依次可为,4,、,1,，,q,r,不能大于,10,。,3123,、模型分析,3123,例、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表,目标分类,目标要素,(N,i,),12,个月的达标情况统计,(Y,j,),T,o,s,2,Y,j,T,0,s=2,T,C,Z,i,N,i,Z,i,q,r,T,fr,达标记为,1,未达标记为,0,核心目标,费用降低率,10,40,0,丁经理只有一级上司， ,q,r,为,5,，其上,司核心目标实现值为,6%,，即,65,。,指标目标,培训费,10,2,0.2,2,人头费用,6,6,0.05,0.3,办公费用,11,1,0.03,0.33,设备费用,11,1,0.02,0.22,责任目标,人员选聘,10,2,0.15,1.5.,培训开发,9,3,0.10,0.9,绩考服务,8,4,0.15,1.2,薪资管理,12,0,0.10,1.2,劳资融和,11,1,0.05,0.55,项目目标,工作评价,12,0,0.15,1.8,合计,100,20,10,40,0,1,10,30,W=,(,s,2,Y,j,T,0,+s,-2,T,c,) + q,r,T,fr,N,i,Z,i,= W=(4110+1/40)+30 10,=700,我们把在企业内达到平均绩效水平的成绩定为,50,分，则有员工目标考核相对成绩的计算模型：,H,i,=W,i,/(W,i,),/N50%,3124,、员工目标考核相对成绩计算模型,41241,、员工目标考核相对成绩计算模型,H,为员工目标考核相对成绩，是特定员工,的绩效成绩在企业内的名次排序比较值；,W,i,为第,i,个员工的目标考核绝对成绩得分；,N,为企业员工总数；,全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为,500,分，即（ ,W,i,）,/ N=500,。,丁经理的目标考核相对成绩为,700,/,50050%=70,分。即丁经理的考核成绩居于全集团的前,30%,位。,312,1,、员工绩效综合考核绝对成绩计算模型,W=(Y,j,T,o,+T,f,+T,rf,)N,i,Z,i,3122,、模型分析,W,为员工目标考核绝对成绩；,T,o,为员工个人自定核心目标，一般按投资回报率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以,100,，它可用以反映员工的主观动机和能力对他工作绩效的影响；,Y,j,为员工个人自定核心目标的实际实现情况取值，达标为,1,，未达标为,0,；,T,f,为员工个人实际达成的核心目标值，计算指标同,T,0,，它可用以反映员工个人通过核心目标的实现对他工作绩效的影响；,T,rf,为上司核心目标的实际实现值，我们让单位部门主管的目标体系直接等同于单位部门的目标体系，它就可以用以反映员工个人团队关联动机和努力对他工作绩效的影响；,N,i,为非核心目标的第,i,种目标月度达标情况，达到目标为,1,，未达到目标，但达到目标值的,80%,为,0,，仅仅达到目标值的,80%,为,1,；,Z,i,为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一种评定。,3123,、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表,目标分类,目标要素,(N,i,),12,个月的达标情况统计,(Y,j,),绩效影响因子,达标记为,1,仅达值高于,80%,为,0,达成值低于,80%,为,-1,T,o,T,f,T,rf,Z,i,N,i,Z,i,核心目标,费用降低率,10,10,8,指标目标,培训费,10,2,0.2,2,人头费用,7,4,-1,0.05,0.3,办公费用,11,1,0.03,0.33,设备费用,11,1,0.02,0.22,责任目标,人员选聘,10,2,0.15,1.5.,培训开发,9,3,0.10,0.9,绩考服务,9,2,-1,0.15,1.2,薪资管理,12,0,0.10,1.2,劳资融和,11,1,0.05,0.55,项目目标,工作评价,12,0,0.15,1.8,合计,100,20,10,40,0,1,10,W=,(,Y,j,T,0,+T,f,+,r,T,rf,)N,i,Z,i,= (110+10+8)10,=280,我们把在企业内达到平均绩效水平的成绩定为,50,分，则有员工目标考核相对成绩的计算模型：,H,i,=W,i,/(W,i,),/N50%,312,4,、员工绩效综合考核相对成绩计算模型,H,为员工目标考核相对成绩，是特定员工,的绩效成绩在企业内的名次排序比较值；,W,i,为第,i,个员工的目标考核绝对成绩得分；,N,为企业员工总数；,全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为,210,分，即（,W,i,）,/N=210,。,丁经理的目标考核相对成绩为,280,/,21050%=66.7,分。即丁经理的考核成绩居于全集团的前,33 . 34%,位。,312,5,、员工绩效综合考核相对成绩计算模型,313,、正式颁布企业的目标激励制度和目标选择激励制度，并广泛宣传、讨论、学习，让每个成员都明了其规范,要解决的问题：让每个员工都明了：,什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励？,什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？,我怎样对自己的行为负责？,314,、策划激励制度取信于人的典型事件，启动企业激励机制,要解决的问题：打消员工心中的疑虑：,这些制度会真正贯彻吗？,大奖会兑现吗？,案例：,商鞅变法前的搬木授奖；,海尔禁抢财物和砸冰箱；,钟沛在南京木器厂的禁烟。,32,、认同企业组织目标,321,、在员工普遍参与下，共同讨论确定企业的核心价值观念和经营宗旨,要解决的问题：,企业为什么要存在，为什么要发展？,企业怎样才能存在，怎样才能发展？,必有的内涵,企业与社会的关系；,投资者与劳动者的关系；,管理者与被管理者的关系；,员工之间的关系。,322,、在员工普遍参与下，讨论分析社会发展和社会需求及其发展变化趋势，企业现有资源和可能发展积累的资源，找出需求和资源的重合区，在此基础上制定企业的中长期发展战略规划,要解决的问题,企业资源现状：总量、特点怎样？,社会需求发展趋势：影响自己企业市场的消费结构、技术发展、产品生命、替代产品的趋势如何？,企业还能发展和积累什么样、多大规模的资源？,二者的现在和将来的重合区在哪里？,3221,、战略选择分析,A,B,C,D,E,F,G,现在的社会需求,发展的社会需求,企业现有资源状况,企业发展后的资源状况,不变的需求,企业持续拥有的资源,A,、,F,可用现有资源维持的业务；,B,、,G,必须调整的业务；,C,用现有资源发展的业务；,D,、,E,须用发展的资源发展的业务。,323,、在员工普遍参与下，根据中长期发展战略规划制定年度目标计划,要解决的问题：,按照企业中长期发展战略规划，本年必须达到什么目标？,怎么达到目标？,每个时段必须作什么？,作到什么程度？,由谁,哪个单位部门来作？,33,、实施员工发展管理,331,、进行个人职业生涯设计，制定个人发展规划,要解决的问题；,每一个员工个人的发展空间在哪里？,企业发展与员工个人发展能否实现关联？,该员工能否在本企业实现其应有发展？,332,、由岗位角色个人填写,员工自我发展计划表,要解决的问题：让员工自己作出安排：,本年度个人计划有哪些自我发展？,在哪些方面实现自我超越？,3321,、员工自我发展计划表,姓名,性别,履职岗位,年龄,到岗时间,上司姓名职务,上年工作达成的最优目标记录,1,2,3,本年刷新的工作目标记录,1,计划措施,2,计划措施,3,计划措施,技能,更新,上年,当年,获得途径,知识,更新,上年,当年,获得途径,333,、年底由岗位角色个人对照,员工自我发展计划表,进行总结，分析本年度增添了一些什么新技能、新知识、新观念，在自我的工作目标中创造了哪些新记录，并填写,简历管理表,，由直接上司审核后送人力资源部进行档案更新。,要解决的问题：,本年度个人有哪些自我发展和自我超越？,能否安排担任新的职责？,姓名,性别,履职岗位,年龄,到岗时间,上司姓名职务,沉淀简历（最后学历及主要履职部门和职务）,时间,单位部门,职务,证明人,证明人联系电话,上年工作达成的最优目标记录,1,2,3,本年刷新的工作目标记录,1,2,3,技能,更新,上年,当年,知识,更新,上年,当年,观念,更新,上年,当年,3331,、简历管理表,34,、用户关系的分析,341,、根据自己现任岗位分析自己的岗位职责，并填写,现任岗位职责分析表,要解决的问题：让员工明了：,现任岗位要求我作什么，作到什么程度？,个人是怎样理解所承担的职责的？,岗位名称,直接上司岗位名称,直接下属岗位名称,按岗位职责内容，分条拟写，不交叉，漏项,编号,内容,评价标准,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,请按职责的重要程度、易难程度进行排序,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,3411,、现任岗位职责分析表,342,、岗位角色个人分析自己的岗位工作所服务的用户，由用户要求确定工作职责,要解决的问题；让员工明了：,谁是我工作所形成的产品和服务的用户？,他们对我工作的产品有何要求？,343,、对照,现任岗位职责表,进行自己工作形成的产品和服务的用户关系分析,要解决的问题：让员工明了：,我工作的价值在哪里？,由用户来评价我的工作，标准会是什么？,我该如何分配我的精力和时间？,岗位名称,直接上司岗位名称,直接下属岗位名称,您工作所形成的产品和服务有哪些？分条拟写。,编,号,产品或服务内容和名称,用户岗位名称,（外部用户填公众）,用户用您的产品的原因,用户满意的标准,用户的评价,排序,能月付,X,元,A,B,C,D,E,F,G,H,I,K,3431,、用户关系分析表,35,、岗位角色个人目标体系的拟订,351,、广泛讨论宣传企业中长期发展战略规划和年度目标计划，让每一个员工在明了企业中长期发展战略和年度目标计划的前提下，思考个人的年度绩效目标要素和目标要求,要解决的问题；让员工明了：,我能为企业中长期战略目标和年度目标计划的实现作什么？,最高我能作到什么程度？,352,、分析保障核心目标达成的有量纲指标目标，选择三到五个重要的目标，作为岗位角色个人的目标体系中的指标目标,要解决的问题：让员工明了：,保证我的工作核心目标达成的关键工作有哪些？,这些关键性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目标的达成？,达成指标目标的关键措施是什么？,3521,、核心目标达成的指标目标分析表,岗位名称,直接上司岗位名称,目标,分类,序,号,目标,名称,权重,排序,指标目标选择,目标指标,关键措施,核心,目标,0,保障核心目标达成,的有量纲数量指标,1,2,3,4,5,6,7,8,9,353,、将用户关系分析所确定的工作职责分解成绩效目标要素，并进行分类，确定核心目标、责任目标、项目目标、由核心目标分解来的指标目标,要解决的问题；让员工明了：,自己岗位工作的核心目标是什么？,自己岗位工作的指标目标是什么？,自己岗位工作的项目目标是什么？,自己岗位工作的责任目标是什么？,354,、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗位角色重新审定和调整所订各项目标,要解决的问题：,岗位角色自己所订核心目标是否过低或过高？,对核心目标订立过低施加一定的心理压力；,提醒核心目标订立过高者审视其达成的措施力度。,355,、岗位角色个人根据岗位的工作职责重要性、履行难度初步确定非核心目标的权重,要解决的问题：让员工明了：,什么目标的达成对企业发展影响最大、次大？,什么目标的达成对自己绩效得分影响最大、次大？,我应该如何分配自己的精力和时间？,3551,、岗位工作目标权重分析表,岗位名称,直接上司岗位名,隔级上司岗位名,直接下属岗位名称,(,同一种岗位有多人的写明,1X,人,),编,号,1,2,3,4,5,6,7,8,产品或服务名称,用户岗位名称（外部用户填公众）,用户评价权数,（用户所支付价值物排序倒数,/*50%,）,易难度评价权数（本人所作易难度排序数,/*50%,）,目标权,重确定,工作价值,
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